EPC是設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的縮寫，起源于西方國家私營建設單位的一種項目總承包模式，其核心目的是從建設單位角度控制造價和工期，從而達到將設計、采購、施工等環(huán)節(jié)高效融合的目的。
我國政府也在大力推行工程總承包模式，出臺了一系列的政策與文件。2011年7月發(fā)布了新修訂的《建筑法》，增加了工程總承包的相關實施條款，規(guī)范了承發(fā)包雙方的權力和義務，使得工程總承包有了法律上的支持。2016年2月-5月，《關于進一步加強城市規(guī)劃建設管理工作的若干意見》《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》相繼發(fā)布，進一步要求建設項目組織實施改革，推廣工程總承包制，完善工程中承包管理制度。2018年1月1日《建設項目工程總承包管理規(guī)范》正式實施，2018年3月住房和城鄉(xiāng)建設部正式出臺《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，健全工程總承包管理制度。各省市也陸續(xù)推出促進總承包發(fā)展的政策百余份。
目前EPC模式在國內如火如荼，EPC總承包項目基本分為由施工單位或設計單位擔任EPC總承包商的運作項目。作為大型央企的施工企業(yè)對設計的整合潛力是巨大的，施工單位持有多個行業(yè)的甲級設計資質已為常態(tài)，2017年7月11日，住建部發(fā)布《住房城鄉(xiāng)建設部辦公廳關于同意上海、深圳市開展工程總承包企業(yè)編制施工圖設計文件試點的復函》，同意在上海、深圳市開展工程總承包商編制施工圖文件試點。2020年3月正式實施的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》引入設計施工雙資質，兩種模式之爭，愈演愈烈。
設計在EPC活動中起著牽頭作用。工程實施階段以發(fā)布的施工圖為依據(jù)，材料設備的供應也是以設計出具的技術要求為前提，設計進度和質量直接影響工程成本、進度、質量三大目標的實現(xiàn)。設計單位具備的技術優(yōu)勢使其在總承包模式之爭中占據(jù)著天然優(yōu)勢。
設計（Engineering）是將項目發(fā)包人要求轉化為項目產(chǎn)品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計成果的過程。設計在總承包項目中起到“龍頭”的作用，貫穿在整個項目的運行過程中。項目管理中需做好以設計為先導的管理工作，充分發(fā)揮設計的牽頭作用，才能體現(xiàn)出設計牽頭的EPC模式的優(yōu)越性。在確保工程質量的前提下，設計、施工、采購各方融合，才能達到縮短工期、降低成本的目標，為投資方、總承包商及相關利益方創(chuàng)造出共贏的結果。
EPC模式下的設計，不僅包括整個項目生命周期內的設計工作（項目策劃、項目咨詢、各階段設計報告及圖紙、施工技術要求、施工圖預算、竣工文件的編制、設計總結、招投標技術文件的撰寫及評審等），還應將采購納入設計程序（請購文件編制、報價技術評審和技術談判、供應商圖紙資料的審查和確認、參與關鍵設備材料的檢驗等），而且包括整個建設過程中的項目內容整體策劃（施工組織設計、重大施工技術方案、危大工程、施工預算、試運行等）與施工的融合（可施工性、可操作性、可維修性、對限額設計、優(yōu)化設計），EPC項目設計成果應能達到合同要求，對設計成果提出更高的要求。
建設單位采用EPC模式的初衷是風險的轉移。從EPC總承包商的角度審視總承包項目的設計，設計目標不再是簡單地完成設計批復目標，設計成果在投資控制性、可施工性上要求更高。業(yè)主方對設計方案、工程量及單價審核的標準更加嚴格。EPC模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式下設計工作的異同具體分析見表1。
▌1. 設計企業(yè)傳統(tǒng)分配機制不匹配
設計企業(yè)往往是不健全的矩陣式或職能式組織結構。在職能式結構下，各設計部門分散承擔設計任務，沒有納入到統(tǒng)一的項目管理體系中，造成總承包項目部與設計組相互割裂。即使設置公司級主體性部門負責總承包業(yè)務的經(jīng)營及管理，由于利潤沒有直接進入設計部門的分配體系中，很難保證設計部門在總承包業(yè)務上的有效持續(xù)投入。這是EPC項目對設計資源的整合能力極度匱乏的本質原因。設計人員對項目部的限額設計、設計優(yōu)化及現(xiàn)場服務訴求缺乏積極和主動性。總承包項目部技術總工與項目設總角色有重疊，技術決策權限不明確，技術決策效率低。一線項目管理人員與后方設計人員分屬不同的業(yè)務單元，對業(yè)主的訴求及壓力，設計人員緊迫性不夠，支持力度欠缺。項目管理與控制中必然造成設計與施工脫節(jié)，進而影響項目的價值創(chuàng)造。
▌2. 對設計的范圍及費用認知存在偏差
工程設計內容，即指設計人根據(jù)發(fā)包人委托，提供編制建設項目初步設計文件、施工圖設計文件、非標準設備設計文件、施工圖預算文件、竣工圖文件等服務?；驹O計內容，即承攬編制初步設計文件、施工圖設計文件，并相應提供設計技術交底、解決施工中的設計技術問題、參加試車考核和竣工驗收等服務。工程設計與基本設計的范圍如圖1所示。
表 1 EPC 模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式設計的異同
圖 1 工程設計內容與基本設計內容關系
EPC合同中簽訂的設計費用為工程設計費，如圖1所示，其范圍大于傳統(tǒng)承發(fā)包模式的基本設計范圍。施工圖預算、竣工圖等雖然在基本設計范圍外，卻是EPC項目設計服務的重要組成部分。但在承攬設計任務時，設計部門傾向收取全額工程設計費但僅承攬基本設計內容。同時認為基本設計內容范圍外的設計內容需按照標準另行收費。
因傳統(tǒng)設計院組織結構中設計模塊沒有納入項目管理體系之下，且項目和設計部門對設計范圍及費用的分歧，使得設計生產(chǎn)單元與EPC項目其他業(yè)務單元間的配合成為問題多發(fā)區(qū)。這些問題與施工單元及采購單元聯(lián)系密切，往往對項目的進度、質量與成本控制影響較大，很難發(fā)揮設計牽頭的作用。對于EPC項目經(jīng)理很難撇開設計部分去單純梳理項目管理上的流程制度，很難從根本上解決EPC項目的控制問題，使得設計牽頭的總承包模式喪失應有的優(yōu)勢。
▌3. 對設計風險的認識嚴重不足
目前我國工程項目建設“三超”（概算超估算、預算超概算、決算超預算）現(xiàn)象屢屢發(fā)生。作為EPC項目總承包商的企業(yè)，如何控制項目承包及利潤是最為核心和關注的問題。設計就成了工程建設和工程造價控制的關鍵環(huán)節(jié)。
初步設計階段是整個設計過程中最重要的階段，該階段將概念具體化并付諸實施，重點在技術方案的研究與選擇。根據(jù)政府投資條例規(guī)定，獲得批準后的初步設計總概算為總造價的最高限額。設計概算往往也是決定合同額的依據(jù)。項目施工的法定依據(jù)是經(jīng)批準的施工圖，所以通過施工圖預算可以較為準確地估算項目工程造價。雖然施工圖階段的設計成果相對批準的初步設計會有所調整，因此可能會引起設計變更，進一步引起項目費用的變化。因EPC合同本質是風險的轉移，預算超概算、決算超預算成為總承包商的關鍵風險。
受傳統(tǒng)承發(fā)包模式影響，設計人員因在行業(yè)上游，往往存在只關注技術和質量，對預算超概算的風險認識嚴重不足。初步設計階段往往以項目批復為目標，設計深度不夠，容易出現(xiàn)重大漏項。施工圖階段習慣采用自認為可靠方案或常規(guī)方案，擅自提高設計標準，造成預算超概算，沒有實現(xiàn)限額設計。同時設代服務不及時、技術決策速度緩慢也是施工成本增加的重要原因。初步設計階段及施工圖階段的設計風險識別見表2。
表 2 各階段的設計風險點識別
設計變更一旦出現(xiàn)，直接的影響主要在兩方面，一方面是對項目進度的影響，另一方面則是直接改變項目費用。所以上述風險，如若評估不足，將會帶來管理失控，輕則降低總承包項目盈利，重則給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟與名譽損失。需特別注意風險點的識別，注意控制和防范，有效降低和規(guī)避不利風險。
▌4. 現(xiàn)場處理技術問題的能力與經(jīng)驗不足
設計院的業(yè)務骨干作為專業(yè)技術人員，對EPC項目管理的知識較為欠缺，對項目管理中各個環(huán)節(jié)經(jīng)驗不足。在設計院承接工程總承包項目中，傾向于采取內部培養(yǎng)項目管理人員的方式，在接到項目后，抽調一部分設計人員來從事EPC項目管理。這種“臨時搭班子”方式下的人力資源補充，項目管理人員綜合素質無法滿足EPC項目的實際需要，項目班子實戰(zhàn)經(jīng)驗欠缺。且在EPC業(yè)務板塊迅速擴大后，在保證原有涉及業(yè)務板塊不受影響的前提下，人力資源補充也后繼乏力。
▌1. 調整分配機制加強設計資源整合
工程總承包項目中發(fā)揮設計優(yōu)勢是獲得項目最佳經(jīng)濟效益的重要途徑之一。EPC項目部與設計部門的關系本質上是總承包商與設計分包商的關系。產(chǎn)值分配體系應體現(xiàn)“利益共享，風險共擔”的原則，建立激勵機制。對于總承包項目管理中創(chuàng)造的利潤，應根據(jù)設計優(yōu)化效益情況合理進入設計部門的分配體系中，從而保證合理的設計人力資源的投入。
在EPC項目部管理中，應以項目部為責任主體，使得項目部具備對設計資源的整合能力。應出臺文件明確項目技術總工與設總的職責，相互融合避免推諉。建立權責利統(tǒng)一的決策機制，設總向EPC項目經(jīng)理負責。加強初步設計階段及施工圖階段的設計管理，合理考慮項目管理人員的技術訴求。設計主要負責人員工作重心應向一線傾斜，積極參與到項目管理中，提高技術決策水平及效率。根據(jù)EPC總承包合同規(guī)定積極設計優(yōu)化、限額設計。
▌2. 加強設計管理計劃的編制及實施
高度重視項目策劃工作。編寫大綱過程中，對項目重大或關鍵技術問題以及主要風險，應通過適當?shù)姆绞胶统绦?，進行認真、全面的識別和評價，并對解決問題、防控風險的技術路線和應對措施進行縝密策劃，最終形成高質量的項目大綱；大綱的編制過程必須尋求并得到公司技術負責人的全面指導和支持；大綱不能對重大或關鍵技術問題失察，不能沒有技術路線，不能僅體現(xiàn)個人水平，杜絕出現(xiàn)質量低劣、無指導作用的大綱。
須能夠體現(xiàn)“干什么？何時干？誰來干？什么工作標準？提交什么成果？需要什么關鍵資源”等計劃的核心要素，必須體現(xiàn)計劃在統(tǒng)籌生產(chǎn)全局、配置生產(chǎn)資源方面的管理“主線”功能。提倡使用“橫道圖”和“里程碑計劃”形式編寫項目計劃。杜絕核心要素缺失，內容粗劣、形式化，無管理功能的項目計劃出現(xiàn)。
▌3. 加強項目生命周期設計風險管理
建立完善的設計風險評估體系，充分識別項目各類風險，并形成設計風險管理清單。設計風險貫穿于項目建設的全過程。規(guī)避設計風險的主要措施是通過嚴格執(zhí)行設計流程中的各項體系文件，從制度上規(guī)避設計風險。初步設計階段加強勘察設計投入、有針對性的精細化設計、多方案比選等，保證初設成果方案的合理性和工程量造價的準確性。施工圖階段加強設計與施工的融合，要充分保證施工成果質量，特別要重視施工圖的可施工性和現(xiàn)場的設計優(yōu)化等。
要充分發(fā)揮設計在總承包項目管理中的牽頭作用，利用勘察設計過程中的專業(yè)優(yōu)勢，詳細地、深入地研究項目邊界條件，提交優(yōu)質的設計成果，避免不合理變更，設計成果要具有施工性；在項目施工過程中，要根據(jù)工程實際條件，在滿足合同功能和質量要求的前提下，科學、合理地進行優(yōu)化設計，從根本上規(guī)避或減少設計風險。
▌4. 培養(yǎng)EPC項目設計管理人才
從事EPC項目的設計管理人員應具備以下素質：具有復合型知識結構，不僅要有較強的設計業(yè)務能力，更應具備計劃工程師、造價工程師、合同工程師的綜合素質；具有項目整體的視野及思維，要能夠正確應對設計變更及設計優(yōu)化，以項目整體的思維方式，不受專業(yè)及部門的限制，從技術、質量、進度、合同各方面權衡利弊，為項目推進提供決策依據(jù)；具有風險識別與抗壓能力，面對棘手技術問題，特別是遇到影響合同額重大事項，要具備風險識別能力，同時擁有良好的心理素質，以便在復雜的局面中快速決策；具有責任心與事業(yè)心，認可企業(yè)的價值觀，守住職業(yè)底線，才能承擔好設計管理工作。
EPC項目成功的關鍵在于對設計資源的整合。設計工作很大程度上決定著EPC項目的質量、進度和成本控制。針對設計院牽頭的EPC項目管理工作中遇到的各種問題，設計管理的關鍵是站在總承包商的角度對設計進行管理，建立與設計部門的利益共享，風險共擔的機制，調動設計部門的積極性。各項措施應圍繞增加項目的資源協(xié)調能力，發(fā)揮設計牽頭的總承包優(yōu)勢開展。在切實可行的項目整體計劃下，重視初步設計階段的設計管理，避免出現(xiàn)重大設計風險；在施工圖階段要嚴格執(zhí)行限額設計，重點關注施工圖供圖計劃、設計變更、施工圖預算的管理，在項目管理中培養(yǎng)具有技術、計劃、造價、合同及管理的綜合設計管理人才。
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來源｜《科技創(chuàng)新與應用》
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