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監(jiān)制 | 趙月松 陳淑英

圖文 | 朱罡毅

編輯 | 江蓓芬

設(shè)計院項目的開展，多采用矩陣式的生產(chǎn)方式，在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理僅發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)的作用，在這樣的弱矩陣中項目的質(zhì)量及進度控制往往由院生產(chǎn)管理部門或項目牽頭專業(yè)所負責，一旦項目較多時，單個項目的質(zhì)量和進度便難以保障，進而不能很好地滿足客戶的需求。設(shè)計院推行項目經(jīng)理負責制，核心就是賦予項目經(jīng)理在項目矩陣中更大的責任與權(quán)利。項目經(jīng)理負責制能夠充分激發(fā)項目經(jīng)理的主觀能動性，保證好每個項目的質(zhì)量和進度。

表1 不同矩陣模式下項目經(jīng)理的權(quán)責利特點

從人才培養(yǎng)的角度來看，國內(nèi)設(shè)計院經(jīng)過這幾十年的迅速發(fā)展，沉淀了大批的技術(shù)骨干，但如何給這些骨干更大的發(fā)揮空間，如何讓他們突破自身發(fā)展瓶頸，企業(yè)往往找不到好的途徑。推行項目經(jīng)理負責制，可以給技術(shù)骨干廣闊的平臺，通過項目來鍛造技術(shù)骨干的綜合能力，培養(yǎng)復合型人才，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。

由項目牽頭專業(yè)所主導項目管理的模式，沒有對單個項目進行精細的成本核算，僅僅通過核算專業(yè)所的總體成本，然后再按一定的比例將成本分配至單個項目。這種粗獷的項目成本核算方式，不能清晰反映每個項目真實的盈虧情況，不利于控制項目成本，不利于提升項目盈利能力。推行項目經(jīng)理負責制，讓項目經(jīng)理對項目成本、費用等進行全面的管理，有利于實現(xiàn)以單個項目為主體的財務(wù)核算，有利于提升項目盈利能力。

項目經(jīng)理負責制并不是新潮的概念，它早已是國際上常見的生產(chǎn)組織方式，業(yè)內(nèi)已有不少企業(yè)在項目經(jīng)理負責制上取得了較大的突破。諸多企業(yè)的中高層對項目經(jīng)理負責制認識還不夠，認為當前的生產(chǎn)組織模式也能夠完成生產(chǎn)任務(wù)，公司業(yè)務(wù)也在增長，變革動力不足，面對外部的變化，顯得遲鈍、保守。在行業(yè)系統(tǒng)性紅利逐步消失的背景下，企業(yè)如何圍繞項目這個中心，做好精細化管理，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，需要企業(yè)的中高層積極探索。

合格的項目經(jīng)理需具備專業(yè)技術(shù)、項目管理、組織協(xié)調(diào)等方面的復合能力，但現(xiàn)實中的人員往往僅具備某一方面的能力，在能力需求與能力現(xiàn)狀存在較大差異的情形下，諸多企業(yè)的項目經(jīng)理負責制不能順暢地運轉(zhuǎn)。

項目矩陣中，項目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)好與專業(yè)所間的關(guān)系，但由于二者角色、關(guān)注點的差異，在具體項目上，項目經(jīng)理與專業(yè)所往往不能高效地協(xié)同。

項目經(jīng)理對外代表公司對業(yè)主負責，對內(nèi)負責組織項目的實施，是項目的組織者和負責人。專業(yè)所是設(shè)計院的基層組織，同時服務(wù)于多個項目。在項目的執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理與專業(yè)所二者因角色不同，關(guān)注點有以下差異：

表2 項目經(jīng)理與專業(yè)所關(guān)注點差異

現(xiàn)實中的項目經(jīng)理負責制，往往是簡單地轉(zhuǎn)移了責任，卻沒有讓渡相應的權(quán)和利。以下是常見的問題：

項目經(jīng)理缺乏用人權(quán)，專業(yè)負責人和核心設(shè)計人員一般由專業(yè)所指定，人員素質(zhì)、配合度、熟悉度無法保障，給項目高效履約帶來困難。

專業(yè)所一般同時承擔多個項目，對具體項目的人員配置、投入精力往往不足，經(jīng)常出現(xiàn)項目經(jīng)理唱獨角戲，項目進度一拖再拖的情況。

項目經(jīng)理作為項目的總體負責人，卻缺乏對技術(shù)方案的決策權(quán)。項目經(jīng)理往往為了總體設(shè)計方案的整體合理性，需要修改某一專業(yè)的技術(shù)方案，經(jīng)常會受到來自專業(yè)所的阻力。

項目經(jīng)理缺乏對專業(yè)負責人和設(shè)計人員、質(zhì)量和進度等方面的考核權(quán)，項目成員做好做壞一個樣，不利于形成正向反饋機制，不利于提升項目服務(wù)質(zhì)量。

雖然很多企業(yè)也在嘗試著地推行項目經(jīng)理負責制，但苦于配套制度不健全，效果總是不盡人意。例如，人事制度不能匹配項目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核評價方面的需要。財務(wù)制度不能實現(xiàn)單一項目的獨立的核算，項目實際盈利情況不能清楚的體現(xiàn)，導致不能充分地對項目經(jīng)理進行激勵、約束。

項目經(jīng)理負責制需要組織結(jié)構(gòu)的支撐，需要改變過去由院（分院）或牽頭專業(yè)所主導項目管理的局面，把相應的權(quán)力及職責真正交到項目經(jīng)理手上。為了保障好項目經(jīng)理在項目矩陣中的權(quán)責利，公司層需要強有力的協(xié)調(diào)及監(jiān)管部門，為項目開展過程中的人員協(xié)調(diào)、考核分配、進度質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)保駕護航。

設(shè)計院高效推行項目經(jīng)理負責制的基礎(chǔ)，是擁有一支具有戰(zhàn)斗力的高素質(zhì)項目經(jīng)理隊伍。項目經(jīng)理對外代表公司，對內(nèi)負責項目的管理，能力尤為重要。

從實踐經(jīng)驗來看，優(yōu)秀的項目經(jīng)理，往往以公司副總工、專業(yè)總工、核心技術(shù)骨干為主，設(shè)計及設(shè)計管理能力仍是項目經(jīng)理的首要能力。公司應系統(tǒng)地培養(yǎng)項目經(jīng)理隊伍的組織管理、專業(yè)技術(shù)、溝通協(xié)調(diào)等方面的能力，同時應加強對項目經(jīng)理職業(yè)道德和思想品德的培養(yǎng)。

賦予及加強項目經(jīng)理對項目成員選擇、管理、考核等方面的權(quán)力。對于項目的專業(yè)負責人、技術(shù)人員實行專業(yè)所推薦、項目經(jīng)理選擇、生產(chǎn)管理部門協(xié)調(diào)的方式，充分尊重項目經(jīng)理的選人、用人意見。在項目履約期間，專業(yè)負責人、核心技術(shù)人員應服從項目經(jīng)理的管理，如有其它項目安排，應取得項目經(jīng)理同意，方能離開。設(shè)計人員除接受專業(yè)所的考核外，增加項目經(jīng)理的考核，合理設(shè)置項目負責人的考核權(quán)重，考核結(jié)果作為設(shè)計人員績效獎金分配、晉升、降級、調(diào)薪等的重要依據(jù)。

在項目質(zhì)量管理、進度控制方面，應充分發(fā)揮項目經(jīng)理、專業(yè)所、生產(chǎn)管理部等相關(guān)部門的協(xié)同作用，同時需強化項目經(jīng)理在質(zhì)量管理、進度控制方面的控制權(quán)。賦予及加強項目經(jīng)理綜合方案的決策權(quán)，當項目經(jīng)理與專業(yè)負責人、專業(yè)所所長在技術(shù)上存分歧時，應充分尊重項目經(jīng)理的意見，盡量滿足項目經(jīng)理的要求。由于項目經(jīng)理對外向業(yè)主負責，能夠獲取第一手的反饋信息，應提升項目經(jīng)理在質(zhì)量、進度考核時的權(quán)重。

為實現(xiàn)以項目為單位的獨立核算，賦予及加強項目經(jīng)理在成本、費用等方面的控制權(quán)。項目經(jīng)理對項目成本、費用全面負責，項目最終盈利情況與項目成員綜合獎金掛鉤。

為充分激勵和約束項目成員，賦予及加強項目經(jīng)理在產(chǎn)值和獎金分配上的控制權(quán)。項目經(jīng)理可根據(jù)專業(yè)所在工作量、進度和質(zhì)量方面的表現(xiàn)，在公司規(guī)定的產(chǎn)值分配比例范圍內(nèi)進行獎懲與調(diào)整。項目經(jīng)理也可根據(jù)項目成員在項目中的表現(xiàn)，在合理的范圍內(nèi)對項目綜合獎金進行直接分配。

同時，項目經(jīng)理花費了大量的精力，承擔了較大的責任與風險，公司應給予項目經(jīng)理更大的經(jīng)濟激勵，從項目最終盈利中劃分一定的比例獎勵給項目經(jīng)理。

項目經(jīng)理負責制不是簡單地轉(zhuǎn)移責任，而是需要在賦予責任的同時，讓渡相應的權(quán)和利。為了充分激發(fā)項目經(jīng)理的積極性，保障項目經(jīng)理能夠管好項目，公司需要做好配套制度的建設(shè)。

項目經(jīng)理負責制是一項系統(tǒng)性工程，建立及完善用人、工時管理、財務(wù)、考核、分配、進度質(zhì)量管理等制度是重點，只有做好了制度建設(shè)，項目經(jīng)理負責制才不會淪為“無源之水，無本之木”。