創(chuàng)歷史新高的庫存已經(jīng)成為2012年鞋服行業(yè)面臨的普遍問題，李寧、特步、安踏、星期六、百麗、達(dá)芙妮….國內(nèi)知名品牌今年均受到嚴(yán)重的庫存危機，庫存高企已成為鞋行業(yè)的“達(dá)摩克利斯之劍”。
面對低迷的市場需求，如何消化既有庫存，維持正常產(chǎn)品更新?lián)Q代，決定著企業(yè)能否在接下來的市場競爭中輕裝上陣。
庫存現(xiàn)狀
1、存貨金額增長
數(shù)據(jù)顯示，2011年，紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計庫存達(dá)708.32億元，比2010年的567.42億元增長了25%。
李寧公司的庫存大幅上升，2011年，李寧集團存貨金額為11.33億元，較上年同期的8.06億元同比上升40.57%。安踏集團的存貨額達(dá)到6.1億元，同比增長36.21%。 特步公司去年全年銷售收入55.4億元，同比增長24.28%，存貨額也上升45.17%，達(dá)到6.7億元。而361度去年銷售收入55.68億元，同比增長14.84%，存貨額增長幅度高達(dá)81.80%，達(dá)到4.51億元。匹克去年營業(yè)收入46.5億元同比增長9.40%，存貨額增長幅度在五大品牌中最低，為25.73%，存貨額4.21億元。
2011年，星期六營收為13.48億元，同比增長17.9%，但歸屬于上市公司股東的凈利潤則同比下降0.85%至0.99億元。此外，存貨凈額增長39.43%到7.99億元，其中一年期以內(nèi)占比42.51%、一至兩年期占比27.45%。全年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到353天，較2010年增加43天。百麗2011年業(yè)績也顯示，期末存貨金額比去年年底上升34.1%，從48.59億元上升到65.17億元。達(dá)芙妮的存貨金額則從10.84億港元上升到20.59億港元。
2、庫存天數(shù)增加
2011年，李寧、安踏、特步、匹克和中國動向這5家公司的平均庫存天數(shù)為41天。其中，李寧為46天，安踏為25天，特步為44天，匹克為33天，中國動向則為54天，比2010年有了較大幅度的增加。庫存高企成為鞋行業(yè)的達(dá)摩克利斯之劍
據(jù)了解，按照行業(yè)的正常運作，10%—20%的范圍被視作安全庫存，這同時也在鞋服企業(yè)的可控范圍之內(nèi)。不過現(xiàn)實的情況是，大部分鞋服企業(yè)的庫存都已經(jīng)超出了可控范圍。有業(yè)內(nèi)人士笑言，即使現(xiàn)在中國所有的鞋服企業(yè)都停產(chǎn)，光是倉庫里的壓庫貨起碼能供國內(nèi)的鞋服銷售企業(yè)賣上3年。高企的庫存，無疑為企業(yè)的發(fā)展背上了沉重的包袱。
1、占用企業(yè)的現(xiàn)金流和加大庫存管理成本
大量的鞋服積壓庫存資源本身有價值，占用了資金。這些資金本可以用于品牌用于產(chǎn)品研發(fā)、營銷等來創(chuàng)造新的價值，但目前數(shù)額巨大的庫存使這部分資金閑置起來，造成了鞋類品牌發(fā)展機會的損失。
中國動向在年報中承認(rèn)，為了紓解存貨壓力，第一次宣布向經(jīng)銷商進行一次性的回購計劃，2011年完成回購吊牌價總額14.5億元庫存，其主要品牌Kappa在2011年的銷售總額減少15.38億元，至20.95億元，減少的主要原因是就是因為存貨回購行動。李寧宣布將斥資約3億元向分銷商購回“未銷售的產(chǎn)品”。分析人士認(rèn)為，預(yù)料李寧集團在未來兩年里，需要再額外購回約14.48億元的存貨。
同時，為了維持這些庫存從而占用的倉庫，需要損耗大量的配備設(shè)備，還有供暖、照明、修理、保管等都需要巨大的開支，給企業(yè)帶來了更大的成本壓力。
2、加劇行業(yè)競爭 蠶食鞋服利潤率
“不促銷吧，庫存消耗不出去；促銷了，既賠了本，又容易損傷品牌形象。一年到頭辛辛苦苦賺來的錢，全都壓在倉庫里。”對鞋服行業(yè)來說，過量庫存已經(jīng)成為影響行業(yè)發(fā)展的大問題。
"某些品牌加快清貨步伐和大幅打折，減價促銷和營運成本上升令中國體育用品市場競爭進一步加劇。"特步在年報中也表示，"其他運動品牌庫存過多并向顧客提供巨額折扣，從分銷資源系統(tǒng)收集所得的數(shù)據(jù)顯示，業(yè)內(nèi)競爭將更趨激烈。"
事實上，這種情況已反映在訂貨會上。361度在年報中坦言，2011年秋季訂購會的折扣率被調(diào)整為60%，而2012年春/夏季訂貨會上，折扣率被進一步調(diào)整為58%。
低價折扣促銷對于品牌企業(yè)而言，受影響的不僅是品牌形象，還有加盟商的積極性。泉州一體育品牌的縣級代理商洪先生告訴記者，由于自己加盟的店面并不多，拿貨的折扣相對較高，除去人工、店租，盈利空間已經(jīng)十分有限，現(xiàn)在只要品牌的直營店一打折，自己幾乎就賺不到錢。
毋庸置疑，對于運動品牌而言，控制零售折扣率是維護品牌形象的重要因素，行業(yè)傾向于集體打折將會嚴(yán)重影響品牌形象，最終導(dǎo)致整體價格、毛利率下降。
3、影響下一季訂單
除了被占用的現(xiàn)金流和加劇了行業(yè)的競爭，居高不下的庫存首先影響的就是鞋服企業(yè)下一季的訂單增長。
連鎖反應(yīng)已經(jīng)出現(xiàn)。匹克體育近日發(fā)布的中國業(yè)務(wù)營運情況公告稱，在該集團不久前舉辦的2012年第四季度訂貨會上，匹克體育訂單金額（按批發(fā)價格計算）較上年同期下降20%至30%。此次匹克訂單金額下滑涵蓋了旗下的鞋類產(chǎn)品和服裝類產(chǎn)品。其中，鞋類產(chǎn)品下降幅度接近30%，服裝類產(chǎn)品下降幅度則介于20%至30%的中段位置。繼匹克調(diào)整訂貨會的訂單后，安踏亦作出調(diào)整，今年第四季訂貨會錄得低雙位數(shù)字的跌幅，今年全年的訂單額錄得高單位數(shù)的跌幅，為上市以來首次全年錄得跌幅。特步，公布今年第四季訂貨會的訂單額，錄得中單位數(shù)增長。公司表示，零售庫銷比過去的5至6個月，降至目前約5個月，今年1至4月份，同店銷售錄得低單位數(shù)字增長。
造成庫存高企的原因
1、瘋狂擴張埋下庫存隱患
前幾年鞋產(chǎn)業(yè)的高增長，吸引了大批企業(yè)進入這個行業(yè)，為了快速搶占市場，企業(yè)往往采取快速開店，擴張產(chǎn)能的方式，而忽略企業(yè)自身和市場的承受力。原本市場每年的增幅只有20%，企業(yè)卻生產(chǎn)了超出60%左右的產(chǎn)品，大量的產(chǎn)品自然成了積壓貨；又比如，一個街區(qū)原本的鞋類品牌已近飽和，部分企業(yè)仍然繼續(xù)進入，店租自然上漲，而單店利潤也必然下滑。
行業(yè)獨立評論人馬崗認(rèn)為，庫存問題和行業(yè)的激烈競爭有關(guān)，加上產(chǎn)品的同質(zhì)化、價位互相接近等因素，而且行業(yè)增長又受到渠道增長極限的制約，以及經(jīng)濟大環(huán)境的通脹、購買力有所下滑等的影響，庫存問題就浮現(xiàn)出來了。
另一分析人士認(rèn)為，去年以來，國內(nèi)鞋品牌的高庫存問題，根源在于對中國市場的前景過于樂觀。其實這種情況，耐克、阿迪達(dá)斯早已經(jīng)歷過了。由于對于2008年奧運年的市場過于樂觀，耐克、阿迪達(dá)斯在2009年飽受高庫存之痛，經(jīng)過兩年的大力擠泡沫、消化庫存，兩家公司今年已經(jīng)走上良性發(fā)展的軌道。不過這一現(xiàn)象沒有引起國內(nèi)品牌的重視，導(dǎo)致了從去年以來的“劇情重演”。這位人士說，“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)”，現(xiàn)在是國內(nèi)品牌該勒緊褲腰帶過苦日子的時候了。
東興證券服飾行業(yè)分析師譚可認(rèn)為，2007年—2009年集中上市的本土體育品牌企業(yè)，新增門店數(shù)合計達(dá)到近2萬家，2009年末終端數(shù)量較2006年末增長了近2倍。然而，瘋狂擴張的背后，暴露出來的卻是規(guī)模增速下滑、市場集中度偏高、存貨高企等種種問題。
有業(yè)界人士認(rèn)為，行業(yè)庫存嚴(yán)重的現(xiàn)象，說明了一個問題：幾年來瘋狂擴張后的鞋類品牌面臨一個新的輪回。如今，各大品牌不再滿足于現(xiàn)狀，二是將觸角伸到鞋產(chǎn)業(yè)鏈的各個領(lǐng)域。李寧，特步等高調(diào)宣布，進一步擴大童裝市場，而國人消費心理和習(xí)慣也在悄然發(fā)生變化，國內(nèi)運動品牌，在休閑鞋服領(lǐng)域投入加大，而時尚休閑品牌，也渴望在專業(yè)運動領(lǐng)域分得一杯羹。行業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭正在進一步加劇，大范圍的產(chǎn)品品類擴張勢必推動企業(yè)快速開店，進一步產(chǎn)能擴張，最終造成產(chǎn)能過剩。
2、粗放式經(jīng)營導(dǎo)致產(chǎn)量過剩
大多數(shù)鞋服企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)量還是通過訂貨會來確定的。這種模式由于依靠渠道商提供信息，而不是消費者，往往會造成銷量低于預(yù)期，從而導(dǎo)致庫存積壓。
企業(yè)在做庫存周轉(zhuǎn)計劃時，一般也會夸大需求。“比如消費者需要100雙鞋子，零售商認(rèn)為需要150雙，代理商認(rèn)為需要200雙，到廠家那里就擴大為250雙，也就是說，每賣出1件商品，生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2.5件商品進行庫存周轉(zhuǎn)，有時還會超出這個比例，由此也形成了大量庫存。”業(yè)內(nèi)人士稱。這樣，定貨量的層層放大，有可能導(dǎo)致最終的供應(yīng)商所得到的訂單需求是用戶的實際需求的幾倍甚至幾十倍，這就是“牛鞭效應(yīng)”。
隨著運動、時尚、戶外等概念的逐步普及，公眾的喜好性也在不停變化，導(dǎo)致消費者購買傾向更加難以被企業(yè)所把握，從而也導(dǎo)致一般用戶和分銷商需求也具有很大的不確定性。而與下游企業(yè)的信息溝通不流暢，增加了銷售預(yù)測的難度。由于鞋企近年的快速擴張，門店數(shù)量急劇增加，極大的加大了銷售商與供應(yīng)商之間信息交流和共享的難度，企業(yè)比以往更難掌握下游的真正需求。同時，由于鞋企專注于產(chǎn)能擴張，而沒有在供應(yīng)鏈建設(shè)上進一步完善和改進，無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這會導(dǎo)致并加劇牛鞭效應(yīng)。企業(yè)的粗放式經(jīng)營導(dǎo)致了產(chǎn)能過剩。
3、一線品牌渠道下沉 庫存問題層層傳導(dǎo)
在國內(nèi)品牌不斷提價的前提下，耐克和阿迪開始通過渠道下沉鞏固在中國市場的絕對競爭優(yōu)勢地位。耐克在2011年發(fā)布了幾款價格在300元左右的鞋子，宣告正式進軍二三線城市。阿迪達(dá)斯也針對中國中小城市消費者推出價位更貼近二三線市場的產(chǎn)品。
本土鞋服品牌最主要的問題依然在于產(chǎn)品同質(zhì)化、沒有形成品牌特色，這樣也就導(dǎo)致消費者的黏度很低，在國際大牌的降價策略下，消費者很容易被分流。當(dāng)國內(nèi)一線品牌庫存積壓嚴(yán)重，開始進入消化庫存的階段時，一方面會影響到下游代工企業(yè)的訂單，另一方面，在一線品牌通過促銷擴大銷量的同時，消費者對二三線品牌的需求就會減少，從而造成二三線品牌產(chǎn)品銷量減少，庫存增多。這就是行業(yè)的傳導(dǎo)效應(yīng)。
如何融化庫存“堅冰”？
在高速增長的黃金十年，本土體育品牌不斷增加的門店帶來了資本的積累，也帶來了大量的庫存，品牌企業(yè)出現(xiàn)的“庫存門”也作為行業(yè)增速放緩的信號相繼釋放出來。因此，如何消化庫存成為企業(yè)蛻變必須解決的問題。
1、 “工廠店”興起 打折促銷仍然是法寶
為了擺脫高庫存的夢魘，李寧在過去的一年投入3億元左右用于回收庫存，“凡是新貨比例達(dá)不到60%-75%的，都通過回購庫存，給新貨騰出空間。”而作為清貨的通路，李寧的“工廠店”也正在發(fā)揮作用，平均每店的月流水一度達(dá)到40萬元，高于折扣店和品牌店。與此同時，李寧積極推進渠道體系改革，進行渠道優(yōu)化，一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，從而實現(xiàn)單店的增長。
“這種嘗試，是品牌專賣的補充。”據(jù)了解，目前泉州品牌包括安踏、特步、匹克等也都擁有自己的“工廠店”。“工廠店”作為新興的零售模式，使品牌更加大眾化，滿足了購買能力有限的消費群體的需求，在釋放企業(yè)庫存壓力的同時，也擴大了消費群，必將給體育用品行業(yè)注入新的活力。安踏體育公關(guān)部經(jīng)理袁偉如是評價“工廠店”。
打折促銷仍然去庫存的法寶。“滿二百減50”、“新品上市，全場8折”、“換季商品大甩賣”……在2012年的城鎮(zhèn)街頭、百貨商城，這樣的廣告幾乎隨處可見。只是，與以往多數(shù)是一些不知名品牌“放價酬賓”不同，如今，諸如美邦、李寧、安踏這樣的本土一線品牌也不得不放下身價，開始甩賣。一研究員針對上市公司的渠道調(diào)研顯示，體育用品行業(yè)的價格戰(zhàn)愈發(fā)激烈，“即便是新品，安踏和匹克分別打8.5和8.8折，庫存則打3—5折”。 有業(yè)內(nèi)人士表示，這波競相打折銷售的現(xiàn)象背后，隱藏的一個事實是，各大運動品牌都在以壓低價銷售的方式來消化庫存。
2、精準(zhǔn)化管理和銷售減少庫存壓力
一般來說，企業(yè)生產(chǎn)模式較為粗放，往往通過計劃定產(chǎn)，即提前安排生產(chǎn)計劃采購原材料進行生產(chǎn)，這必然導(dǎo)致庫存增多，鞋企更應(yīng)該采取的是根據(jù)市場需求和消費者變化進行調(diào)整，以銷定產(chǎn)。
治標(biāo)更要治本，解決庫存還要做供應(yīng)鏈的管理者。特步通過構(gòu)建信息化系統(tǒng)，將每天的銷售數(shù)據(jù)匯總分析，在訂貨會結(jié)束后，通過補單、加單，及時調(diào)整款式和顏色。匹克也在實施公司渠道升級戰(zhàn)略，以地級市為單位進行渠道規(guī)劃，同時試行“單店訂貨”模式，實現(xiàn)訂單管理的精細(xì)化，從而減少庫存。而已經(jīng)登上國內(nèi)體育用品品牌頭把交椅的安踏也展現(xiàn)了良好的存貨控制力，一直有步驟地在設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷售等各個環(huán)節(jié)上悄然布局。對此，安踏集團總裁丁志忠在接受相關(guān)采訪時表示，在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，利潤組合、定價策略才能形成競爭力，才能從根本上解決庫存問題。
鞋類品牌若能掌握自己核心客戶周庫存量動態(tài)、品種、周轉(zhuǎn)期，主要零售點之日銷售品種、銷售額，這對增強準(zhǔn)確預(yù)測能力，調(diào)整改善產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)，及時因產(chǎn)品而異制訂針對性營銷策略，價值簡直無法估量。
3， 新店不再“野蠻生長”
一方面是通過工廠店、打折促銷等方式消化原有的庫存，另一方面則是避免產(chǎn)生新的庫存。作為應(yīng)對措施，各大運動品牌紛紛調(diào)整了開店策略，由前幾年“野蠻生長”期的“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向較為穩(wěn)健的開店策略，渠道擴張步伐放緩。 盡管去年上半年，一些體育品牌還在提“萬店計劃”，但是到了下半年，計劃開始調(diào)整。361度公開的數(shù)據(jù)顯示，2011年第四季度361度僅開出了55家新門店，創(chuàng)下該公司有史以來新店增長的最低數(shù)。而按照其當(dāng)年的計劃，原本一個季度的開店數(shù)應(yīng)該在150—200家之間。
特步國際公開的信息也顯示，由于預(yù)期體育零售市場今年上半年需要時間消化去年累積的存貨，下半年才會有所好轉(zhuǎn)，因此將公司今年銷售目標(biāo)由15%調(diào)低至個位數(shù)，而店鋪凈增長也會由去年800至1000間，回落至約400間。匹克2011年的門店雖然凈增加了582家，但其實匹克在去年上半年就已經(jīng)增加了590家。這意味著匹克已在去年下半年開始有意縮減了門店規(guī)模。李寧也在年報中表示，2011年“主動控制了店鋪開店的步伐”。數(shù)據(jù)顯示，李寧的實體店鋪去年凈增340間，達(dá)到8225家，但其經(jīng)銷商卻從去年上半年的65家減少至57家。
4，“快時尚”的經(jīng)營理念
說起“快時尚”，人們很容易想到國際品牌ZARA，ZARA既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌，1975年創(chuàng)于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地超過56個國家設(shè)立2000多家服裝連鎖店。在過去五六年平均增長都達(dá)25%。ZARA的取勝之道就在于上貨時間快、平價且緊跟時尚潮流。它采取“多款少量”的模式，超快速的生產(chǎn)配送流程讓款式更新快，從而吸引消費者光顧。
在時尚創(chuàng)新模式中，一般公司都參與全程或者從后半程加入，這樣雖然成本高、全風(fēng)險低。ZARA則剛好相反，他的產(chǎn)品設(shè)計能在早期推出階段就能介入并實現(xiàn)小規(guī)模生產(chǎn)，繼而在接下來的早期主導(dǎo)階段實現(xiàn)快速生產(chǎn)、快速銷售和快速退出。
此模式業(yè)界都看得明白，真正做到則主要基于以下三個方面——快捷生產(chǎn)配送、貼近市場和高效商品企劃體系。
首先，ZARA的產(chǎn)品從設(shè)計至門店平均僅14天時間（快國內(nèi)某些同行10倍）。為此ZARA把西班牙方圓200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)連接自己500家代工終端廠。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準(zhǔn)時送達(dá)終端廠，保證了總體上的時間要求。超快速的生產(chǎn)配送流程讓款式更新更快、增加了新鮮感并吸引消費者不斷重復(fù)光顧。
其次，ZARA總部掌握市場信息的渠道快速而透明。比如分布在全球的各個門店，他們能實時把銷售過程中顧客的意見和想法直接反饋給總部；還有設(shè)計團隊，他們也把各地捕獲到的時尚潮流信息第一時間進行反饋。如此貼近市場的機制無疑讓ZARA的服裝始終走在時尚前列。
第三是高效企劃體系，就是我們常說的買手模式。ZARA不完全自己設(shè)計和研發(fā)，更多是從其他時裝品牌發(fā)布會尋找靈感。而國內(nèi)服裝也都在模仿卻鮮有成功，原因則在于缺乏對商品的積累和相關(guān)框架。
其實，不說ZARA，在國內(nèi)一些網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)品牌也是走的“快時尚”路線。喜歡網(wǎng)上購物的女士估計都曾經(jīng)光顧或者瀏覽過諸如“阿卡”、“OSA”、“裂帛”等原創(chuàng)品牌，這些網(wǎng)店就是利用積累的人氣，每周盡可能多地推出新款，一般新款推出幾天，就有上千件的銷量。這種引導(dǎo)消費者購物潮流的方式，使其庫存減少到最低，保證了良性運轉(zhuǎn)。中山企業(yè)，特別是一些有實力的中小企業(yè)可以利用自身船小好掉頭的優(yōu)勢，采取“快時尚”的方式，設(shè)計上可以突出個性化設(shè)計，營銷和管理模式不斷適應(yīng)市場的變化而創(chuàng)新。引導(dǎo)消費，減少庫存。
5，奧運營銷提升品牌價值
倫敦奧運即將拉開大幕，這無疑是各大鞋類品牌進行奧運營銷，提升品牌價值，走向國際化的巨大契機。根據(jù)過往經(jīng)驗，2008年北京奧運會就讓國內(nèi)幾大體育品牌賺得盆滿缽滿，年報顯示，安踏（02020.HK）2008年營業(yè)收入同比增長54.80%，毛利同比增長84.90%；李寧（02331.HK）2008年營業(yè)收入增長53.80%，毛利增長54.60%；361度（01361.HK）2008~2009年營業(yè)額大幅攀升161.70%，毛利率上升8.2個百分點至34.60%。 幾大運動品牌都相聚發(fā)布了奧運戰(zhàn)略，除了品牌未來的國際化發(fā)展，奧運營銷也同樣是企業(yè)消化庫存的助推器。大量的媒體曝光和品牌價值的提升，有助于刺激全行業(yè)消費者的消費欲望，從而促進庫存產(chǎn)品的銷售。
李寧公司在公開報告中稱：公司將調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)控制采購成本，提高產(chǎn)品毛利率，持續(xù)推進渠道變革，加強二至四線市場零售效益，進一步清理零售庫存，加快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，以抓住倫敦奧運會的市場契機，以提升品牌形象。 而安踏董事會主席兼首席執(zhí)行官丁世忠曾對媒體表示，目前個別體品企業(yè)仍有超大的庫存壓力，主要因為過往數(shù)年持續(xù)的積累，對整個市場產(chǎn)生較大影響，并預(yù)料今年行業(yè)庫存壓力難消，經(jīng)營挑戰(zhàn)將會持續(xù)，希望今年倫敦奧運年推動全行業(yè)的消費欲望
6，電子商務(wù)化解部分庫存
對本土鞋服品牌而言，消化庫存是一個不小的挑戰(zhàn)，開拓新的渠道模式則成為一種嘗試。隨著近些年各行各業(yè)不斷涉足電商領(lǐng)域，在實體店擴張減速的同時，鞋服品牌涉足電子商務(wù)的步伐開始加快。網(wǎng)上銷售便成為了企業(yè)消除高庫存量的一個重要渠道，而眾多的鞋服企業(yè)也已經(jīng)將電子商務(wù)納入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。據(jù)悉，特步、安踏等上游鞋企的庫存正逐步轉(zhuǎn)退給電商渠道：某品牌庫存數(shù)十萬雙，周轉(zhuǎn)天數(shù)超過90天。2011年7月，由百麗花費巨資打造的優(yōu)購網(wǎng)正式運營，“對于百麗而言，‘觸網(wǎng)’的最終目標(biāo)還是消化庫存。”聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團高級合伙人崔洪波認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)的原始動力還是在于庫存。
2012年4月17日，中國鞋服行業(yè)電子商務(wù)峰會在泉州舉行，盛況空前，安踏、特步、七匹狼等鞋服企業(yè)傾情參與，引起了廣泛的關(guān)注和超出預(yù)期的反響。鞋服企業(yè)對發(fā)展電商，拓寬分銷渠道，消化庫存的重視程度可見一斑。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶在電商峰會上表示，如果鞋企存貨問題解決了，凈利潤能提高8至10個百分點。特步集團董事長丁水波在電子商務(wù)峰會上表示，電商在特步去年的銷售額所占比例不到2%，預(yù)計未來三到五年內(nèi)能夠占到10%。針對鞋服行業(yè)出現(xiàn)的終端庫存問題，丁水波稱，在去年年初的時候，公司就明確提出電商的準(zhǔn)確定位和作戰(zhàn)步驟：先賣一部分庫存，同時啟動電商專供。361度的年報也顯示，將重點拓展電子商務(wù)，已通過獨立第三方代理，在淘寶網(wǎng)銷售鞋服產(chǎn)品。
“對于更多的中小企業(yè)而言，沒有自己的渠道銷售，也沒有品牌影響力，就只能將庫存以成本價的5折放到一些‘檔口’寄售。中小企業(yè)借力電商渠道的意義，不僅在于能直接減少庫存，關(guān)鍵是培育長期的銷售渠道。據(jù)了解，泉州已有近七成鞋服企業(yè)涉足電子商務(wù)。環(huán)球鞋網(wǎng)總經(jīng)理林文佳在鞋服電商峰會上的報告指出，去年，多數(shù)國內(nèi)一線的運動品牌2011年銷售額超過了5000萬。并且，一些主流的運動品牌線上銷售過億，其中安踏2011年的線上銷售額達(dá)到1.6億元，而特步2011年線上銷售額達(dá)到了1.2億元。同時，多數(shù)運動品牌計劃在2012年加大力度開拓電商，預(yù)計2012年線上銷售額翻番增長是保守速度。有的傳統(tǒng)品牌（如鴻星爾克），甚至計劃2012年電商銷量達(dá)到6倍增長。
目前鞋服在網(wǎng)絡(luò)上是銷量最大的品類，未來網(wǎng)購的人群會越來越多。盡管遭遇到了一定的挫折和挑戰(zhàn)，但電商渠道依舊不斷推動著傳統(tǒng)品牌企業(yè)的渠道變革，在鞋類品牌消化庫存的過程中，將占據(jù)越來越重要的地位。而且其影響力正逐漸往前滲透，尤其是對加工型企業(yè)開始產(chǎn)生影響。
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