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1、項(xiàng)目變更的主要原因

l  一個外部事件An external event

l  產(chǎn)品范圍(Product scope) 定義的一個過失或者疏忽（error/omission）

l  項(xiàng)目范圍(Project scope) 定義的過失或者疏忽（error/omission）

l  一個有增加值(Value-adding change) 的變更

l  應(yīng)對風(fēng)險的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃(contingency plan or workaround plan)

2、50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%

3、控制圖的作用？

七點(diǎn)規(guī)則的含義控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內(nèi)。

七點(diǎn)規(guī)則是控制圖中的一種現(xiàn)象：連續(xù)七個數(shù)據(jù)點(diǎn)在控制圖同一側(cè)或向一個方向發(fā)展。

出現(xiàn)了七點(diǎn)規(guī)則，不一定要調(diào)整控制圖，需要做的是：調(diào)查可歸屬原因。?

4、質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別

質(zhì)量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質(zhì)量過程；

質(zhì)量控制，是針對結(jié)果的；看成果有沒有符合要求；

質(zhì)量規(guī)劃，是針對項(xiàng)目的；看這個項(xiàng)目適用哪些標(biāo)準(zhǔn)，如何實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)；

質(zhì)量政策，是針對組織的；反映 組織的質(zhì)量管理方向和原則；

質(zhì)量保證體系， 是針對企業(yè)的； 代表企業(yè)質(zhì)量管理水平

5、沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區(qū)別

沉沒成本和直接//間接成本沒關(guān)系，是完全不同的兩種分類方法。

直接成本:可以在項(xiàng)目上找到出處的,比如技術(shù)人員工資；

間接成本:很多項(xiàng)目分?jǐn)偟?/span>,比如水電費(fèi)；

沉沒成本:是指財務(wù)角度考慮,以前某個項(xiàng)目已經(jīng)花的錢,再決定項(xiàng)目要不要繼續(xù)時,不需要考慮的費(fèi)用?

6、PERT和三點(diǎn)估算？

三點(diǎn)估算，是活動歷時估算的工具，用三個數(shù)值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經(jīng)驗(yàn)不足時；

PERT（計(jì)劃評審技術(shù)），是制定進(jìn)度表過程的工具，當(dāng)每個活動的歷時是三個數(shù)值時，用來進(jìn)行進(jìn)度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同。

7、趨勢圖與趨勢分析、掙值分析趨勢分析？

需要根據(jù)時間，對某個績效進(jìn)行評估統(tǒng)計(jì)，來分析走勢?趨勢分析是個理論，具體體現(xiàn)在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點(diǎn)圖、趨勢圖等。

8、利益沖突能怎么理解？利用公司關(guān)系出盡個人業(yè)務(wù)也算是利益沖突嗎

利益沖突：是你的業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)成為競爭關(guān)系；

接受業(yè)務(wù)來往公司的小禮物，是職業(yè)道德方面的，如果是項(xiàng)目客戶所在地區(qū)習(xí)俗，可以接受。?

9、合同收尾和項(xiàng)目收尾？

兩個不同的管理過程，項(xiàng)目收尾每階段都要做，整個項(xiàng)目一次或多次；

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應(yīng)商）結(jié)束合同需要做的事情，整個項(xiàng)目可能0次，也可能多次，視有多少個供應(yīng)商而定。

從項(xiàng)目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序?從PMBOK管理過程角度，先做項(xiàng)目收尾，再作合同收尾，然后再執(zhí)行項(xiàng)目收尾，原因是：項(xiàng)目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入。?

具體比較請參見：合同收尾與行政收尾的比較

10、控制帳戶怎么理解？

控制賬戶給財務(wù)人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細(xì)，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務(wù)的科目。作為項(xiàng)目成本控制的單位，這就是控制賬戶。

詳細(xì)，請參見：如何理解“控制帳戶”

11、偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點(diǎn)，看目標(biāo)值和實(shí)際表現(xiàn)的差值；

趨勢分析，是統(tǒng)計(jì)不同時期表現(xiàn)，估計(jì)發(fā)展趨勢比如：有個人計(jì)劃今天吃10個包子，結(jié)果吃了12個；

偏差分析，表明 吃了2個，如果要作趨勢分析，就需要統(tǒng)計(jì)他昨天、前天、大前天吃的數(shù)比如大前天 8個，前天9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長，只看今天吃了12個是不能分析趨勢的。

具體比較請參見：偏差分析、趨勢分析與假設(shè)情景分析

12、子網(wǎng)絡(luò)？

子網(wǎng)，就是說如果某個項(xiàng)目有很多類此重復(fù)工作，可以把這些重復(fù)的劃一個小網(wǎng)絡(luò)圖，然后再大的網(wǎng)絡(luò)圖中反復(fù)引用小網(wǎng)絡(luò)圖，小網(wǎng)絡(luò)圖就是子網(wǎng)。

13、配置管理配置管理？

為了確保項(xiàng)目成果統(tǒng)一完整，對項(xiàng)目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進(jìn)行統(tǒng)一管理；包括識別配置項(xiàng)、控制變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計(jì)等活動；通常配置系統(tǒng)是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）?一般配置管理系統(tǒng)包括變更控制系統(tǒng)。

具體比較請參見：配置管理系統(tǒng)和整體變更系統(tǒng)的區(qū)別與聯(lián)系

14、項(xiàng)目工作說明書和項(xiàng)目范圍說明書有什么區(qū)別？?

項(xiàng)目工作說明書：如果時內(nèi)部項(xiàng)目，由項(xiàng)目發(fā)起人提供，如果時外部項(xiàng)目，屬招標(biāo)文件，包括的內(nèi)容是最終提交的產(chǎn)品具備的特征。

項(xiàng)目范圍說明書：詳細(xì)底說明了項(xiàng)目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項(xiàng)目目標(biāo)、產(chǎn)品范圍說明、項(xiàng)目邊界、驗(yàn)收準(zhǔn)則等。工作說明書是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)。

15估算成本級別？

粗量級估算的精度在-25%--+75%，通常在概念形成與啟動階段；基于具有比例因子的某一工作范圍；用于可行性研究；

棒球場估算也成為概念估算用于可行性估算；

預(yù)算級估算的精度在-10%-+25%，通常發(fā)生在計(jì)劃編制階段；

確定性估算的進(jìn)度在-5%-+10%，是最準(zhǔn)確的估算，在計(jì)劃編制階段進(jìn)行；用WBS進(jìn)行自下而上的估算。

16：掙值管理的基本概念？

新舊名稱：PV=BCWS，EV=BCWP，AC=ACWP

計(jì)劃價值（PV）：為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進(jìn)度而分配的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算（不包括管理儲備）。計(jì)劃價值應(yīng)與經(jīng)批準(zhǔn)的工作內(nèi)容相對應(yīng)，是項(xiàng)目生命周期中按時段分配的這部分工作的預(yù)算。PV的總值有時被成為績效測量基準(zhǔn)（PMB）。項(xiàng)目的總計(jì)劃值被稱為完工預(yù)算（BAC）。?公式：PV=計(jì)劃完工比例*BAC（或者預(yù)算單價）

掙值（EV）：項(xiàng)目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預(yù)算來表示。EV的計(jì)算必須與PV的基準(zhǔn)相對應(yīng)，且所得的EV不得大于相應(yīng)活動或WBS組成部分的PV。EV常用來描述項(xiàng)目的完工百分比，EV的增量反映項(xiàng)目當(dāng)前的進(jìn)度，EV的累計(jì)值可用于判斷項(xiàng)目的長期趨勢。?公式：EV=實(shí)際完工比例* BAC

實(shí)際成本（AC）：是為完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實(shí)際發(fā)生并記錄在案的總成本。AC的計(jì)算口徑必須與PV和EV的計(jì)算口徑保持一致。

補(bǔ)充公式：?完工比例（PC）=EV/BAC 花費(fèi)資金比例（PMS）=AC/BAC

完工時偏差(VAC)=BAC-EAC

公式：AC=花費(fèi)資金比例（Percent Money Spent）*BAC

成本偏差（CV）：截止到某個時點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生的成本偏差，正值表示對預(yù)算的開支負(fù)值表示對預(yù)算的超支。?公式：CV= EV- AC

成本績效指數(shù)（CPI）：截止到某時點(diǎn)，實(shí)際花費(fèi)的每一元錢做了多少錢的事，小于1為超支，大于1為節(jié)約?公式：CPI=EV/AC

成本偏差百分比（PCV）：與計(jì)劃成本比較，成本偏差所占的比例

公式：PCV=CV/EV

進(jìn)度偏差（SV）：截止到某時點(diǎn)已發(fā)生了多少進(jìn)度偏差，正值表示對進(jìn)度計(jì)劃的提前，負(fù)值表示對進(jìn)度計(jì)劃的落后；

公式：SV=EV-PV

進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）：截止到某時點(diǎn)，實(shí)際進(jìn)度是計(jì)劃進(jìn)度的多少倍，大于1為完成的工作超過計(jì)劃要求，小于1表示未完成計(jì)劃要求的工作量；

公式：SPI=EV/PV

進(jìn)度偏差百分比（PSV）：與計(jì)劃進(jìn)度相比，進(jìn)度偏差所占的比例

公式：PSV=SV/PV

完工預(yù)算（BAC）：整個項(xiàng)目的總預(yù)算，除非已經(jīng)批準(zhǔn)進(jìn)行變更，否則完工預(yù)算一般不會發(fā)生變化。? 完工估算（EAC）：在項(xiàng)目實(shí)施過程中不同時點(diǎn)重新估算的完成整個項(xiàng)目所需的費(fèi)用。?可以表示為：EAC=BAC/CPI ----基于典型情況

EAC=AC+(BAC-EV) ----基于非典型情況? 完工尚需估算 (ETC)：在項(xiàng)目實(shí)施過程不同時點(diǎn)重新估算的完成剩余工作還需要的費(fèi)用

可以表示為：ETC=EAC-AC----基于非典型的情況

ETC=(BAC-EV)/CPI ---基于典型情況

完工偏差（VAC）：重新估算的在項(xiàng)目全部完工時將出現(xiàn)的、整個項(xiàng)目的總成本偏差，正值表示對預(yù)算的節(jié)約，負(fù)值表示對預(yù)算的超支。?公式：VAC=BAC-EAC

完工尚需估算（TCPI）：指為了實(shí)現(xiàn)特定的管理目標(biāo)（BAC或EAC），剩余工作實(shí)施必須達(dá)到的成本績效指標(biāo)。如果BAC可行，則無需預(yù)測完工估算，基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

如果BAC不再可行，則應(yīng)預(yù)測完工估算。基于EAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

計(jì)劃評審技術(shù)PERT公式：持續(xù)時間近似區(qū)間=最樂觀+最悲觀+（最可能*4）

相關(guān)計(jì)算請參考：

1.PERT和三點(diǎn)估算技術(shù)

2. 完工尚需績效指數(shù)（TCPI）

17關(guān)于偏差衡量需注意的幾點(diǎn)：

由于當(dāng)項(xiàng)目完工時，全部的計(jì)劃價值都將實(shí)現(xiàn)（即成為掙值），所以進(jìn)度偏差最終為零；

進(jìn)度偏差不能區(qū)分關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑工作包，最好把進(jìn)度偏差與關(guān)鍵路徑法和風(fēng)險管理一起使用；

SPI和CPI以“比率”來體現(xiàn)，用于說明特定時期或長期趨勢的績效水平，多用于趨勢分析；

負(fù)的成本偏差一般都是不可彌補(bǔ)的，已完成項(xiàng)目的成本超支不可能通過后續(xù)未完成項(xiàng)目的成本節(jié)約來彌補(bǔ)?18 常用的掙值測量技術(shù)：

l  固定公式法：是一種有效控制費(fèi)用的方法，對有些工作無法測量的項(xiàng)目，完工比例不能準(zhǔn)確的估算，可以考慮以下方法。?

l  50/50法則：當(dāng)項(xiàng)目開始時將其計(jì)劃完成工作的預(yù)算費(fèi)用50%入賬，工作最終完成時再將剩余的50%入賬

l  25/75法則：當(dāng)項(xiàng)目開始時將其計(jì)劃完成工作的預(yù)算費(fèi)用25%入帳，工作最終完成時再將剩余的75%入賬

l  0/100法則：當(dāng)項(xiàng)目開始時不考慮費(fèi)用的任何百分比入賬，直到最終完成時再將100%入賬，這是最保守的。?使用固定公式法的主要目的在于確定完工比例，計(jì)算掙值。

l  權(quán)重里程碑法：把待完成的工作分成若干部分，并在每個部分的結(jié)尾處設(shè)立一個明確的里程碑。每完成一個里程碑，就可以獲得相應(yīng)數(shù)量的掙值。適用于周期較長的，會產(chǎn)生中間產(chǎn)品和有形成果的任務(wù)。完成百分比法：由每項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理在每個測量周期中估算已完成工作的百分比，通常以每個任務(wù)的初始計(jì)劃為參照估計(jì)工作的累計(jì)進(jìn)程，是一種最簡單、容易的掙值測量技術(shù)。?

l  分?jǐn)傂屯度敕ǎ喝绻?/span>E任務(wù)對F任務(wù)起直接、支持性的作用，而且F任務(wù)有自己明確的掙值，那么起支持性作用的E任務(wù)就可以以F任務(wù)的價值為基礎(chǔ)，進(jìn)行按比例分?jǐn)偂?/span>

l  人力投入量法：某些項(xiàng)目活動不會產(chǎn)生可以進(jìn)行客觀測量的有形成果。在每個測量階段，每個LOE任務(wù)都被賦予了相應(yīng)的計(jì)劃價值，一旦該測量階段結(jié)束，這個計(jì)劃價值就被直接計(jì)入LOE任務(wù)的掙值中。只有當(dāng)任務(wù)實(shí)在無法測量其實(shí)質(zhì)性工作進(jìn)展時，才建議使用LOE，LOE不會產(chǎn)生進(jìn)度偏差，但是會導(dǎo)致錯誤的成本偏差。?

18.常用的分析項(xiàng)目可行性財務(wù)指標(biāo)：

l  期望現(xiàn)值（EPV）：以固定折現(xiàn)率求出各種情況下的現(xiàn)值，在進(jìn)行期望值計(jì)算（不考慮風(fēng)險），包含時間和現(xiàn)金二者的衡量。?

l  凈現(xiàn)值（NPV）：把所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計(jì)算凈貨幣的收益與損失，考慮了投資風(fēng)險，風(fēng)險大則采用高折現(xiàn)率，風(fēng)險小則采用低折現(xiàn)率；

l  投資回報（ROI）：屬于一般管理的成本估算技術(shù)；

l  預(yù)期貨幣值（EPV）：預(yù)期貨幣值又稱為風(fēng)險暴露值、風(fēng)險期望值，是定量風(fēng)險分析的一種技術(shù)，常和決策樹一起使用。它將特定情況下可能風(fēng)險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項(xiàng)目包含了風(fēng)險和現(xiàn)金的考慮。?

l  回收期（PP）：回收期是一個時間期限，達(dá)到這個期限點(diǎn)，累計(jì)收益等于累計(jì)成本時，回收就完成了。回收期越短的項(xiàng)目，越早開始盈利，回收期按現(xiàn)金流計(jì)算，不考慮資金的時間價值，最不確切。

l  內(nèi)部收益率（IRR）：當(dāng)一個項(xiàng)目的NPV=0時的折現(xiàn)率。可以看成是該項(xiàng)目的平均盈利率，用百分比表示，內(nèi)部收益率越高，表明項(xiàng)目越好。?

l  效益成本比例（BCR）：指項(xiàng)目的效益與成本之比例；效益指收入或回報，而不單指利潤；?

l  OC（機(jī)會成本）：因?yàn)檫x擇一個項(xiàng)目而必須放棄另一個項(xiàng)目，另一個項(xiàng)目可以帶來的利潤就是這個被選擇項(xiàng)目的機(jī)會成本。?

l  WC（營運(yùn)資本）：財務(wù)會計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表中的流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債的余額，是一個單位可以使用的、自有的流動資本。?

l  折舊方法：直線折舊法和加速折舊法是兩種常用的折舊算法，直線折舊法表示資產(chǎn)在其壽命期內(nèi)等額、周期性地支出。加速折舊法包括雙倍余額遞減法和年數(shù)總和法這兩種常用算法。?

l  收益遞減規(guī)律：表示隨著投入的增加，單位投入的產(chǎn)出會呈現(xiàn)逐漸減少的趨勢。?

成本類型分為：?

l  固定成本--不隨生產(chǎn)量或工作量的變動而變動的成本；?

l  可變成本--隨生產(chǎn)量或工作量的變動而變動的成本；?

l  直接成本--直接計(jì)入項(xiàng)目工作的成本（由項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生的開支）；?

l  間接成本—不能直接計(jì)入項(xiàng)目工作，而需由幾個項(xiàng)目進(jìn)行分?jǐn)偟某杀荆o論項(xiàng)目是否進(jìn)行都會產(chǎn)生的成本）。

從整個項(xiàng)目角度看，項(xiàng)目經(jīng)理的工資是直接成本，從項(xiàng)目內(nèi)部看，它又是間接成本；?

19.風(fēng)險應(yīng)對術(shù)語？

具體請參考：風(fēng)險應(yīng)對術(shù)語

20．重點(diǎn)記憶掙值管理基本績效數(shù)據(jù)說明：

SV>0,SPI>1,CV>0,CPI>1表示進(jìn)度提前，成本結(jié)余；

SV=0,SPI=1,CV>0,CPI>1 表示符合進(jìn)度計(jì)劃，成本結(jié)余；

SV<0,SPI<1,CV>0,CPI>1表示進(jìn)度落后，成本結(jié)余；

SV>0,SPI>1,CV=0,CPI=1 表示進(jìn)度提前，符合預(yù)算計(jì)劃；

SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1 表示符合進(jìn)度計(jì)劃，符合預(yù)算計(jì)劃；

SV<0,SPI<1,CV=0,CPI=1 表示進(jìn)度落后，符合預(yù)算計(jì)劃；

SV>0,SPI>1,CV<0,CPI<1表示進(jìn)度提前，成本超支；

SV=0,SPI=1,CV<1,CPI<1 表示符合進(jìn)度計(jì)劃，成本超支；

SV<0,SPI<1,CV<1,CPI<1表示進(jìn)度落后，成本超支；

21.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃包含的內(nèi)容？

l  包括開始時間和結(jié)束時間

l  在未確定資源分配和計(jì)劃開始、計(jì)劃完成日期前，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃都是初步的。?

22．質(zhì)量管理代表人物及觀點(diǎn)：

l  休哈特：“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者，首先將統(tǒng)計(jì)方法運(yùn)用到工業(yè)生產(chǎn)過程中。

l  戴明：在休哈特的基礎(chǔ)上，注意到質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于開展工作的程序和制度，開發(fā)了系統(tǒng)化解決問題的方法“戴明環(huán)-PDCA”，提出了“預(yù)防勝于檢驗(yàn)”，鼓勵高層領(lǐng)導(dǎo)參與到質(zhì)量計(jì)劃中，制定了把協(xié)助、創(chuàng)新和雙贏策略作為重點(diǎn)的“戴明14點(diǎn)管理哲學(xué)”；

l  朱蘭：核心思想“適用性”，定義了“質(zhì)量和等級”的區(qū)別和聯(lián)系，提出了質(zhì)量三步曲：質(zhì)量計(jì)劃/質(zhì)量改進(jìn)/質(zhì)量控制，第一個提出由客戶來決定質(zhì)量；

l  克努斯比：定義“符合預(yù)先的要求”，質(zhì)量源于“預(yù)防”，質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是“零缺陷”。質(zhì)量是由非一致性成本來衡量的。?

l  田口玄一：提倡應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量管理，通過“損失函數(shù)”來判斷未滿足目標(biāo)產(chǎn)品的費(fèi)用，應(yīng)該通過計(jì)算、尋找、設(shè)置平衡點(diǎn)參數(shù)來減少偏差，提高質(zhì)量。

23.采購文件中RFI、RFQ、RFP、IFB的區(qū)別

具體請參考：風(fēng)險應(yīng)對術(shù)語

24.精確度和準(zhǔn)確度？

精確度：重復(fù)測量的結(jié)果非常聚合，離散度很小；

準(zhǔn)確度：測量值非常接近實(shí)際?

25.全面質(zhì)量管理（TQM）

TQM的目標(biāo)是過程的持續(xù)改進(jìn)，重點(diǎn)是數(shù)據(jù)收集、分析、流程圖、因果圖；?全面質(zhì)量管理的組織?傳統(tǒng)質(zhì)量管理的組織?全面質(zhì)量管理的組織?傳統(tǒng)質(zhì)量管理的組織?以客戶為導(dǎo)向

26.質(zhì)量成本分類？

一致性成本：預(yù)防性質(zhì)量過程的成本 （培訓(xùn)、流程文檔化、設(shè)備、選擇正確的做事時間）；?評價成本（測試、破壞性測試導(dǎo)致的損失、檢查）；?

非一致性成本：質(zhì)量缺陷造成的成本（內(nèi)部失敗成本—返工、廢品外部失敗成本—責(zé)任、保修、業(yè)務(wù)流失）；

27.用于規(guī)劃質(zhì)量的圖解說明：

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：提供了一種統(tǒng)計(jì)框架，用于識別哪些因素會對正在開發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量的影響，應(yīng)在規(guī)劃質(zhì)量過程中使用，有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化，可通過對實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的分析，了解產(chǎn)品或流程的最優(yōu)狀態(tài)，找出影響產(chǎn)品或流程狀態(tài)的因素，并揭示這些因素間存在的影響和協(xié)同作用；

流程圖：用于顯示該過程中各步驟之間的相互關(guān)系，所有的流程圖都會顯示活動、決策點(diǎn)、和處理順序，有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)預(yù)測可能發(fā)生的質(zhì)量問題；

28．用于實(shí)施質(zhì)量控制的圖解工具（石川質(zhì)量七工具）？

l  因果圖：又稱石川圖或魚骨圖，直觀的顯示各種因素如何與各種潛在問題或結(jié)果相聯(lián)系；用于根本原因分析，幫助人們進(jìn)行創(chuàng)造性、系統(tǒng)性思維，而可用于風(fēng)險分析；在質(zhì)量控制中---創(chuàng)造性的尋找問題的原因或潛在的原因；在質(zhì)量規(guī)劃中—用于探究導(dǎo)致期望結(jié)果的因素；幫助思考問題、組織思路和激發(fā)討論；

l  控制圖：用于規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制過程，用來確定一個過程是否穩(wěn)定，確定不同的結(jié)果是由隨機(jī)變量產(chǎn)生還是由突發(fā)事件產(chǎn)生，常用于跟蹤重復(fù)的活動，可用于監(jiān)測任何類型的結(jié)果變量；控制上下限一般在正負(fù)3&的位置?。控制圖要素：控制上限和下限、均值（允許偏差的均值）、規(guī)范線（過程控制的最后底限）、失控、七點(diǎn)原則、非隨機(jī)原因（任何隨機(jī)原因引起的偏差都是可以接受的，不意味著過程失控；任何非隨機(jī)原因引起的偏差都是不可接受的，意味著失控）；

l  流程圖：用于規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制的工具；

l  直方圖：是一種垂直的條形圖，顯示特定情況發(fā)生的次數(shù)，柱形的高度表示該特征的發(fā)生次數(shù)；

l  帕累托圖：是一種按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識別的原因分別導(dǎo)致了多少缺陷，排序的目的是為了有重點(diǎn)的采取糾正措施，可用于匯總各種數(shù)據(jù)的類型；?

l  趨勢圖：沒有界限的控制圖，用來反映某種變化的歷史和模式；是一種線性圖，按發(fā)生順序標(biāo)示數(shù)據(jù)點(diǎn)；常用于分析技術(shù)性能、成本與進(jìn)度績效；?

l  散點(diǎn)圖：顯示兩個變量之間的關(guān)系，數(shù)據(jù)點(diǎn)越接近對角線，兩個變量之間的關(guān)系就越密切，分為完美關(guān)聯(lián)、無關(guān)聯(lián)、弱關(guān)聯(lián)和強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

29.質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的區(qū)別與相同點(diǎn)？

如果涉及整體項(xiàng)目，即質(zhì)量保證；如果涉及項(xiàng)目的具體工作成果，即質(zhì)量控制；?

如果涉及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)或組織資產(chǎn)更新，那就是在做質(zhì)量審計(jì)，屬于質(zhì)量保證；如果涉及具體成果是否可以被接受，就是質(zhì)量控制；

如果項(xiàng)目在實(shí)施階段，即質(zhì)量保證；

如果項(xiàng)目在監(jiān)控階段，即質(zhì)量控制；

質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的重要共同點(diǎn)：都是為了質(zhì)量改進(jìn)；?

30.目標(biāo)化管理？

一種以建立目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的管理程序，只有得到管理層的支持，它才有效。項(xiàng)目目標(biāo)包含在項(xiàng)目范圍說明書內(nèi)，項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目才算完成，開展質(zhì)量活動是為了確保完成項(xiàng)目目標(biāo)，開展風(fēng)險管理過程是為了提高完成項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會，項(xiàng)目管理計(jì)劃的一個目的就是要決定哪些工作可以確保完成項(xiàng)目目標(biāo)；?

三個步驟：

l  建立切實(shí)可行的目標(biāo)

l  階段性衡量

l  實(shí)施糾正行動

31.項(xiàng)目與計(jì)劃戰(zhàn)略？

項(xiàng)目經(jīng)常被作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的一種手段，通常出于市場需求、戰(zhàn)略機(jī)會/業(yè)務(wù)需求、客戶要求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求考慮而批準(zhǔn)項(xiàng)目啟動。

激發(fā)項(xiàng)目的推動力量一般叫做問題、機(jī)會或經(jīng)營要求。

戰(zhàn)略管理：做正確的事；

項(xiàng)目管理：把事做正確

32．事業(yè)環(huán)境因素包含內(nèi)容？

l  組織文化、結(jié)構(gòu)和流程

l  政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

l  基礎(chǔ)設(shè)施

l  現(xiàn)有人力資源狀況、人事管理制度?

l  工作授權(quán)系統(tǒng)

l  市場條件

l  干系人風(fēng)險承受力

l  政治氛圍

l  組織已有的溝通渠道?

l  商業(yè)數(shù)據(jù)庫

l  項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

33.組織文化與風(fēng)格內(nèi)容？

被稱為“文化規(guī)范”，包含共同的愿景、價值觀、行為規(guī)范、信念和期望；政策方法和程序；對職權(quán)的看法；工作倫理和工作時間。

34.組織機(jī)構(gòu)圖與職位描述

WBS：用來顯示如何把項(xiàng)目可交付成果分解成工作包，有助于明確高層次的職責(zé)，顯示項(xiàng)目可交付成果的分解；?

OBS：按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排列，并在部門下列出項(xiàng)目活動或工作包；?

RBS：按照資源類別對項(xiàng)目進(jìn)行分解.

35.兩大類項(xiàng)目過程？

項(xiàng)目過程由團(tuán)隊(duì)實(shí)施，包括項(xiàng)目管理過程（管）和產(chǎn)品導(dǎo)向過程（干）。

36.五大項(xiàng)目管理過程組？

啟動過程組：獲得授權(quán)、正式開始、項(xiàng)目階段；

規(guī)劃過程組：明確范圍、優(yōu)化目標(biāo)、制定方案（結(jié)果為項(xiàng)目管理計(jì)劃）；

執(zhí)行過程組：完成工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

監(jiān)控過程組：跟蹤調(diào)整、進(jìn)展績效、識別啟動、變更程序；

收尾過程組：完結(jié)活動、正式結(jié)束（項(xiàng)目收尾和合同收尾）。

37.規(guī)劃過程組活動排序：

決定你怎樣準(zhǔn)備做計(jì)劃

制定項(xiàng)目范圍說明書

決定項(xiàng)目組成員

制定WBS和WBS詞典

制定活動清單

制定網(wǎng)絡(luò)圖

估算資源需求

估算時間和成本

確定關(guān)鍵路徑

制定進(jìn)度表

制定預(yù)算表

確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、流程和衡量標(biāo)準(zhǔn)

明確角色和職責(zé)

明確溝通需求

風(fēng)險識別、定性和定量分析、風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃

反復(fù)進(jìn)行

決定采購內(nèi)容

決定采購文件

完成管理計(jì)劃各方面執(zhí)行和控制方法

制定過程優(yōu)化計(jì)劃

完成最終的項(xiàng)目管理計(jì)劃和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)

獲得正式批準(zhǔn)

舉辦開工會議

38.項(xiàng)目整合管理？

整合管理的基本任務(wù)：為了按照執(zhí)行組織確定的程序?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，將項(xiàng)目管理過程組中需要的各個過程有效形成整體。是各過程和活動整合、組織間的整合、技術(shù)和組織接口管理、項(xiàng)目文件的保持一致。

39.項(xiàng)目選擇方法？

效益測定方法：比較法、評分模型、對效益的貢獻(xiàn)或經(jīng)濟(jì)型模型？

數(shù)學(xué)模型：利用線性、非線性、動態(tài)、整數(shù)或多目標(biāo)編程算法

40自由時差與總時差？

FLOAT=LF-EF=LS-ES

FREE FLOAT=ES（S）-EF（P）FLOAT 或 SLACK<0，項(xiàng)目滯后計(jì)劃FLOAT 或SLACK=0，情況緊急FLOAT 或 LACK>0，有空閑時間

具體請參考：自由浮動時間與總浮動時間

41.合同的類型

具體請參考

1.對總價加激勵費(fèi)用合同（FPIF）的解釋

2. 對于總價加激勵費(fèi)用合同（FPIF）問題的具體解答過程

3. 關(guān)于PMBOK中總價合同（含FFP、FPIF、FP-EPA）的補(bǔ)充解釋

4. 關(guān)于合同問題的整理總結(jié)

42.發(fā)現(xiàn)/發(fā)生風(fēng)險的處理方式？

具體請參考：風(fēng)險監(jiān)控過程中的風(fēng)險處理程序