從層級(jí)成員上升到中層管理者，職務(wù)改變了，工作重心也會(huì)隨著改變，如果還把“做事”放在第一位，不能認(rèn)識(shí)到“理人”的重要性，那一定會(huì)出問題。很多機(jī)構(gòu)的中層管理者抱怨成員責(zé)任感不強(qiáng)，積極性不高，執(zhí)行力缺乏，其實(shí)根源在自己。
消極的人把中層比作是“夾心餅”，被夾在上級(jí)、同事和成員中間，里外不討好；積極的人把中層比作樹干，連接著機(jī)構(gòu)的根、樹枝、樹葉，為機(jī)構(gòu)的發(fā)展不斷的輸送養(yǎng)料。
不同的思維，便有了中層干部優(yōu)劣之分。而對于中層到底是做什么的，應(yīng)該去做什么的深入研究，將有助于改善中層管理干部的整體績效。
01 學(xué)會(huì)占位，統(tǒng)籌全局
很多機(jī)構(gòu)的中層干部并非科班出身，大部分都是在基層工作了很長一段時(shí)間，因在原有職位上工作成績表現(xiàn)良好，就被提升到更高一級(jí)職位——主管，而這個(gè)時(shí)候大部分的中層并沒有意識(shí)到隨著自己職位的變化，自己的工作職能也隨之發(fā)生了變化。
而這個(gè)時(shí)候，往往思維的高度還沒有達(dá)到主管的高度，仍然習(xí)慣站在成員的高度去思考問題，結(jié)果把工作弄的一團(tuán)糟。
射擊講究射靶中，做事當(dāng)然也講究關(guān)鍵。既然我們在中層干部的位置，我們就要做些中層干部應(yīng)該做的事情，考慮問題的時(shí)候一定要學(xué)會(huì)占位，要把自己的思想高度提高到主管甚至更高的高度來思考問題。
全局意識(shí)以及統(tǒng)籌能力的把握將成為影響我們工作業(yè)績的重要因素之一。因?yàn)樽鳛橹袑庸芾碚?，衡量我們工作好壞的?biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不僅僅是個(gè)人工作成績的好壞，而是更加關(guān)注你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的整體績效。
著名職業(yè)經(jīng)理人余世維曾說：作為一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了終點(diǎn)。管理者把精力放在小問題上，就會(huì)忘記部門的整體目標(biāo)，喪失創(chuàng)造力，甚至?xí)饾u枯竭。
02 尋找成員和主管之間的黃金分割點(diǎn)
管理學(xué)上有一則小故事，講的是在寒冷的冬天，兩只刺猬相互取暖。因?yàn)樗麄兩砩隙加写?，距離稍微近點(diǎn)，就會(huì)被刺傷，而距離遠(yuǎn)了，又會(huì)很冷。在不斷的探索過程中，他們終于找到了一個(gè)最合適的位置——既可以相互取暖，又保證了他們之間不被對方的刺所傷到。這個(gè)距離就是他們之間的最佳距離。
在管理成員上亦是如此，和成員走的太近了，不利于日常管理，而和成員走的遠(yuǎn)了，又不利于塑造團(tuán)隊(duì)。對于如何處理好自己同成員的關(guān)系，仁者見仁，智者見智。
但總體上存在兩種觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)是——老好人觀點(diǎn)，主張用真情來打動(dòng)成員，讓他們心甘情愿的為你去工作。在員工管理上，中層管理者“不敢”用強(qiáng)硬的語氣去命令成員，而更喜歡用商量的語氣去和成員分擔(dān)任務(wù)。如果成員推辭，他們甚至?xí)H自去做該項(xiàng)工作，他們期待成員感恩他們，從而改變工作上的態(tài)度；
另一種則屬于制度派，中高層管理者主張利用嚴(yán)格的制度和考核機(jī)制來促動(dòng)成員自動(dòng)、自發(fā)的，按時(shí)、保質(zhì)的完成工作任務(wù)。他們不講究人情，更不會(huì)利用下班的時(shí)間和成員聚會(huì)來達(dá)到促進(jìn)關(guān)系的目的。
成功的中層管理者很明白也很重視同成員的關(guān)系。在工作期間，他們用制度來約束成員，在下班時(shí)候通過聚會(huì)來溝通私人關(guān)系。他們在長期的管理探索過程中，已經(jīng)找到了同成員之間的黃金分割距離，在這個(gè)距離上，既可以保證主管的尊嚴(yán)以及任務(wù)的順暢執(zhí)行，又可以加強(qiáng)同成員的私人情感。
作為中層管理者，你首先要明白成員和上級(jí)的矛盾是不可化解的，有階級(jí)就會(huì)有矛盾，這是歷史發(fā)展的必然規(guī)律。作為中層管理者我們要做的就是如何尋找到黃金分割距離，從而保證本部門工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
03 分解任務(wù)，監(jiān)督考核
現(xiàn)實(shí)生活中有很多主管往往是忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而他們的成員相對來說卻很輕松，這是一種管理上的錯(cuò)位。中層管理者每天花費(fèi)80%以上的時(shí)間去處理對公司有20%貢獻(xiàn)的事情，而對于80%貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)績效卻從沒有認(rèn)真的思考過。
一個(gè)成功的中層管理者一定是一個(gè)會(huì)合理利用成員的管理者，他們懂得如何把自己的壓力和工作任務(wù)合理分解給自己的成員，并懂得使用一套完善的體系進(jìn)行監(jiān)督，從而使得自己有充足的時(shí)間去做更加重要的事情。
能否合理進(jìn)行任務(wù)的分解，并有一套完善的監(jiān)督考核機(jī)制，從而促使本部門整體績效的提高是決定一個(gè)中層管理者是否優(yōu)秀的必要條件。
有很多的中層干部，從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那接到任務(wù)后，不懂得如何的把任務(wù)分解，然后自己去監(jiān)督落實(shí)情況，從而導(dǎo)致自己的工作本末倒置，團(tuán)隊(duì)管理也是收效甚微。
04 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展
中層管理者的首要任務(wù)是什么一直是一個(gè)廣受爭議的話題，大部分觀點(diǎn)傾向于如何提高成員效率，讓成員按時(shí)、保質(zhì)、保量的完成工作任務(wù)。而持有這一觀點(diǎn)的人更多的傾向于用嚴(yán)格的制度，有效的時(shí)間管理來監(jiān)督考核成員，從而使得成員被動(dòng)的完成工作。
使成員被動(dòng)的完成工作這一點(diǎn)似乎沒有什么爭議的地方，但是很少有人去考慮長此以往下去，對部門以及成員的績效將會(huì)產(chǎn)生不良的影響。因?yàn)闄C(jī)構(gòu)的目標(biāo)是利潤，而部門的目標(biāo)理所當(dāng)然的成了完成工作任務(wù)，至于采用什么樣的方法似乎并不太受人關(guān)注。
而管理學(xué)分支之一的境界學(xué)理論中有一個(gè)重要觀點(diǎn)便是：讓成員自動(dòng)、自發(fā)的去完成工作，而非靠制度驅(qū)動(dòng)。這就需要從管理思想上做根本的變革，把主導(dǎo)思想從讓成員完成任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M(jìn)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的發(fā)展上來。這似乎是一個(gè)很虛幻的觀點(diǎn)，但事實(shí)上確實(shí)是一種思想上的變革。
作為中層管理者，如果能把思想從制度上轉(zhuǎn)變到思想上來，從強(qiáng)迫成員完成工作任務(wù)轉(zhuǎn)變到如何挖掘團(tuán)隊(duì)活力，如何促進(jìn)個(gè)人發(fā)展上來，它的收益將是巨大的。
中層管理者一旦進(jìn)行了思想的轉(zhuǎn)變，他便會(huì)在部門工作中站在一個(gè)更高的高度來處理各種事情。而對于這樣的變化，成員將產(chǎn)生積極的反應(yīng)——從被動(dòng)工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)工作。
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展并不是一個(gè)口號(hào)，它的實(shí)施將從根本上解決部門辦公室政治矛盾，使得部門文化更加和諧，從而使得工作效率有一個(gè)質(zhì)的提高。
俗話說，一個(gè)人的心胸有多大，他的成就就有多大。作為一個(gè)中層管理者，他的境界有多高，他的業(yè)績就會(huì)有多好。正確的認(rèn)識(shí)中層管理者的四大要?jiǎng)?wù)并認(rèn)真地去踐行，將從根本上改變中層現(xiàn)在的困難處境。
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