什么是HRBP？HRBP是英文（HR Business Partner）首字母縮寫，翻譯過來就是人力資源業(yè)務(wù)伙伴。HRBP實(shí)際上是對企業(yè)中人力資源管理者的一種角色定位，這種嶄新的定位有別于傳統(tǒng)的HR。
顧名思義，HRBP要扎根于業(yè)務(wù)，而不是“局限”在自設(shè)的人力資源部，企業(yè)會將HRBP派駐到各個業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。
HRBP究竟具體做什么工作，它和HR到底有什么區(qū)別，下面一段內(nèi)容來自《人力資源報(bào)》的一篇文章《HRBP的三天》，朋友們閱讀完之后，也許會找到答案。
第一天 哪兒出了問題？
任毅看著面前放著的幾份研發(fā)系統(tǒng)離職員工的面談記錄，揉揉眉心，不禁苦笑了一下。今天是他作為HRBP上任的第一天，就碰到了一件棘手的事。 每年的4月都是招聘和求職的旺季，而今年4月離職潮卻把SK集團(tuán)的人力資源部門搞得焦頭爛額。特別是研發(fā)系統(tǒng)，離職人數(shù)多，而且全是公司的老員工、技術(shù)骨干。集團(tuán)人力資源總監(jiān)韓楓為這事最近幾天都愁眉不展。
研發(fā)系統(tǒng)的事也引起了任毅的關(guān)注，他向韓楓提出建議：借鑒外企的管理經(jīng)驗(yàn)，成立HRBP。韓楓詳細(xì)了解了HRBP的操作模式及定位和作用后，很高興地接受了任毅的建議，馬上成立了HRBP。而任毅由于技術(shù)出身，懂人力資源管理，熟知SK集團(tuán)的產(chǎn)品運(yùn)營機(jī)制和企業(yè)文化，就成了HRBP中的第一人，面向研發(fā)系統(tǒng)。
新事物成立容易，發(fā)展卻不易。任毅剛到辦公室，研發(fā)經(jīng)理王坤就找上門來，說最近研發(fā)部門的人都快走光了，都是公司的老員工和技術(shù)骨干。再這么下去，整個研發(fā)系統(tǒng)的工作就沒法干了。 任毅先安撫了一下王經(jīng)理的情緒，說要解決問題，先得了解問題的癥結(jié)在哪。
與單純?nèi)耸鹿芾聿煌?，任毅開始了對業(yè)務(wù)的了解，同時(shí)，提出下午和員工進(jìn)行面談。
5個小時(shí)的面談過去了，任毅聽到最多的話是：“我都不知道自己的職業(yè)路線怎么走”、“我完全不知道在這里做下去發(fā)展在哪兒”、“沒有晉升通道，工資又比外面給的低”、“新來的員工工資比我們干了好些年的這些人高這么多”……
晚上，任毅仔細(xì)看了一遍面談時(shí)做的記錄，發(fā)現(xiàn)公司缺乏對長期貢獻(xiàn)員工的認(rèn)可，員工沒有清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，薪酬也不高。而另覓機(jī)會跳槽，在這幾方面都有很大的機(jī)會得到改善?，F(xiàn)有的晉升通道沒有清晰明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)，新舊產(chǎn)品線研發(fā)人員薪酬體系的差異也引發(fā)了舊產(chǎn)品線老員工的極度不滿。 任毅考慮著這幾個問題，從面談的結(jié)果來看，搭建職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制是關(guān)鍵。同時(shí)，這次職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制的搭建，不能只關(guān)注舊產(chǎn)品線，需要參考整個研發(fā)系統(tǒng)。轉(zhuǎn)念一想，給研發(fā)人員搭建了更長的發(fā)展通道后，需要對新舊產(chǎn)品線的研發(fā)崗位進(jìn)行價(jià)值評估，解決薪酬定位的依據(jù)問題，薪酬也要對比外部市場，解決競爭力問題。
理清頭緒后，任毅頓時(shí)覺得輕松了許多，簡單地在筆記本上整理了一遍思路。準(zhǔn)備明天一早就跟領(lǐng)導(dǎo)商量一下，聽一下他們的意見再詳細(xì)安排實(shí)施工作。
HRBP工作要務(wù)：
（1）從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作；
（2）協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查部門需求。
第二天 誰能幫上忙？
第二天一上班，任毅就帶著自己的想法找到人力資源總監(jiān)韓楓和研發(fā)系統(tǒng)副總裁孫總。任毅先向他們介紹了目前研發(fā)系統(tǒng)遇到的問題，又從公司戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)強(qiáng)調(diào)了研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制建設(shè)的必要性：“研發(fā)人員是公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要支撐，關(guān)注研發(fā)人員的留用是現(xiàn)階段的工作重點(diǎn)?！?/p>
聽了任毅闡述的客觀情況，韓楓跟孫總對視一眼，對任毅說：“那你有沒有解決的思路呢？” 任毅把晚上想好的研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制建設(shè)的整體思路做了詳細(xì)介紹，韓楓和孫總也都提出了一些自己的想法，幫助任毅把思路整理得更加清楚和完善。
經(jīng)過一上午的討論，任毅跟兩位老總商定了執(zhí)行細(xì)節(jié)，韓楓還安排了招聘經(jīng)理孟濤和薪酬績效經(jīng)理羅琳來配合工作。 午間，匆忙吃過工作餐，任毅回到辦公室，根據(jù)上午跟兩位老總商談的細(xì)節(jié)，花一個下午整理了研發(fā)系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制建設(shè)的整體解決思路：
第一：搭建職業(yè)發(fā)展通道 職位序列的梳理：根據(jù)企業(yè)崗位設(shè)置狀況和職責(zé)劃分情況，梳理職位序列； 橫向和縱向職業(yè)發(fā)展的搭建：規(guī)劃職位序列人員的職業(yè)發(fā)展路徑原則，明確職業(yè)發(fā)展的方向，為能力培養(yǎng)做出指引； 進(jìn)行崗位價(jià)值評估，設(shè)計(jì)新的薪資表。
第二：建立任職資格標(biāo)準(zhǔn) 將部門職責(zé)分解到崗位，理清各崗位經(jīng)驗(yàn)及績效要求； 梳理知識技能：通過技能磚推導(dǎo)的方式梳理各職位序列的知識技能，并根據(jù)不同的專業(yè)層級確定知識技能的要求； 構(gòu)建勝任素質(zhì)要求：根據(jù)管理線和專業(yè)線建立管理能力和專業(yè)能力模型。
第三：職業(yè)晉升管理機(jī)制設(shè)計(jì)及評估實(shí)施 通過統(tǒng)一的流程和管理機(jī)制，對現(xiàn)有人員進(jìn)行第一次評估并套入新的職位體系中。 任毅認(rèn)為，根據(jù)上述思路做出的研發(fā)系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制，能形成完善的員工職業(yè)發(fā)展通道，幫助公司實(shí)現(xiàn)人員的持續(xù)發(fā)展和輸送。而執(zhí)行的第一步是搭建職業(yè)發(fā)展管理基礎(chǔ)，即研發(fā)系統(tǒng)工作人員的職業(yè)發(fā)展通道以及每個層級的要求及發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。為此，任毅明天還需要和薪酬績效經(jīng)理羅琳進(jìn)一步溝通……
HRBP工作要務(wù)：
（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項(xiàng)目和HR進(jìn)程的實(shí)施有效性；
（4）運(yùn)作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案。
第三天 如何調(diào)度執(zhí)行？
第三天一早，任毅來到人力資源薪酬績效經(jīng)理羅琳的辦公室。他說明來意，謙虛地向羅琳請教現(xiàn)在公司對研發(fā)系統(tǒng)職業(yè)通道的路線。 羅琳拿了張白紙，大體畫出了現(xiàn)在研發(fā)系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路線圖，并對任毅說：“員工的縱向晉升發(fā)展，現(xiàn)在采用的是雙通道模式。新員工在進(jìn)入企業(yè)工作初期，不嚴(yán)格區(qū)分管理與專業(yè)線的晉升路徑。在員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗(yàn)后，根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿，再區(qū)分管理線與專業(yè)線的不同發(fā)展方向；鼓勵員工往精深方向發(fā)展，能讓專業(yè)技術(shù)類員工看到發(fā)展的希望和足夠的發(fā)展空間；部分緩解組織內(nèi)管理崗位有限的狀況，尊重人才成長、發(fā)展的科學(xué)規(guī)律；同時(shí)可以區(qū)別出同一個職位上不同工作經(jīng)驗(yàn)員工的不同任職資格和能力的不同，匹配不同的待遇?！?/p>
通過羅琳的講解，任毅明白了研發(fā)系統(tǒng)員工職業(yè)通道的現(xiàn)狀，通過與自己想好的方案比對，他向羅琳建議說：“專業(yè)通道和管理通道之間不是割裂的，也是可以相互流動的，建議在員工主職業(yè)發(fā)展路徑上加入轉(zhuǎn)崗或跨專業(yè)/部門的橫向發(fā)展路徑做補(bǔ)充。研發(fā)系統(tǒng)可以轉(zhuǎn)向生產(chǎn)系統(tǒng)或者營銷系統(tǒng)，這樣就更加拓寬了職業(yè)發(fā)展的路線，給員工更多的選擇。” 他講述了橫向通道設(shè)計(jì)的意義： 為員工提供了更加靈活的發(fā)展機(jī)會，減少傳統(tǒng)職業(yè)通道的擁堵，有利于全面發(fā)掘員工的潛力和員工職業(yè)發(fā)展的再定位，豐富工作內(nèi)容，從而調(diào)動其積極性和主動性，獲得職業(yè)成就； 讓員工根據(jù)自己的興趣及工作發(fā)展愿望得到發(fā)展晉升，使公司人崗相匹配，實(shí)現(xiàn)研發(fā)人員的價(jià)值最大化； 換崗和輪崗可以豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn)，鍛煉和培養(yǎng)復(fù)合型人才，為員工的縱向發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。 當(dāng)然，橫向職業(yè)通道的設(shè)計(jì)也要有原則性：對于資深專業(yè)技術(shù)型人員，通常情況下不鼓勵跨職群、職類晉升，因?yàn)樵谠瓖徫簧戏e累的知識和經(jīng)驗(yàn)在新崗位上難以得到全面充分的應(yīng)用，不利于公司內(nèi)部專業(yè)能力的積蓄和提升。對于員工本身而言，由于新崗位通常具有不同的技能和知識要求，原有技能沒有充分的利用機(jī)會，而新技能需要從新開始積累，也不利于其職業(yè)生涯的快速發(fā)展。
任毅跟羅琳針對縱向和橫向兩條職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)容又做了些討論，雙方統(tǒng)一了思路。最后，任毅拋出了自己的觀點(diǎn)：“因?yàn)槟壳把邪l(fā)系統(tǒng)的新舊產(chǎn)品線之間的薪酬體系是不一致的，所以搭建完職業(yè)發(fā)展通道后，就要進(jìn)行相應(yīng)崗位價(jià)值評估，作為薪酬體系重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，里面設(shè)計(jì)薪酬方面的內(nèi)容還需要羅經(jīng)理多費(fèi)心?！?羅琳表示：“沒問題！”
任毅回到辦公室，在筆記本上記下剛才跟羅琳討論的結(jié)果，又來到人力資源招聘經(jīng)理的辦公室。他向孟濤說明來意，并詳細(xì)講解了跟羅琳商定的員工職業(yè)發(fā)展通道，對孟濤說：“在有了職位發(fā)展通道后，要考慮研發(fā)人員在晉升路徑上的要求。這個就要孟經(jīng)理多支持了，盡快做出相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)?！泵辖?jīng)理點(diǎn)頭同意。
綜合 HRBP工作要務(wù)：
（5）與HR研發(fā)組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）溝通，梳理出有效的HR解決方案；
（6）支持企業(yè)文化變革并參與變革行動；
（7）建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系。
忙碌的工作中，時(shí)間過得特別快。夜幕降臨，任毅總結(jié)這三天的工作，他深知對于職業(yè)通道的搭建，不可能光靠人力資源部門人員來完成?？磥砻魈爝€得請示韓總和孫總協(xié)調(diào)一下，邀請人力資源部門和研發(fā)系統(tǒng)的同事一起商討。 任毅又在筆記本上寫下了明天的工作計(jì)劃。新任HRBP，要走的路還很長……
標(biāo)簽： HRBP
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