經(jīng)銷商激勵政策作為企業(yè)年度營銷計劃中核心內(nèi)容之一，集中體現(xiàn)了企業(yè)盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企業(yè)6P等經(jīng)營策略和經(jīng)營水平的綜合體現(xiàn)、最高體現(xiàn)，是企業(yè)市場競爭力的集中表現(xiàn)。因此，研究經(jīng)銷商激勵政策的制訂策略，提高經(jīng)銷商激勵政策制訂水平，對提高企業(yè)的市場競爭力是十分必要和有重要意義的。
一、 制訂經(jīng)銷商激勵政策的指導(dǎo)思想和原則
1、經(jīng)銷商激勵政策的核心競爭力是“讓經(jīng)銷商在待續(xù)合作過程中有最大獲利可能”。首先，站在企業(yè)往外看，經(jīng)銷商是企業(yè)在市場的外延部分，要讓經(jīng)銷商代表企業(yè)在市場參與競爭，企業(yè)的經(jīng)銷商激勵政策就必須有競爭力。其主要標(biāo)志就是能否提高經(jīng)銷商在商品所有權(quán)交換過程中的贏利能力。其次，現(xiàn)今在渠道上產(chǎn)品高同質(zhì)化，資源（品種和量）相對過剩，買方市場特征明顯，企業(yè)的產(chǎn)品能否進入經(jīng)銷商的主推品種計劃是至關(guān)重要的。再次，站在市場上看，經(jīng)銷商作為買方市場的龍頭、發(fā)言人，他的討價還價代表了買方市場的意愿和法則，企業(yè)必須盡力考慮他們的要求，才能打開買方市場的大門。最后，經(jīng)銷商的盈利水平往往決定合作的深度和廣度。如果與企業(yè)合作，經(jīng)銷商能獲得最大贏利能力，那他肯定會請你吃飯喝酒，反之，你請他也沒用。
2、為經(jīng)銷商激勵政策進行整合配套：
1) 不斷開發(fā)新產(chǎn)品、差異化產(chǎn)品、高贏利產(chǎn)品，滿足經(jīng)銷商盈利要求，提高經(jīng)銷商的贏利能力，經(jīng)銷商的銷貨結(jié)構(gòu)往往是棗核型的，上頭是高毛利的新產(chǎn)品，是靠它賺錢的；下頭是不賺錢也要賣的通貨；中間大部分是薄利產(chǎn)品，靠它做現(xiàn)金流和支持費用。
2) 技術(shù)服務(wù)支持：有無技術(shù)服務(wù)推廣，日漸重要，尤其是支持新產(chǎn)品推廣，能為經(jīng)銷商帶來更多盈利，同時也是打造型企業(yè)品牌“三度”（知名度、美譽度、忠誠度）的有效途徑。
3) 定區(qū)銷售管理：必須有相對穩(wěn)定的市場容量，保證經(jīng)銷商的絕對利潤額，不論按行政區(qū)域劃分，按物流方向劃分，按種植結(jié)構(gòu)劃分或綜合劃分，都必須有明確的區(qū)域市場圖例標(biāo)明，盡可留出5%—10%的區(qū)域空間作為市場潤滑空間。
4) 建立經(jīng)銷商評估、管理體系，不同的等級予以不同的政策相匹配。經(jīng)銷商培訓(xùn)：不斷提升經(jīng)銷商素質(zhì)，公司文化、公司產(chǎn)品、財務(wù)制度、銷售技巧的培訓(xùn)，尤其激勵政策培訓(xùn)，以利于政策的推行。
5) 品牌建設(shè)支持：企業(yè)在創(chuàng)建品牌上有一定的廣告宣傳的投入，拉動市場銷量，增強經(jīng)銷商的信心和忠誠度。
3、經(jīng)銷商政策要有連續(xù)性和差異性、全面性和導(dǎo)向性、規(guī)范性和靈活性：
1) 在企業(yè)往年的基礎(chǔ)上相對穩(wěn)定，縱向有連續(xù)性，穩(wěn)定性。若有重大調(diào)整須慎重。
2) 同業(yè)間橫向比較有差異性，有自身特點，有創(chuàng)新，掌握各區(qū)域市場的差異性，尤其南、北方市場差異。
3) 要全面銜接業(yè)務(wù)活動各環(huán)節(jié)，不能有遺漏，要建立各種備案制度。若有一環(huán)節(jié)脫落，會導(dǎo)致整個政策系統(tǒng)紊亂。
4) 引導(dǎo)市場發(fā)力的方向：如今年需加大新經(jīng)銷商開發(fā)力度，則用政策引導(dǎo)實施，在政策給予新經(jīng)銷商更多優(yōu)惠，同時，對業(yè)務(wù)經(jīng)理制訂開發(fā)新客戶數(shù)和新客戶銷量比率指標(biāo)及獎勵政策等。如企業(yè)需要加快現(xiàn)金流，可對付全額、現(xiàn)款買斷商品所有權(quán)的經(jīng)銷商加大獎額，設(shè)立獎息制鼓勵其從銀行拿錢付款。
5) 經(jīng)銷商激勵政策既要激活市場，提高經(jīng)銷商積極性，又要規(guī)范市場，保護市場，與經(jīng)銷商的管理應(yīng)結(jié)合起來，如嚴懲竄貨，嚴格執(zhí)行定區(qū)銷售協(xié)議等。
6) 經(jīng)銷商政策要有張力、彈力、靈活性。（例如：可另行協(xié)商，可附設(shè)條款、OEM，另簽訂合作條款等）。
4、經(jīng)銷商政策的制定方法是不能閉門造車：
1) 由下而上：在企業(yè)內(nèi)收集、征詢經(jīng)銷商政策意見、建議，須征求不同部門、不同市場區(qū)域的意見。
2) 由外而內(nèi)：由市場到企業(yè)，同業(yè)間的經(jīng)銷商政策調(diào)查，經(jīng)銷商需求調(diào)查。
3) 由往而今：在歷年經(jīng)銷商政策的基礎(chǔ)上參考制訂。
4) 專門組織：組成專門的經(jīng)銷商政策制訂組織。人員多樣化：內(nèi)行、專家、外腦、財務(wù)、市場企劃業(yè)務(wù)人員。
5) 初案出來后，反復(fù)征求意見，（在一定范圍內(nèi)，二輪次以上）。
實事求是：尋求本、利、率、量、價、款的最佳結(jié)合點，注意企業(yè)的承受能力，尤其在授信額度、結(jié)算方式和賬期設(shè)置上要注意財務(wù)承受能力。
二、 經(jīng)銷商激勵政策的具體制訂方法：
1、 激勵政策的利益點：
1) 產(chǎn)品價格：產(chǎn)品應(yīng)質(zhì)優(yōu)價宜。價格偏高，獎勵再高也無力，可通過協(xié)商確定批發(fā)指導(dǎo)價和零售指導(dǎo)價等，定出經(jīng)銷商的合理盈利空間。
2) 區(qū)域市場劃分管理：經(jīng)營半徑穩(wěn)定，保證市場容量（目標(biāo)市場、區(qū)域市場），保護價格穩(wěn)定，這是經(jīng)銷商最看重的市場資源。
3) 宣傳推廣利益點：媒體支持、人員推廣、試用、零售促進，POP廣告。
4) 銷售利益點：授信額度、返利、扣點、推廣費、累進獎、零售計獎等。
5) 結(jié)算利益點：鋪貨、月結(jié)、批結(jié)、滾動、賒銷額、付款獎勵、獎息、結(jié)算讓利、承兌匯票、降價，費用包干。
6) 產(chǎn)品質(zhì)量方面的承諾：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、田間效果、使用方便，運輸損壞、包裝損耗等包換包退等。
7) 服務(wù)方面承諾：最短到貨周期、產(chǎn)品技術(shù)支持植保技術(shù)咨詢等。
2、 激勵政策的組合設(shè)計：以年度經(jīng)銷合同、經(jīng)銷合同、代理合同（協(xié)議）及附件，產(chǎn)品價格表，廠家促銷、讓利公告、通知、雙方另行簽訂的獎勵協(xié)議、管理協(xié)議等涉及簽約雙方的文字材料為載體（書面、簽章生效）。
1) 激勵政策必須與產(chǎn)品策略緊密聯(lián)系：
新產(chǎn)品、老產(chǎn)品、專利產(chǎn)品激勵利益點和設(shè)獎力度均有區(qū)別。
新產(chǎn)品必須“低起點、高獎額、密檔次”；老產(chǎn)品必須“高起點、高臺階、上封頂”。專利產(chǎn)品“低起點、寬檔次、高獎額”
2) 與價格策略緊密聯(lián)系：如行業(yè)年度產(chǎn)品價格平均下調(diào)5％，企業(yè)如不下調(diào)，則激勵政策就會失效；銷售季節(jié)中市場價變動后，價格必須隨之調(diào)整：如沖貨、調(diào)貨后價格變動、結(jié)算價應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。
3) 與財務(wù)結(jié)算方式緊密聯(lián)系：先款后貨，貨到全款；預(yù)付定金，貨到結(jié)清；貨到付40％，余款第二批貨，結(jié)算40％，第三批貨時結(jié)清；貨到付60％，余款一個月內(nèi)結(jié)清（下批貨前結(jié)清）；授信額、獎息方式的組合使用；累進獎與扣點方式不同。授信額度必須總量控制：各部門、區(qū)域市場額度內(nèi)分配，資金占用水平分級預(yù)算等。
4) 激勵力度與渠道模式密不可分；
高長渠道，因合作基數(shù)高，則返利、累進獎起點高，地市級、跨縣區(qū)代理商、老客戶適用。
短寬渠道，則起點低，但片區(qū)內(nèi)總量較高。
5) 激勵政策與銷量緊密聯(lián)系：量是必要條件、重要條件，沒有量的考核，也就沒有激勵政策。
6) 淡旺季的激勵政策調(diào)整：淡季讓利，旺季促銷。旺季授信額度可調(diào)高，淡季授信額度應(yīng)收攏。
7) 對零售商的獎勵政策是經(jīng)銷商激勵政策的重要輔助部分。對經(jīng)銷商區(qū)域內(nèi)的零售商給予獎勵是激勵經(jīng)銷商積極性的強心劑。
8) 對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員獎勵：對經(jīng)銷商企業(yè)內(nèi)的批發(fā)員、業(yè)務(wù)人員和推廣人員等給予獎勵，讓其主推公司的產(chǎn)品。
9) 區(qū)域性的特殊激勵政策：區(qū)域市場往往有其個性特點，可作適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)區(qū)域市場，但須經(jīng)過批準(zhǔn)、授權(quán)，面不宜過寬。
10) 合作年限：一般一～二年，期限太短，大部分經(jīng)銷商無積極性，期限過長，企業(yè)怕受經(jīng)銷商控制。結(jié)清后，老客戶優(yōu)先合作。
3、經(jīng)銷商政策設(shè)計中應(yīng)注意：
1) 經(jīng)銷商激勵政策與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)人員息息相關(guān)，注意企業(yè)內(nèi)部激勵政策與外部激勵政策的配套、協(xié)調(diào)。
2) 激勵政策推出的時機非常重要。有好的政策也必須要在適合的時間、空間推出。推出過早，被競爭對手獲悉，推出過遲，不利于業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商談判、推銷政策。
3) 經(jīng)銷商年度結(jié)算“二清”水平與獎勵掛鉤：呆、賴帳水平與結(jié)算讓利掛鉤，余貨調(diào)集。
4) 根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)注意集中市場與分散市場的區(qū)別：此二類市場營銷策略不同，人、財、物投入不同。
5) 注意空白市場，成熟市場有所區(qū)別：基數(shù)不同、財務(wù)結(jié)算方式不同、肥田瘦地，應(yīng)區(qū)別對待，各有側(cè)重，返利起點和檔次均不同。
6) 注意新、老經(jīng)銷商有所區(qū)別：有時為了鼓勵新經(jīng)銷商開拓市場，可采用低起點，結(jié)算靈活等方式。
三、 發(fā)布經(jīng)銷商激勵政策后應(yīng)注意的幾個方面。
1) “經(jīng)銷商激勵政策”發(fā)布后要做好競爭力調(diào)研，進行同業(yè)競爭力水平分析，找出不足或遺漏，以提高經(jīng)銷商政策的競爭力。
2) 注意及時調(diào)整、修正、控制，確保它的持續(xù)性、全面性、差異性、靈活性。（合同期限內(nèi)調(diào)整、補充，應(yīng)注意切入的時間）
3) 及時對經(jīng)銷商培訓(xùn)：組織區(qū)域經(jīng)銷商集中培訓(xùn)，或由片區(qū)經(jīng)理向經(jīng)銷商培訓(xùn)、宣講、傳達。讓經(jīng)銷商充分認識、加強溝通。既講利益，也講管理。
4) 激勵政策中的經(jīng)濟利益必須及時兌現(xiàn)，說到做到。
5) 組織企業(yè)員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)經(jīng)銷商政策，以增強全員營銷意識。
6) 經(jīng)銷商激勵政策為企業(yè)最高商業(yè)機密，未公布前注意保密。
如何有效激勵經(jīng)銷商
返利也是把雙刃劍
主持人：我們知道很多企業(yè)對如何激勵經(jīng)銷商都有自己獨特的激勵政策，但是否都很有效呢？可能許多企業(yè)自己都并不完全了解。因為，管理上的有效通常分為效率和效果兩個方面，然而目前大多數(shù)企業(yè)對經(jīng)銷商采用的方式是：通過銷量返利政策，鼓勵經(jīng)銷商做得銷量越大，則返利比率越高。這是否過于強調(diào)了效率，而忽視了效果呢？
返利是指廠家根據(jù)一定的評判標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)金或?qū)嵨锏男问綄?jīng)銷商的滯后獎勵。返利的特點是滯后兌現(xiàn)，而不是當(dāng)場兌現(xiàn)。如果從兌現(xiàn)時間上來分類，返利一般分為月返、季返和年返三種；如果從兌現(xiàn)方式上來分類，返利一般分為明返、暗返兩類；如果從獎勵目的上來分類，返利可以分為過程返利和銷量返利兩種。
返利是把雙刃劍：
第一，由于返利多少是根據(jù)銷售量多少而定的，因此經(jīng)銷商為多得返利，就要千方百計地多銷售產(chǎn)品。這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷售量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產(chǎn)品進入市場初期，這一政策的作用不可低估。
第二，返利也可能成為經(jīng)銷商竄貨亂價等短期行為的誘發(fā)劑。特別是當(dāng)廠家的產(chǎn)品占領(lǐng)市場后，廠家銷售工作的重點轉(zhuǎn)向穩(wěn)定市場，這時根據(jù)銷量返利的政策的缺點就表現(xiàn)得越來越明顯。各經(jīng)銷商在限定的區(qū)域內(nèi)，無法在限定的時間完成一定的目標(biāo)時，他們很自然地進行跨區(qū)竄貨。經(jīng)銷商會提前透支返利，不惜以低價將產(chǎn)品銷售出去，平進平出甚至低于進價批發(fā)。結(jié)果，你竄貨到我的區(qū)域，我竄貨到他的區(qū)域，最后導(dǎo)致價格體系混亂甚至崩盤。
案例：都是返利惹的禍
方總是一個中小化妝品廠家的營銷老總，去年產(chǎn)品銷售還不錯，準(zhǔn)備今年大干一場。為了實現(xiàn)今年的銷售目標(biāo)，提高經(jīng)銷商的銷售積極性，方總出臺了新的獎勵政策，在去年的基礎(chǔ)上，進一步提高了給經(jīng)銷商的銷量返利獎勵。
方總為每個經(jīng)銷商制定了三個不同的年銷量指標(biāo)，即必保任務(wù)、爭取任務(wù)和沖刺任務(wù)，完成的年銷量指標(biāo)越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經(jīng)銷商年銷量的絕對值掛鉤的。
比如，如果經(jīng)銷商分別完成必保任務(wù)200萬、爭取任務(wù)250萬和沖刺任務(wù)300萬元，返利比例分別為1%、3%和5%，相對應(yīng)的返利金額分別為2萬、7.5萬和15萬元。
從方總的返利政策來看，如果經(jīng)銷商只完成200萬的必保任務(wù)，則只能拿到2萬元的銷量返利，但如果完成300萬的沖刺任務(wù)，就可拿到15萬元的銷量返利。經(jīng)銷商的年銷量只要增加50%，返利就翻了好幾番。
對于經(jīng)銷商來說，自身的利潤肯定是第一位的。在方總?cè)绱说姆道哒T導(dǎo)下，經(jīng)銷商就是削尖腦袋也要把銷量沖上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。
于是，經(jīng)銷商為了完成更高的銷量任務(wù)，就不惜采用各種手段來沖擊銷量。有的經(jīng)銷商大肆向其他區(qū)域竄貨，有的經(jīng)銷商就把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什么，只要能完成最高銷量指標(biāo)，拿到高額的返利。虧多少，賺多少，經(jīng)銷商心里都算得清清楚楚，這就叫舍不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經(jīng)銷商也會這樣做。
方總為了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規(guī)的經(jīng)銷商三令五申，并以扣除返利相威脅，但根本不管用，為什么？你廠家的鋪底貨款還扣在我經(jīng)銷商手上，還怕你廠家不給返利？于是，竄貨和低價甩賣就愈演愈烈，不斷升級，原來一些一直遵守秩序的經(jīng)銷商也被迫卷入，價格越賣越低，經(jīng)銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。
方總被弄得焦頭爛額，經(jīng)銷商之間互相指責(zé)，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲于奔命，原來“做市場”的營銷員現(xiàn)在卻變成了“做消防”的。
沒辦法，方總為了盡量減少低價產(chǎn)品對市場秩序的破壞，對那些低價拋售特別嚴重的區(qū)域市場，廠家就不得已出錢把低價甩賣的產(chǎn)品又買回來。但還是不管用，你廠家不斷地把低價甩賣的產(chǎn)品買回來，就不斷有低價產(chǎn)品流到市場上去，因為源頭沒有堵住。
怎么辦？方總痛下決心，只好采取不是辦法的辦法，斷了好幾家低價竄貨嚴重的經(jīng)銷商的貨源。而被斷貨的經(jīng)銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰(zhàn)，我怎么會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什么斷我的貨？于是，被斷貨的經(jīng)銷商為了報復(fù)廠家，將手中剩下的產(chǎn)品以更低的價格拋向市場。
多用“過程”返利，少用銷量返利
確實，返利是把雙刃劍，那么對于廠家來說，應(yīng)該如何最大程度地發(fā)揮返利獎勵的激勵作用，同時盡量抑制返利獎勵的負面影響呢？
廠家在制定返利政策時，要多用過程返利，少用銷量返利。
廠家可以針對營銷過程的種種細節(jié)設(shè)立種種獎勵，比如獎勵范圍可以包括：鋪貨率、售點生動化全品項進貨、安全庫存、遵守區(qū)域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經(jīng)銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經(jīng)銷商的不規(guī)范運作，還可以培育一個健康的市場，保證明天的利潤目標(biāo)。
案例：綜合評定返利標(biāo)準(zhǔn)
某食品廠家與其它大多數(shù)廠家一樣，以前對經(jīng)銷商的返利政策就是以銷量作為唯一的返利標(biāo)準(zhǔn)，且銷量越大返利的比例越高，無形中誘導(dǎo)了經(jīng)銷商依靠上量求利，從而導(dǎo)致經(jīng)銷商竄貨、殺價等不規(guī)范運作。后來，此食品廠家吸取教訓(xùn)，在返利政策的制定上不以銷量作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)廠家不同階段對營銷過程的管理來綜合評定返利標(biāo)準(zhǔn)。如此，除了完成銷售定額給予經(jīng)銷商一定獎勵外，還設(shè)定了以下返利獎勵：
1.鋪市陳列獎
在產(chǎn)品入市階段，廠家協(xié)同經(jīng)銷商主動出擊，迅速將貨物送達終端。同時廠家根據(jù)給予經(jīng)銷商以鋪貨獎勵作為適當(dāng)?shù)娜肆?、運力補貼，并對經(jīng)銷商將產(chǎn)品陳列于最佳位置給予獎勵。
2.渠道維護獎
為避免經(jīng)銷商的貨物滯留和基礎(chǔ)工作滯后導(dǎo)致產(chǎn)品銷量萎縮，廠家以“渠道維護獎”的形式激勵經(jīng)銷商維護一個適合產(chǎn)品的有效、有適當(dāng)規(guī)模的渠道網(wǎng)絡(luò)。
3.價格信譽獎
為了防止經(jīng)銷商竄貨、亂價等不良行為，導(dǎo)致各經(jīng)銷商最終喪失獲利空間，廠家在價格設(shè)計時設(shè)定了“價格信譽獎”，作為對經(jīng)銷商的管控。
4.合理庫存獎
廠家考慮到當(dāng)?shù)厥袌鋈萘俊⑦\貨周期、貨物周轉(zhuǎn)率和意外安全儲量等因素，廠家設(shè)立“合理庫存獎”鼓勵經(jīng)銷商保持適合的數(shù)量與品種。
5.經(jīng)銷商協(xié)作獎
為激勵經(jīng)銷商的政策執(zhí)行、廣告與促銷配合、信息反饋等設(shè)立協(xié)作獎，既強化了廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系，又是淡化利益的一種有效手段。
當(dāng)然，以上各種獎勵你不一定都同時用，這樣會讓你的經(jīng)銷商覺得你的價格政策過于繁瑣，甚至成為和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以，你必須明確你重點要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個杠桿，有效的達到自己的目的。
廠家在制定返利政策時，要注意在不同的市場階段返利的側(cè)重點應(yīng)不同。用返利來激勵經(jīng)銷商，廠家首先要弄清楚現(xiàn)階段激勵經(jīng)銷商要達到的具體目標(biāo)是什么，只有具體目標(biāo)清楚，才能有的放矢，才能根據(jù)目標(biāo)制定有針對性的返利方案?！?/p>
除了生動化（終端產(chǎn)品形象的展示力）等指標(biāo)的完善和經(jīng)銷商提貨量的完成以外，在產(chǎn)品成長期，返利獎勵的重點應(yīng)該重在打擊競品，加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執(zhí)行效果等項目的獎勵比例，同時輔以一定的銷量獎勵；在產(chǎn)品成熟期，返利獎勵的重點應(yīng)該是重視通路秩序的維護，返利應(yīng)以守區(qū)銷售、遵守價格、規(guī)定出貨和守約付款為主，銷量獎勵只起輔助作用。
另外，我們應(yīng)該注意的是，返利不應(yīng)僅是一種獎勵手段，而應(yīng)成為一種管理工具。返利既要起到激勵經(jīng)銷商的作用，又要起到管理和控制經(jīng)銷商的作用。
因為返利獎勵不是當(dāng)場兌現(xiàn)而是滯后兌現(xiàn)的，也就是說，經(jīng)銷商的部分利潤是扣在廠家手上的，如此廠家就掌握了主動權(quán)。如果廠家返利用得好，就可使返利成為一種管控經(jīng)銷商的工具。
比如，某廠家的返利政策是這樣的：
1.經(jīng)銷商完全按公司的價格制度執(zhí)行銷售，返利3%；
2.經(jīng)銷商超額完成規(guī)定銷售量，返利1%；
3.經(jīng)銷商沒有跨區(qū)域銷售，返利0.5%；
4.經(jīng)銷商較好執(zhí)行市場推廣與促銷計劃，返利1%。
根據(jù)此返利政策，如果經(jīng)銷商沒有亂價竄貨等行為，就可獲得至少3%以上的返利，如果經(jīng)銷商通過各種不規(guī)范手段把銷量沖上去，也只能獲得1%的返利，銷量再大經(jīng)銷商也是得不償失。當(dāng)然如果既能超額完成銷量，又沒有亂價竄貨行為，經(jīng)銷商的獲利是最大的。
還有些廠家管理更嚴格，嚴厲打擊亂價竄貨等短期行為，只要經(jīng)銷商有亂價竄貨行為，其年終返利將被全部取消，這對經(jīng)銷商也是很大的威懾。如此，廠家不僅沒有使返利成為竄貨亂價的誘發(fā)劑，而且利用返利來抑制經(jīng)銷商竄貨等短期行為。
案例：百事可樂的返利政策
百事可樂公司對返利政策的規(guī)定細分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為1%），其余四項獎勵為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商。
（一）季度獎勵：既是對經(jīng)銷商前三個月銷售情況的肯定，也是對經(jīng)銷商后三個月銷售活動的支持，這樣就促使廠家和經(jīng)銷商在每個季度合作完后，對前三個月合作的情況進行反省和總結(jié)，相互溝通，共同研究市場情況。且百事可樂公司在每季度末，派銷售主管對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強相互之間的信任，兌現(xiàn)相互之間的承諾。季度獎勵在每一季度結(jié)束后的兩個月內(nèi)，按一定比例進貨以產(chǎn)品形式給予?！?/p>
（二）年扣和年度獎勵：是對經(jīng)銷商當(dāng)年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年度獎勵在次年的一季度內(nèi)，按進貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。
（三）專賣獎勵：是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品，在合同結(jié)束后，廠方根據(jù)經(jīng)銷商銷量，市場占有情況以及與廠家合作情況給予的獎勵。在合同執(zhí)行過程中，廠家將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上?！?/p>
（四）下年度支持獎勵：是對當(dāng)年完成銷量目標(biāo)，繼續(xù)和百事可樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動的支持，此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度的第一個月以產(chǎn)品形式給予。
因為以上獎勵政策事前的“殺價”空間太小，經(jīng)銷商如果低價拋售造成的損失和風(fēng)險，廠家是不會考慮的。且百事可樂公司在合同文本上還規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進行如下項目的考評：
1.考評期經(jīng)銷商實際銷售量；
2.經(jīng)銷商銷售區(qū)域的市場占有率情況；
3.經(jīng)銷商是否維護百事產(chǎn)品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定；
4.經(jīng)銷商是否在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品；
5.經(jīng)銷商是否執(zhí)行廠家的銷售政策及策略；
6.季度獎勵發(fā)放之前，經(jīng)銷商必須落實下一季度銷售量及實施辦法 。
防止銷售部門弄虛作假，公司規(guī)定考評由市場部、計劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進行檢查，確保評分結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實性，做到真正獎勵與廠家共同維護、拓展市場的經(jīng)銷商。
探討另一種常見激勵形式——壓通路的利弊。
經(jīng)銷商的利潤空間為何不能過高？
除了返利激勵外，據(jù)我所知，一些企業(yè)為了提高經(jīng)銷商的銷售積極性或與競爭對手爭奪經(jīng)銷商，往往給經(jīng)銷商很大的價差利潤空間，但最終又造成了對市場的負面影響。
給經(jīng)銷商的價差利潤首先要合理。什么叫做合理呢？也就是給經(jīng)銷商的價差利潤，不能過低也不能過高。那么過低過高的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢？所謂過低過高是相對于同類產(chǎn)品的平均利潤而言的。而且，需要確定價差利潤的，一般也是指新產(chǎn)品或新品種。
利潤過低經(jīng)銷商沒有銷售你產(chǎn)品的積極性，這點大家都好理解。但為什么不能過高呢？過高的利潤空間有什么不好呢？
利潤空間過大，經(jīng)銷商就會有犧牲一點單位利潤來增加整體利潤的“巧妙”方法。問題是這么想的經(jīng)銷商不止一個，當(dāng)大家都這么想時，價格就會直線下跌。
其次，因為經(jīng)銷商只有把產(chǎn)品賣出去才能拿到利潤，為了高利潤，經(jīng)銷商之間就會展開爭奪下線客戶的競爭，競爭到一定程度，就會打價格戰(zhàn)、就會低價竄貨，而且過高的價差利潤又正好提供了打價格戰(zhàn)和低價竄貨的空間。如此的結(jié)果是什么呢？經(jīng)銷商出貨價格越走越低，中間價差越來越小，形成惡性循環(huán)，不僅嚴重破壞了價格體系，而且導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤越來越薄，最終經(jīng)銷商還是沒賺到錢，而且弄得怨聲載道。
有一家企業(yè)，深受低價竄貨之苦，最后因價格“賣穿”退出了市場，其主要原因就是給經(jīng)銷商的利潤過高。此企業(yè)一件產(chǎn)品的零售價為300元，而給經(jīng)銷商的價格是150元，如此高的利潤空間，經(jīng)銷商怎能不竄貨？
也有一些企業(yè)，為了提高經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性，對新開發(fā)的區(qū)域市場，在價格政策上給予經(jīng)銷商特別的優(yōu)惠，如此就與其它區(qū)域市場在價格上形成很大差別，一旦管理不好，很快就變成脫韁野馬。享受這些特惠價格政策的經(jīng)銷商，就往往利用這區(qū)域之間的價差大肆低價竄貨。結(jié)果呢？經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性沒見提高，倒是竄貨亂價的積極性提高了不少。利潤空間并沒有換來市場空間。
因為商品流通的本性是從低價區(qū)向高價區(qū)流動的，即商品流通的方向是由價格決定的，而不是按廠家規(guī)定好的方向進行流通的。因此，對于同一種商品，只要因價格混亂導(dǎo)致價格存在地區(qū)差異，就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動，也就是竄貨。
如何確定經(jīng)銷商價差利潤的高低？
在確定經(jīng)銷商的價差利潤時通常要考慮哪些具體因素呢？
一般來說，如果你的產(chǎn)品是新上市的產(chǎn)品，那么你給經(jīng)銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。
如果你的產(chǎn)品是不知名的產(chǎn)品，相對于其它知名品牌來說，那么你給經(jīng)銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。
相對于競品來說，如果你產(chǎn)品的產(chǎn)品力處于劣勢，那么你給經(jīng)銷商的價差利潤要比平均利潤稍高一些；相反，則可以稍低一些。
在終端市場的啟動上，如果你的產(chǎn)品在廣告和宣傳的投入上較大，也就是“拉力”較大，那么你給經(jīng)銷商的價差利潤可比平均利潤稍低一些；相反，則應(yīng)該稍高一些。
如果不給予經(jīng)銷商價差利潤呢？
如果廠家既想給經(jīng)銷商的利潤空間大一點，特別是對于新上市的產(chǎn)品來說，又要不造成經(jīng)銷商之間打價格戰(zhàn)和低價竄貨等現(xiàn)象，那該怎么辦？有沒有好的辦法？
既想給經(jīng)銷商的利潤空間大一點，又要保持價格的穩(wěn)定，有一種做法就是，企業(yè)給經(jīng)銷商的供貨價就是經(jīng)銷商的出貨價，中間沒有價差，經(jīng)銷商沒有價差利潤，經(jīng)銷商的利潤完全取決于廠家返利。
案例：一級經(jīng)銷商沒有價差利潤
有一家乳品企業(yè)采取的價格政策是這樣的：廠家賣給一級經(jīng)銷商的價格是10.6元一袋，而一級經(jīng)銷商也按10.6元一袋的價格賣給下級分銷商，一級經(jīng)銷商原則上是沒有價差利潤的；然后分銷商以稍高于10.6元一袋的價格賣給零售商。
對于按廠家價格政策銷售產(chǎn)品的一級經(jīng)銷商，在每個季度結(jié)束后，按其銷售數(shù)量的多少，每箱給予較高金額的返利。而對于不按廠家價格政策銷售產(chǎn)品的一級經(jīng)銷商，則不予返利，甚至停止供貨，取消其經(jīng)銷權(quán)。也就是說，一級經(jīng)銷商不是靠差價賺錢，而是靠廠家的返利賺錢。如果一級經(jīng)銷商違反了廠家的價格政策，低價出貨，這就意味著，一級經(jīng)銷商不僅一分錢賺不到，還要自己承擔(dān)降價部分的虧損，所以誰也不敢亂降價。這樣就使得產(chǎn)品在市場上價格保持穩(wěn)定，防止了競相竄貨殺價等混亂現(xiàn)象，又保證了經(jīng)銷商的利潤，提高了其經(jīng)營的積極性。
利益是企業(yè)和經(jīng)銷商之間長久合作的紐帶。所以企業(yè)在和經(jīng)銷商打交道時，除了讓經(jīng)銷商從產(chǎn)品中賺取差價外，也可以通過一些其他的激勵政策來穩(wěn)定和經(jīng)銷商的長期合作關(guān)系。例如季度和年度扣點或返利獎勵。但是企業(yè)在制定這些激勵政策時，一定要注意扣點和返利的力度不易過大，避免造成經(jīng)銷商為了得到這些返利和扣點進行竄貨和砸價的市場行為。
有些獎勵政策對小經(jīng)銷商的激勵作用不大，這時企業(yè)可以根據(jù)自身情況制定更為有效的激勵政策。比如，鼓勵經(jīng)銷商入股和贈送股份;設(shè)立經(jīng)銷商子女成績優(yōu)異獎學(xué)金;優(yōu)先安排經(jīng)銷商子女到企業(yè)工作;吸收優(yōu)秀經(jīng)銷商做企業(yè)顧問，參政議政等。
頻繁壓通路，是強心針，還是嗎啡？
很多廠家為了激勵經(jīng)銷商多做銷量，動不動就用“通路促銷”的方式來刺激經(jīng)銷商多進些貨，從短期來看，廠家的出貨量一下子就上去了。對于這個問題，又怎么看？
所謂通路促銷就是指廠家采用“進貨獎勵”的方式，以贈品、促銷品等為誘餌，刺激經(jīng)銷商進貨，這個可以在一定程度上提高經(jīng)銷商推薦你產(chǎn)品的積極性，同時也有經(jīng)銷商把一部分贈品、促銷品贈送給了零售商，以此來拉攏零售商與其他經(jīng)銷商競爭。
但如果頻繁使用“進貨獎勵”，甚至以此來壓銷量，則是非常危險的。對于一個經(jīng)銷商來說，其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和零售客戶是相對固定的，因此其終端消費量也是相對有限的。如果終端消化不了經(jīng)銷商的大量庫存，經(jīng)銷商就會把價格降下來銷售或到處竄貨。也就相當(dāng)于在“進水口”猛壓，而“出水口” 消化不了，經(jīng)銷商向外竄貨和低價拋售就是自然而然的事情了。
所以，向經(jīng)銷商壓銷量，會造成事實上的降價銷售，盡管廠家并沒有打算把價格降下來。這都是因為廠家對經(jīng)銷商采取了不正確的激勵措施。
經(jīng)銷商把價格降下來，當(dāng)然會導(dǎo)致其利潤減少，但因有廠家的贈品、促銷品作為利潤補償，對眼前來說，經(jīng)銷商的利潤并沒有減少，甚至可能還有所增加。
經(jīng)銷商把價格降下來后，要想再拉上去幾乎是不可能的。因為一旦零售商和消費者接受了更低的產(chǎn)品價格，若又漲上去，零售商和消費者肯定不買帳。正所謂是，降價容易漲價難。最終價格越賣越低，經(jīng)銷商賣你的產(chǎn)品幾乎不賺錢，因為你產(chǎn)品的價差越來越小，而價差是經(jīng)銷商主要的利潤保障。經(jīng)銷商不能通過價差賺錢，就只能依賴廠家的贈品、促銷品來賺取利潤。如此形成惡性循環(huán)，價格越賣越低，中間價差越來越小，經(jīng)銷商的中間利潤就越來越薄，經(jīng)銷商也就越來越依賴廠家的贈品等物質(zhì)獎勵來賺錢了。如此經(jīng)銷商的胃口越來越大，而廠家給經(jīng)銷商的物質(zhì)獎勵也就只能不斷加碼了。
頻繁壓通路，是促銷，還是滯銷？
更嚴重的是，一旦廠家停止對經(jīng)銷商的物資刺激，經(jīng)銷商就會無錢可賺。如此，經(jīng)銷商要么掉頭去經(jīng)營別的利潤高的產(chǎn)品，要么采取消極態(tài)度，導(dǎo)致廠家產(chǎn)品的銷售受阻。廠家原本想通過“通路促銷”來壓銷量，最終結(jié)果卻是經(jīng)銷商不愿意再銷售你的產(chǎn)品，斷掉了廠家產(chǎn)生銷量的源頭。
旭日集團曾經(jīng)搞過一個大型通路促銷活動，每進30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車；每50件搭贈價值300元的人力三輪車；不足30件的則贈購物卡。各地區(qū)搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件6元的促銷費。這個政策一出臺，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經(jīng)銷商就進貨1萬件，并在極短的時間內(nèi)把１萬件貨迅速出手，并要再次進貨。這１萬件冰茶該縣消化的了嗎？當(dāng)然消化不了。那么貨又到哪去了呢？當(dāng)然是竄貨到其它區(qū)域了。經(jīng)銷商們利用促銷機會，以低于市場價很多的價格把貨出手。當(dāng)時，冰茶的價格一度跌到了33元（1件），而出廠價是41.6元（1件）。并且，在促銷期過后，旭日升產(chǎn)品在該周邊地區(qū)開始滯銷，因為二級批發(fā)商手中的貨壓得太多了。
企業(yè)原本想通過刺激經(jīng)銷商銷售更多的產(chǎn)品，激勵的最終結(jié)果卻是導(dǎo)致價格“賣穿”，經(jīng)銷商不愿意再銷售你的產(chǎn)品。究其原因，都是廠家自己造成的。所以說，單純靠向經(jīng)銷商“壓貨”來作銷量，只會把終端壓死，最后反而沒有銷量！
在這種價格“賣穿”的情況下，廠家要保證經(jīng)銷商的利潤，只有兩種選擇：
1. 把給經(jīng)銷商的供貨價降下來，擴大或恢復(fù)中間價差，保證經(jīng)銷商的合理利潤；
2. 仍然繼續(xù)不斷地給予經(jīng)銷商促銷等物質(zhì)獎勵，補償經(jīng)銷商喪失的中間利潤。
如此看來，類似強心針的通路促銷雖然能創(chuàng)造即時銷量，而實際上呢？產(chǎn)品只是儲留在通路中間環(huán)節(jié)，并不是最終的消費者消化了，并沒有產(chǎn)生實際的終端銷售。這只是對明日市場資源的提前支取，是寅食卯糧的銷量透支行為。也就是說，通路促銷并不能決定你的產(chǎn)品在終端賣得好不好，最終產(chǎn)品的銷售能不能實現(xiàn)。
既然，這么多營銷手段都各有其弊，那么我們企業(yè)就沒有有效的方法來既激勵經(jīng)銷商，同時又不留后遺癥嗎？思路與出路在哪里？
聯(lián)系客服
