不過，有些企業(yè)正在改變這種游戲規(guī)則。最近出現(xiàn)的最佳實踐能將每年的福利成本降低10%到20%，保持甚至提高員工的滿意度，同時將這些支出與企業(yè)的目標，尤其是人才投資更為緊密地聯(lián)系在一起，以此來獲得競爭優(yōu)勢。對全球大多數(shù)的成功企業(yè)而言，人才投資對于企業(yè)盈利增長的重要性正與日俱增：從1995年到2005年，每位員工創(chuàng)造的利潤從35,000美元躍升至83,000美元，而員工數(shù)量增加了一倍以上1。在這項支出中，福利開支占據(jù)了絕大部分：美國企業(yè)每年在員工身上的投資達2萬億美元。但是，盡管福利開支，尤其是醫(yī)療保險成本不斷攀升，這些企業(yè)也并不像審查其他投資那樣嚴格控制福利開支。
福利并不只是一項運營成本那樣簡單，但很多管理人員并未意識到這一點。在許多企業(yè)中，都是由首席財務官下達每年的福利成本目標，再交由人力資源部門加以實施。最終，業(yè)務部門主管只會看到福利開支不斷增加，但看不到相應的回報。
我們建議采用一種更為主動的方式：雇主應根據(jù)員工的選擇來定制自身的福利投資方案；一些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)在實行這種模式。如今，企業(yè)在推出新產(chǎn)品和服務之前，往往會使用先進的工具來進行市場調(diào)研。與此類似，企業(yè)也應該運用這些工具來定義員工這一“客戶”群體，再按照員工的需求定制福利待遇，并加以推行。如果將這種做法連續(xù)推行幾年，并根據(jù)投資回報 (ROI) 目標不斷加以調(diào)整，將有助于企業(yè)為知識型員工提供更高的報酬，同時最大限度地降低因雇用大批一線工人而帶來的成本，從而實現(xiàn)日益重要的人才投資目標。
當企業(yè)可能調(diào)整福利政策的消息在員工里不脛而走時，員工往往會表現(xiàn)出擔憂和惶恐不安。企業(yè)應該像對待消費者那樣采取謹慎的態(tài)度，同時，采用市場調(diào)研的方法來了解員工隊伍并對其加以細分，再評估每一個細分群體對可能的福利變化的反應情況。企業(yè)在改進福利政策時，應該使用調(diào)研所揭示的員工重視的主題，對福利調(diào)整措施進行“品牌”立意來。接下來，企業(yè)應利用不同的品牌主題有的放矢地去針對相關(guān)的員工群體，積極解決那些反對調(diào)整的員工所關(guān)心的問題，同時，強調(diào)受到其他群體歡迎的福利調(diào)整的各種好處。
這些工作也應該像企業(yè)推出新產(chǎn)品時那樣，采取營銷宣傳的形式，著重強調(diào)政策調(diào)整中為員工所看重的各個方面。電子郵件、網(wǎng)站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應以簡潔明了的語言，說明政策調(diào)整的性質(zhì)、調(diào)整的理由依據(jù)以及調(diào)整所能帶來的改進。這些宣傳溝通的內(nèi)容還應當直言不諱地指出某些員工群體反對的方面，同時列舉大多數(shù)員工所支持的積極方面，從而對政策調(diào)整加以綜合說明。此外，還應設(shè)立一條福利“熱線”，通過電話和（或）網(wǎng)站，讓員工有機會提出問題并傾訴擔憂。這一重要的工具有助于企業(yè)實時獲得員工反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，并有效地加以解決。
在設(shè)有工會的企業(yè)中，這種方式就尤其重要。例如，一家工會組織程度較高的制造商以“讓您更好地管理自身的健康”為主題，通過新設(shè)立的護士熱線和得到改善的預防性醫(yī)療保險，來宣傳企業(yè)的福利政策。企業(yè)的這種宣傳活動，對于企業(yè)內(nèi)大多數(shù)更為看重廣泛的醫(yī)療保健服務的員工十分具有吸引力。由于了解到工會中最大的成員群體更看重實得工資，而并不太關(guān)心福利待遇是否豐富，因此，企業(yè)的領(lǐng)導層在與工會組織進行磋商時，可以強調(diào)福利成本的攀升將增加提高工資的難度。
上述原則也適用于未設(shè)立工會的企業(yè)。例如，一家大型運輸公司推出了一項計劃，旨在每年使成本降低1億美元以上，為此每年需要將福利開支減少10%到15%。該計劃的一項內(nèi)容就是大幅削減退休福利，這令員工群情激憤。對員工態(tài)度的調(diào)查表明，盡管這一舉措非常不受歡迎，但員工對整體福利政策了解得越多，就會愈發(fā)滿意。此外，調(diào)查還表明，大多數(shù)員工并沒有意識到該福利政策覆蓋面非常廣泛并具有豐富的內(nèi)容。該公司利用這些深入見解，計劃舉行一次大型宣講活動，使未組織工會的員工隊伍認清該福利政策的各種優(yōu)點。此外，該公司還增加了幾項成本較低的福利，以此平衡取消其他福利項目所帶來的影響，從而在整體上節(jié)省了資金，并最大限度地緩解了員工的不滿情緒。
福利待遇不僅應對內(nèi)推廣，對外也應當進行宣傳。對于那些在社區(qū)中較為活躍的公司，若福利政策調(diào)整處理得當，將有助于奠定或增強其作為首選雇主的地位。而處理不當，則可能觸怒當?shù)氐募みM分子和立法機構(gòu)。
企業(yè)應將福利視為對員工的一種投資，其目的是激發(fā)員工隊伍的工作熱情，進而實現(xiàn)甚至超過企業(yè)的發(fā)展目標。那些按照這種方式定義福利，而不是將其視為一項運營成本的企業(yè)，將在吸引、激勵和留住最優(yōu)秀的人才方面獲得顯著的競爭優(yōu)勢。
為制定有效的福利戰(zhàn)略，需要首席執(zhí)行官、企業(yè)高管甚至董事會共同確定福利開支的投資回報目標。這些目標因公司而異，但一般都包括員工的生產(chǎn)效率與福利、人才管理、社區(qū)認知、工會關(guān)系和成本等若干要素。
從嚴格意義上說明福利投資與回報之間的因果關(guān)系并非易事，且通常無法做到：二者之間牽扯到很多可變因素，而且回報遠遠滯后于支出。最近對雇主的一項調(diào)查表明，對福利的投資回報進行某種定量的評估，總比沒有評估好得多，而這正是大多數(shù)公司的現(xiàn)行標準所缺乏的2。
例如，這種指標和目標有助于企業(yè)評估其福利投資多年來的總體效果。員工滿意度可通過年度調(diào)查加以考量。同樣，管理層也可以制定生產(chǎn)效率和員工挽留方面的目標，前者如每位員工因健康狀況不佳而缺勤的天數(shù)，后者如重要員工團隊的更替比率等。
與福利指標一樣，企業(yè)還得重新審定評測基準。例如，一家大型工業(yè)企業(yè)對評測基準的方法提高了成本，降低了工會員工的工資增長速度，降低了員工的滿意度和工作熱情，盡管該企業(yè)的福利水平實際高于市場的平均福利水平。在認識到問題所在后，企業(yè)高管為福利投資制定了更為清晰的目標：支持并獎勵效率。該企業(yè)的高管還與工會領(lǐng)導開展對話，指出企業(yè)的總體薪酬在利潤中所占的比重比較穩(wěn)定，隨著時間的推移，如果福利成本不斷攀升，工資水平將相應地降低。在此之前，工會領(lǐng)導并不明白這場零和游戲的特征，也不清楚它與企業(yè)利潤水平的相關(guān)聯(lián)系。通過這些討論，工會更好地理解了企業(yè)發(fā)展的制約因素及其目標，更清楚地了解了工會成員的選擇偏好，并明白了以前的談判為何沒有給工會、工會會員和公司帶來最佳結(jié)果的原因?，F(xiàn)在的福利政策綜合考慮了上述因素，使各方都獲益：降低了成本，改善了勞資關(guān)系，提高了生產(chǎn)效率。
另一家生產(chǎn)消費品和工業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)在審視自身的福利政策時，也發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)效率問題。管理人員注意到，目前企業(yè)為因病而短期缺勤的員工支付工資的做法，似乎削弱了某些受益人復工的積極性，因而，降低了生產(chǎn)效率。研究還表明，當公司削減其處方藥福利時，不僅會會降低員工隊伍的滿意度也會降低生產(chǎn)效率：削減后的處方藥福利由于不能滿足需要，那些患有慢性疾病的員工將會降低堅持按藥物服用方法服藥的積極性，癥狀惡化和缺勤情況將接踵而至。通過取消帶薪病假等不太受員工重視的福利，同時提升處方藥等為員工所看重的福利項目，該公司不但顯著提高了員工的滿意度，而且降低了自身的成本。
利用前面這些有用的信息，企業(yè)可以為自身的福利政策制定清晰的目標，預測員工可能需要的福利項目，并為實施相關(guān)的戰(zhàn)略制定多年規(guī)劃。而與此相反，大多數(shù)企業(yè)都奉行逐年“攀比”的做法，使薪酬從較為靈活的工資，逐漸轉(zhuǎn)向靈活性較差的福利，結(jié)果是，雇主更難獎勵有突出表現(xiàn)的員工。鑒于吸引和留住頂級人才的重要性與日俱增，對上述問題應給與更多重視。
具體的多年戰(zhàn)略應取決于公司的發(fā)展主次、財務狀況、勞資關(guān)系，以及公司在雇傭?qū)ο笾械穆曌u。鑒于醫(yī)療福利的公開注冊周期為一年，這種多年計劃一般為期三年，并逐年增大調(diào)整幅度。每年節(jié)省的資金通常會在第二年末全部實現(xiàn)。
這種分階段的多年計劃之所以理想，還有其他一些原因。例如，一家大型包裝物品公司即將引入一項福利計劃，讓員工在財務和決策方面承擔更大的責任。該公司意識到，這些變化可能會引起員工不滿，因為調(diào)查表明，員工都不愿承擔風險，且對醫(yī)療保險知之甚少。因此，該公司決定分階段進行調(diào)整，以便員工有時間了解更多信息。此過程的第一階段只需要進行相對較小的調(diào)整，比如，引入免賠條件更高但有財務激勵手段的醫(yī)保計劃，以提高吸引力。隨著員工逐漸習慣于自主做出醫(yī)療保險決策，該公司認為，應該可以推行更實質(zhì)性的調(diào)整，比如，推出健康保險儲蓄賬戶和醫(yī)療費用報銷賬戶。
如今，人才已成為許多公司最重要的資產(chǎn)，福利則為吸引、激發(fā)和獎勵人才提供了大量尚未充分利用的機會。通過在人力資源部門采用新出現(xiàn)的最佳實踐，企業(yè)不僅可以以較低的成本激發(fā)員工的工作熱情，還能以更高的效率朝著自身的目標邁進。
James Kalamas是麥肯錫舊金山分公司董事；Paul Mango是麥肯錫匹茲堡分公司資深董事；Drew Ungerman是麥肯錫達拉斯分公司董事。
作者謹向為本文做出貢獻的同事 Gene Kuo 致謝。
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