戰(zhàn)略，在各類涉及到企業(yè)經營管理的言談中，使用頻率頗高。但往往讓人聽起來覺得虛無縹緲，究其原因：戰(zhàn)略往往是企業(yè)高管為大家描繪的一幅絕美圖畫，缺乏的是走進圖畫中所展示的富強、繁榮、鼎盛景象的清晰的地圖。
戰(zhàn)略管理此時走上了前臺，目的就是指導管理人員按照地圖指引的方向，帶領企業(yè)到達美麗畫卷所描繪的地方。為此，眾多設計地圖的學者及從業(yè)者，仍然在為尋找一條最優(yōu)路線嘔心瀝血，辛勤奮斗。經典著作、學說曾出不窮，不斷掀起戰(zhàn)略管理的新高潮。
如上云云，戰(zhàn)略管理基本上是企業(yè)管理人員應關注的問題，與IT部門何干？相信眾多企業(yè)IT部門的人員都抱有此種觀念。但有的時候，看起來似乎沒有任何牽連的事情也會產生瓜葛。
診斷
A公司近年來一直處在超速發(fā)展狀態(tài)，幾乎所有人都可以感受到公司就像舒馬赫駕駛的法拉利，只是沒有人清晰知道下一站在哪里，加上一路上的風險和變數(shù)，如何使企業(yè)的績效保持持續(xù)穩(wěn)定地增長？如何使公司戰(zhàn)略能引領整個團隊？總經理為首的管理團隊終日憂心忡忡。為此，由總經理牽頭，業(yè)務部、財務部、IT部等各相關部門負責人組成的戰(zhàn)略管理小組成立，由此戰(zhàn)略管理工作緊鑼密鼓地開展起來。
小組成員首先做的就是對目前公司戰(zhàn)略管理情況進行診斷。公司擁有明確的戰(zhàn)略目標和長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)規(guī)劃設立了當年的目標和基于平衡計分卡思想的業(yè)績評價指標。同時，為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，公司還引入了全面預算管理體系。預算管理已經執(zhí)行了一年，企業(yè)擁有完整的預算管理流程和制度，各部門按照預算管理要求，填報預算編制表格、執(zhí)行情況監(jiān)督表、考核表等。從表面看來，只要按照預定的路線，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)指日可待。
但是，現(xiàn)實的情況卻是，管理層、執(zhí)行層在前進的過程中越來越迷茫，失去了方向；月度、季度、年度考核，眾多指標使其忙于應付，原本促進業(yè)績提升的指標變成了走形式的累贅；預算表單的繁復，也讓大家怨聲載道。這些因素輕則阻礙戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，重則將引導企業(yè)走向錯誤的方向。小組總結具體問題表現(xiàn)為：預算對實際業(yè)務的反應遲鈍，調整比較困難；預算的事中控制難以實現(xiàn)；事后分析結果不及時、準確，難以支持管理層的決策制定；指標與業(yè)務脫節(jié)，不能準確及時反映業(yè)績等等。
小組成員深知如果不能描述戰(zhàn)略，那么就不可能去衡量戰(zhàn)略執(zhí)行情況；如果不能衡量，那么戰(zhàn)略管理就無從談起。從診斷的結果來看，大家一致認為目前的問題主要有兩個：
1、如何固化現(xiàn)有的流程；
2、如何與業(yè)務結合，實現(xiàn)事前、事中和事后的全方位控制。
IT助力
要解決上述問題，只有借助信息化工具，小組成員又一次達成了一致，但對系統(tǒng)的要求卻各有各的想法。
“我們認為，既然花錢引入軟件，就要它是功能最先進、最強大的，不但能夠滿足現(xiàn)在的管理需要，也能隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷更新?lián)Q代，”首先發(fā)言的是業(yè)務部門負責人。
“對于軟件的引入，我有幾句話要說，”業(yè)務部門負責人緩緩地開口：“首先，這個軟件必須能夠加強公司的戰(zhàn)略管理，有利于戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)；對于它的功能，我想到了幾點：一是，界面必須友好，大家操作起來比較容易；二是，能夠根據(jù)提供的行業(yè)背景數(shù)據(jù)、競爭情況和已定的戰(zhàn)略目標，自動分解成為短期行動目標，大家一目了然；三是，關鍵行為指標設定后，能夠及時與實際情況進行對照，發(fā)現(xiàn)異常能夠自動報警；四是，對出現(xiàn)的異常情況可以跟蹤并進行差異分析；五是，能夠提供簡明扼要的分析報表，有利于管理層決策制定?！?/p>
CFO陳述了自己的意見：“在預算管理的整個執(zhí)行過程中，軟件起的作用不僅僅是提高工作效率，更重要的是要能靈活分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調整，支持彈性預算和滾動預算。同時，通過軟件讓全員真正參與到預算中來。
CFO繼續(xù)補充道：“預算系統(tǒng)的分析功能要強大，能為管理層提供簡明扼要的信息和符合不同管理要求的分析報表；另外，控制系統(tǒng)要健全，通過控制系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務流程；系統(tǒng)可自動獲取各項業(yè)務的預算總金額、目前實際累計發(fā)生數(shù)以及預算余額，并自動提示審批人如批準這項業(yè)務執(zhí)行，是否超出此項業(yè)務預算等信息?！?/p>
“戰(zhàn)略管理軟件需要的是強大的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析展示功能；預算管理軟件需要的是強大分析功能，并具備一攬子審批資金計劃的功能?！盋IO總結到。
CIO知道要保證軟件的實施成功，關鍵的第一步是要從開始選型的時候，就要將業(yè)務需求與系統(tǒng)功能相結合，因此，在每次討論告一階段的時候，IT部門都根據(jù)討論結果來選擇產品，安排產品演示，在產品演示后，戰(zhàn)略管理小組的成員也越來越清晰對軟件的要求。經過幾次反復，大家在軟件選型上漸漸達成了一致。
半年后，總經理和各部門負責人到辦公室后的第一件事就是打開電腦，通過電腦屏幕上各類指標的紅綠燈來了解企業(yè)運營情況，并及時做出決策。
而對于員工來說，通過指標圖譜明確公司和自己的目標，通過預算控制系統(tǒng)控制日常費用支出，已經成為了工作中不可缺少的內容了。
結語
在如今這個信息化時代，建立信息系統(tǒng)平臺必將變得越來越普遍，IT部門的人員將會面臨更多的技術與非技術問題。
在以后的文章中，我們還將與各位一起探討技術之外的內容，希望對處在企業(yè)管理變革浪潮中的諸位IT人士有所啟發(fā)。
集團公司，因其擁有眾多下屬公司，業(yè)務類型繁多，地域分布廣泛，管理層級復雜，因此財務管理的難度尤其大。盡管隨著Internet的普及和發(fā)展、使得基于互聯(lián)網(wǎng)的財務管理系統(tǒng)突破了傳統(tǒng)的空間限制，使物理距離變成了鼠標距離，但是集團總部要利用技術來實現(xiàn)對世界各地的分子公司的財務掌控，并不是易事。在這一過程中，不僅需要CFO的貢獻，更需要CIO與技術團隊強有力的支持。
中庸帶來的問題
A集團一年一度的集團財務報告會議如期舉行，各下屬公司財務經理齊聚一堂，對所負責公司的財務狀況進行了匯報，抑或激情昂揚、抑或平淡無奇。由于最終上報的財務成果關系到各公司領導的錦繡前程，因此報告多多少少存在一些水分。對于那些眾所周知的瑕疵，財務經理們出于人類的慣性思維，總是會找出很多客觀理由來鋪墊或修飾它們，如：目前市場環(huán)境太嚴峻，不利于本公司業(yè)務的發(fā)展；資金太緊缺，沒有閑置資金支持公司新業(yè)務的發(fā)展；諸如此類，不一而足。
當然了，如同一個社會大家庭，貧富差距自然也會存在。有的企業(yè)還在貧困線上掙扎的時候，另一些企業(yè)已經實現(xiàn)了小康。這些企業(yè)的財務經理深刻明白“富不露白”的道理，自然會更加謹言慎行，做個基本符合優(yōu)質企業(yè)的財務報表，簡要匯報一下負責人的英明領導。
整個會議下來，A集團負責人能夠聽到的，總結出來僅有兩種聲音：一種是我們遇到了什么什么困難，導致我們公司出現(xiàn)了暫時虧損，但不會影響公司的長期發(fā)展，下一年虧損將會扭轉；另一種是我們能夠合理安排生產銷售，基本實現(xiàn)收支平衡，市場環(huán)境好時，會稍有盈余。沒有太壞，也沒有太好，這成了集團財務報告會議的普遍現(xiàn)象。
對于A集團來講，財務管理的基礎來源于下屬企業(yè)提供的各類財務信息，但很多企業(yè)會根據(jù)自身利益，提供一些非真實信息，導致集團公司與下屬企業(yè)信息不對稱，企業(yè)集團的整體效率每況愈下。
由此產生的連鎖反應分別在財務的核算層、控制層和決策層上有所體現(xiàn)。財務核算的時滯，導致了業(yè)務和財務難以同步進行，以致財務系統(tǒng)所反映出的信息無法和企業(yè)集團中其他部門的信息相融合，產生了信息壁壘，財務核算層無法為控制層提供其所需的管理信息?？刂茖拥挠媱澛毮?、事中控制職能和事后的統(tǒng)計分析職能所依賴的信息質量低下，計劃的可執(zhí)行性、控制的有效性和統(tǒng)計分析結果的準確性都因此受到不同程度的干擾，財務信息無法準確反映經濟現(xiàn)象的本質，財務控制更無法實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展對財務提出的要求。決策層所使用的財務信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質量低下，易對決策層產生誤導，降低了決策的科學性。
打破中庸的規(guī)劃與構建
面對上述問題，集團管理層普遍認為只有集中管理，打破下屬企業(yè)各自為政的財務體系，借助IT技術達到信息的繼承與資源的整合，在橫向上通過財務在企業(yè)增值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實現(xiàn)財務對整個企業(yè)作業(yè)流程和增值過程的管理；在縱向上加強集團公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調集團公司與子公司的經營目標，以更好的實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模效益。集團為此成立了工作組，由CFO、CIO和相關業(yè)務部門負責人組成。
在正式開始實施財務集中管理前，工作組對項目進行了總體規(guī)劃：軟件平臺如何搭建，信息如何傳遞，流程如何設計，組織結構如何調整，會計科目如何設置等等。
CIO遇到了第一個棘手問題。早年集團在信息化實施之初，缺少整體規(guī)劃，造成不同下屬企業(yè)采用的軟件各不相同。如何以低成本整合這些軟件資源，滿足集團公司的管理需求呢？是推倒重建一個新的軟件平臺，還是在原有軟件基礎上更新?lián)Q代呢？
重建一個新的軟件平臺要比整合容易得多，但是成本也不可小覷。采用哪種方式，要根據(jù)企業(yè)集團的具體情況而定。A集團，由于發(fā)展初期對信息化的重視不夠，集團內形成了用友、金算盤、甲骨文三家軟件公司不同版本的產品“三分天下”的局面。為了有效開展財務集中管理，客戶在IT環(huán)境建立上選擇的方法就是整合。但集團規(guī)模龐大，組織結構復雜，機構分布廣泛、成員數(shù)量眾多，若重新更新系統(tǒng)，表面看起來實施比較容易，但實施成本不菲，資源的浪費很大，所有人員需要重新培訓，實施周期長，對業(yè)務影響大。而采用保留下屬企業(yè)現(xiàn)有軟件系統(tǒng)，對其進行更新?lián)Q代的方式，雖然對技術的要求要高出許多，具有較高的挑戰(zhàn)性，但此種方案在沿襲財務人員原有操作習慣、節(jié)約成本投入、減少資源浪費、縮短實施周期等方面具有顯著優(yōu)勢。
CIO將兩套方案的優(yōu)缺點反復比較，并與工作組充分溝通后，最終決定采用后一套方案，即保留原有核算系統(tǒng)。CIO帶領IT團隊，設計了整體的系統(tǒng)架構和實施細則，這僅僅是工作組邁出的第一步。
之后，圍繞系統(tǒng)架構，開始了一系列的管理變革，而在變革的過程中，也使系統(tǒng)架構日趨完善，更適應企業(yè)的實際。
變革一：會計科目的統(tǒng)一。會計科目的統(tǒng)一將有助于財務人員的核算和報表編制，提高他們的工作效率，使其從數(shù)據(jù)的海洋中脫身出來，更加積極的參與到企業(yè)管理。
A集團在會計科目上所面臨的挑戰(zhàn)令人驚訝，整個集團下屬企業(yè)各個系統(tǒng)中涉及4000多個科目，使集團公司的合并報表編制異常復雜。因此開展會計科目統(tǒng)一，成為其完善財務集中管理所必須跨越的鴻溝。
變革二：重組會計流程。由于傳統(tǒng)的財務管理模式將會計流程與業(yè)務流程相分離，財務管理僅對財務收支進行管理，而對其相關的業(yè)務活動關注甚少，導致信息流、資金流和實物流不一致，會計系統(tǒng)所提供的信息已無法滿足實時管理的需求，鑒于此應秉著財務業(yè)務一體化的目標，對傳統(tǒng)會計流程進行重組，實現(xiàn)財務管理的實時性。
會計流程重組應打破企業(yè)部門間的界限，重組企業(yè)內部的工作流程，將會計流程與業(yè)務流程有機結合，并融入到IT環(huán)境中，實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化。將會計人員嵌入經濟活動每一環(huán)節(jié)，當一項經濟業(yè)務發(fā)生時，財會人員可以立即全面的獲取業(yè)務事件的相關信息，并經過信息系統(tǒng)實時處理，將業(yè)務信息按照規(guī)則自動生成會計信息，這樣保證了會計信息采集與加工的實時性、完整性、準確性和有用性，更好的為財務集中管理提供信息支持。
變革三：組織結構的調整。為適應IT環(huán)境的搭建，企業(yè)集團的組織結構需要作出相應調整。為保證財務業(yè)務協(xié)同化的實現(xiàn)，財務人員要走出財務部，滲透到各業(yè)務部門的每個作業(yè)環(huán)節(jié)。此外，出于財務信息效率的考慮，盡量減少財務部的中間管理層次，有助于降低財務控制系統(tǒng)的運行成本，提高組織運行的效率。其實，IT環(huán)境的構建與完善，也將促使組織呈現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡化的趨勢。
變革四：建設制度體系。沒有規(guī)矩，不成方圓。建立統(tǒng)一、規(guī)范的制度體系，使集團上下均在一套制度、規(guī)則下進行會計核算和財務報告編制工作就成為集團會計核算統(tǒng)一的前提和基礎。
根據(jù)集團企業(yè)的發(fā)展狀況，將會計核算和財務報告體系分解為9個制度，每個制度都有自己的管理范圍和內容，而且是分層次的。其制度體系按如下思路建立：第一，整個公司的會計制度是會計準則在公司的落實和體現(xiàn)。準則對某一會計方法是一個原則性的、多選的規(guī)定，但每一公司只能選擇一個會計核算方法，公司的會計制度是對會計準則的理解，因此，公司首先需要將會計準則轉化為公司操作的會計制度。第二，公司在準則的允許下，所產生的信息必須滿足公司管理的要求，比如公司現(xiàn)在圍繞成本管理，根據(jù)準則要求可能不需要關于成本的細化信息，但根據(jù)公司管理的要求需要細化的成本資料。另外，企業(yè)提供的信息，包括對股東提供的和對監(jiān)管部門提供的信息都必須符合會計準則的要求。第三，會計制度的設計需要滿足資本市場監(jiān)管的要求，如滿足薩班斯404法案。
結論
集中管理模式承載企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行力，使企業(yè)集團呈現(xiàn)出邊際效益優(yōu)勢、產業(yè)鏈組合優(yōu)勢、復制擴張優(yōu)勢，從而增強了企業(yè)集團的核心競爭力。集中管理的核心部分是財務集中管理，信息化的普及和發(fā)展，使其成為可能。但企業(yè)在實施財務集中管理的過程中，應充分考慮各種因素的影響，謹慎處之，才能獲得預期的效果。
“經理，這是市場部下個月的采購清單，請您審閱并簽字?！毙±畎褑螕?jù)放到了行政部經理的桌上，心里盤算著還缺幾個領導的簽字，他們是否都在辦公室呢。行政經理看到前面密密麻麻的幾個簽字，隨即也簽下了自己的名字，并將單據(jù)交還回去。小李說了聲謝謝后，繼續(xù)著他簽字的歷程，心想今天又什么都不用干了。
小李的故事，在很多企業(yè)中每天不斷上演著，美其名曰：加強控制。但是這樣的控制是否能夠達到領導期望的效果呢？結果只有他們自己知道了。
本來，采用互相牽制的方法，的確是出于加強控制，防范風險的目的。但是，在很多企業(yè)中，各部門領導聯(lián)合簽字等牽制方法已經被視為一種過場?？吹揭呀浻腥嗽谏厦婧炞郑簿秃炏铝俗约旱拿?，既不問為什么簽字，也不問所簽單據(jù)的內容，當然更不會檢查單據(jù)的正確性、合法性。因為他們知道，就算自己所簽的單據(jù)出現(xiàn)問題，還有那么多的領導一起承擔，有什么好擔心的呢？本來一種好的方法，卻被不適當?shù)倪\用，結果造成了相互推諉，無人問則的局面。控制沒做好，反而出現(xiàn)了更多的問題，適得其反。
除了上文說的聯(lián)合簽字外，還有很多其他的控制方式，無法得到切實的落實，造成了內控流于形式，管理失控、會計信息失真、虛假財務報告等舞弊事件頻繁發(fā)生。
近年來，內控和風險成為了網(wǎng)絡上、報刊雜志中出現(xiàn)最為頻繁的詞匯。一時間，各大企業(yè)紛紛開始尋找第三方專業(yè)機構為其開展培訓、制度和流程咨詢，但如同“平衡計分卡”熱類似，企業(yè)依然缺乏必要的工具，來固化流程、形成有執(zhí)行力的制度。
過去20年，ERP一陣風似的風靡全中國，一談企業(yè)信息化好像就是ERP的代名詞，企業(yè)紛紛上馬ERP系統(tǒng)。通過ERP軟件，把企業(yè)的人、財、物、產、供、銷及相應的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等緊密地集成起來，實現(xiàn)資源優(yōu)化和共享。但ERP并不僅僅只是一個功能龐大的軟件，更重要的是它代表一種管理思想，一種科學的業(yè)務運作模式，一種固化的業(yè)務操作流程。
由于ERP系統(tǒng)是一個復雜的企業(yè)管理系統(tǒng)，它利用現(xiàn)代計算機技術實現(xiàn)了對企業(yè)各職能領域的管理、控制和繼承，ERP的采用將涉及到業(yè)務流程的改進、最優(yōu)實踐的實施、企業(yè)內部的繼承和企業(yè)間的匹配。因此，實施ERP首先是對企業(yè)基礎管理的重塑，其次才是IT技術的應用。
通過基礎管理重塑，建立起更為科學的管理體系和業(yè)務流程，通過ERP系統(tǒng)加以固化，使其更規(guī)范、更有效率。與此同時，信息化、流程化的管理模式，也降低了人為因素對過程管理的影響，減少可能出現(xiàn)的舞弊事件。
也許最初企業(yè)決策層上馬ERP系統(tǒng)時并沒有想讓其充當“防火墻”的角色，但其先進的管理思想、固化的管理流程，在一定程度上卻起到了這樣的作用。
隨著市場競爭的加劇，影響企業(yè)生存的因素變得越來越紛繁復雜，如何才能在不穩(wěn)定的市場環(huán)境中求得生存與發(fā)展，成為企業(yè)領導人關注的焦點之一；同時，幾場波及全球的舞弊丑聞事件，使內部管理失控成為眾矢之的，如何才能在政府逐步加強控制的環(huán)境中求得生存與發(fā)展，成為領導人關注的焦點之二。
在這樣的背景下，建立一個符合企業(yè)自身經營和管理特點，滿足國家相關管理部門法律法規(guī)的控制系統(tǒng)，成為企業(yè)領導人的首要任務。一個完整的控制系統(tǒng)包括：管理制度、管理流程、管理工具。管理制度幫助企業(yè)形成良好的控制文化；管理流程為各部門員工開展業(yè)務指明方向；管理工具則固化了制度和流程，幫助企業(yè)更為有效的實施控制。可見，ERP系統(tǒng)已經不能滿足企業(yè)管理的需要了，更具針對性，更為精細化，能夠切實加強內部控制、防范風險的管理工具成為管理層尋求的對象。這樣一個關系企業(yè)生死存亡的任務就交到了IT經理的手中。
IT經理們的壓力猛然增大，盲目實施ERP的時代已經結束。選擇和引入滿足管理需要的軟件，搭建控制系統(tǒng)，成為IT經理們每天必須要思考的事情。IT經理通過對最新管理理念的了解，學習成功企業(yè)的實施經驗，咨詢行業(yè)專家，已在腦海中構建出一個控制系統(tǒng)的雛形，包含全面預算管理系統(tǒng)，加強過程控制，防止資源過度使用造成的風險；風險管理系統(tǒng)防范內部管理失效，避免出現(xiàn)舞弊事件。
軟件需求定型
全面預算管理系統(tǒng)
全面預算管理，是一套綜合管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。它從公司戰(zhàn)略出發(fā)，通過合理分配人力、物力和財力等資源，對公司的經營活動進行整體規(guī)劃和動態(tài)控制，以監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度。控制過程如圖1所示：
圖 1
全面預算管理的引入，使企業(yè)領導人充分掌握組織的經營情況和財務結果，通過過程監(jiān)控，及時指導業(yè)務活動的改善和調整。嚴格的預算審批程序，使企業(yè)資源按照經濟、合理的方式使用，防止出現(xiàn)資金鏈斷裂造成企業(yè)癱瘓等事件的發(fā)生。為固化這一管理流程，IT經理建議引入全面預算管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)不但在功能上覆蓋完整的預算管理循環(huán)，在管理流程方面，支持靈活的預算方案定義，同時提供預算編制、審批、控制、分析、調整等全過程的流程支持。如圖2所示：
圖2
其主要功能特點包括：
使整個組織有效地參與預算管理。使預算的編制和調整更簡單高效。通用接口工具實現(xiàn)與實際數(shù)據(jù)的集成。使預算的分析更及時準確。支持彈性預算、滾動預算。內部控制系統(tǒng)
內部控制系統(tǒng)是企業(yè)搭建高效控制系統(tǒng)不可或缺的組成部分。隨著內部控制在企業(yè)及政府中的地位逐漸提升，內控工具也如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，各類控制軟件層出不窮，讓企業(yè)挑花了眼。如何才能選擇一款適合企業(yè)具體情況，又能加強管理的信息系統(tǒng)，成為IT及其它相關管理部門的一項重要任務。
由于內部控制涉及企業(yè)各個部門、各項業(yè)務，影響范圍之廣、之深可想而知，因此，IT部門在實施內控信息化時，首要的任務就是與各部門溝通，獲取相關業(yè)務信息，包括：業(yè)務類型、操作流程、負責人員等等，據(jù)此選擇合適的信息系統(tǒng)。
一個完善的內部控制信息系統(tǒng)平臺，應使企業(yè)能有效的協(xié)調和管理整個組織共同參與到管理中。在設計上還應融入一些商務智能和模型，能夠與各種業(yè)務系統(tǒng)進行有效集成，從而使復雜的管理制度和流程變得更加簡易，提高企業(yè)的管理效率，有效地防范經營風險，如圖3所示：
圖3
由于企業(yè)的具體情況不同，所重視的關鍵控制點亦不同，選擇控制軟件的功能自然也不同。但萬變不離其宗，有效的內控軟件，應具備如下幾個特點：
首先，系統(tǒng)應使整個組織有效地參與管理。系統(tǒng)要提供了強大的權限控制和管理功能，既能夠讓不同部門的人員參與內部控制管理，又能對其權限進行靈活控制，以保證公司經營過程的安全。同時，系統(tǒng)還應實現(xiàn)內部控制流程管理的自動化，高效的完成數(shù)據(jù)提交、分析、流轉的操作，同時保證全國布點企業(yè)的所有用戶都能參與到流程中來。
其次，系統(tǒng)應實現(xiàn)與實際數(shù)據(jù)的集成。系統(tǒng)應提供通用接口工具，支持與各種數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、文本文件、Excel文件等進行數(shù)據(jù)集成。支持與SAP、Oracle及國內大型ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成，進行內部控制執(zhí)行情況的監(jiān)控及分析。
最后，系統(tǒng)應促進經營分析更及時準確。強大的自動分析能力，通過數(shù)據(jù)接口自動獲取實際數(shù)據(jù)，系統(tǒng)可以自動進行數(shù)據(jù)的對比分析。同時，系統(tǒng)能夠將分析的結果方便、快捷的以各種圖形展示出來，形成管理儀表盤，從而使內部控制管理的制度、流程和結果更直觀，幫助領導更加便利地實現(xiàn)有效管控。
結論
強化內部控制并不是一朝一夕的事情，具備完善的內控制度、內控流程、內控工具，企業(yè)仍然不能說為正常運營加上了保險鎖。企業(yè)內部控制體系的建立，還需要管理人員及其員工長期不懈的努力，形成一種控制文化，自動抵御風險的侵襲。
“做百年老店”是中國許多企業(yè)家的夢想。什么樣的企業(yè)才能夠持續(xù)健康發(fā)展？哪些企業(yè)是中國企業(yè)做大做強的典范？《福布斯》中文版雜志今年針對中國上規(guī)模非國有企業(yè)進行了調查，并向讀者推出了兼顧做大與做強的100家企業(yè)的典范以及他們的業(yè)績水平。比起這些業(yè)績統(tǒng)計數(shù)字更有意義的發(fā)現(xiàn)是，精細化經營是許多上榜企業(yè)的共同特點。可見，規(guī)模擴張并不能保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，精細化經營才是做成“百年老店”的良方。
由此可見，精細化經營是企業(yè)高層管理人員追求的最佳管理實踐，涉及企業(yè)方方面面。怎樣才能推動企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，怎樣實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理呢？不同企業(yè)給出的答案可能千差萬別，但有一點是相同的，那就是搭建符合企業(yè)自身經營特點的信息化平臺。沒有信息化，精細化也只能是紙上談兵。
對于這個問題，A公司IT部門負責人李經理頗有感觸。他在IT部門呆了10年，隨著A公司信息化的搭建和完善不斷成長起來。A公司發(fā)展初期，企業(yè)領導極力擴大生產運營規(guī)模，但與之配套的管理工具卻遠遠滯后，導致企業(yè)后期運營效率低下，發(fā)展嚴重受阻。為了解決這個問題，企業(yè)負責人親自指派經驗豐富的李經理搭建信息化平臺。受任之初，李經理把目光集中在了當時流行的ERP系統(tǒng)上，經過細致考量，多方比較，最終選定某供應商的ERP系統(tǒng)。系統(tǒng)上線，運行初期基本能夠滿足當時的管理需要，極大的提高了企業(yè)運營效率。信息化第一戰(zhàn)以勝利告終。
微利時代的成功法則——預算管理
但是，隨著市場競爭的進一步加劇，A公司的高層管理人員發(fā)現(xiàn)，組織規(guī)模擴大，收入增加，但凈利潤卻在不斷減少。就如同一件商品，賣得越多，虧得越多。為什么會發(fā)生這樣的問題，如何解決呢？管理層、業(yè)務層人員都在自己的工作中不斷尋找原因，最后發(fā)現(xiàn)：企業(yè)預算編制不準確，執(zhí)行不嚴肅，調整不靈活，控制不嚴格，分析不科學，導致超預算的情況經常發(fā)生，蠶食掉部分利潤；企業(yè)成本管理不力，導致成本費用年年攀升，也是企業(yè)效益低下的一大禍首。這些問題的發(fā)生，都是由于公司管理粗放造成的。提高企業(yè)精細化管理程度，似乎成了解決這些問題的根本辦法。
發(fā)現(xiàn)問題，對癥下藥。為了提高公司預算管理水平，領導責成李經理搭建預算管理信息化平臺。如此重任，頓時讓李經理壓力驟增。市場上預算信息化軟件種類繁多，功能紛繁復雜，如何選擇，如何與現(xiàn)有系統(tǒng)匹配，如何使相關部門負責人配合，如何改變人們習慣的工作流程，……，種種問題盤桓在李經理的腦海中。
越是嚴峻的任務，越能激發(fā)李經理的斗志，這也許是IT精英們特有的、攻破技術難關的韌勁造就的性格。由于對預算的不理解，李經理從頭開始學習，基本上了解了預算的理念、作用、操作及管理方法。通過與財務部門、銷售部門、生產等相關業(yè)務部門負責人、員工的溝通和交流，對企業(yè)各項業(yè)務流程也有了一個整體的認識和把握，同時還把他們的一些需求和意見匯總起來。另外，他還廣泛學習實施預算信息化企業(yè)的經驗教訓，咨詢相關專家學者。掌握大量專業(yè)與技術資料后，李經理的頭腦中已經初步形成了企業(yè)預算信息化平臺的雛形。
李經理把自己對預算信息系統(tǒng)的想法向公司領導匯報后，得到了他們的全力支持。系統(tǒng)搭建工作有聲有色地開展起來，并在下年預算編制前完工。通過該系統(tǒng)的實施，重塑了業(yè)務流程，加強了控制力度，提升了企業(yè)的精細化管理程度。
微利時代的成功法則——精細化成本管理
由于預算系統(tǒng)的上線運行，企業(yè)的預算管理得到了加強，各業(yè)務部門在預算的控制下，如同穿上了“紅舞鞋”，不得不開始關注成本費用。生產部門要嚴格控制原材料成本；銷售部門要注意銷售費用；管理部要關注管理費用，……。各個部門在花每分錢的時候，都要精打細算。
開展精細化的成本管理，已成為微利時代中國企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢所必備的條件。如上文所述《福布斯》推薦的100家典范企業(yè)，其中上榜的幾家房地產公司，靠的就是精細化成本管理，在優(yōu)化價值鏈的同時，獲取鏈上每一點利潤，使自身的凈利潤增長率以十位數(shù)提升。
如何實現(xiàn)精細化成本管理，依靠傳統(tǒng)成本核算方式已不能滿足要求，需引入更為先進的、科學的核算方式。在這樣的背景下，作業(yè)成本法（ABC）應運而生。作業(yè)成本法改變了傳統(tǒng)成本會計對間接費用的分配方式，進而帶來了成本管理模式的變革。將成本核算與管理的對象從產品改變?yōu)樽鳂I(yè)，猶如物理學中對物體的研究由分子層次跨越到原子層次，極大地增強了企業(yè)成本核算與管理的精細化程度。
作業(yè)成本法引入企業(yè)，為各個層級的管理提供了更為準確的信息：戰(zhàn)略層面可根據(jù)這些信息科學地進行戰(zhàn)略決策；策略層面能高效地開發(fā)和培育企業(yè)資源；經營層面能有效地利用資源。理論知識大家都可以明白并輕易接受，但真正落實到企業(yè)實際管理中，確實是個不小的問題。
引入作業(yè)成本法進行成本核算，必將增加財務人員的工作量，與此同時，眾多產品、業(yè)務，復雜的流程，也會加大成本核算的錯誤風險。怎樣才能既獲得準確的成本信息，又不會極大影響財務人員的工作？有什么樣的工具可使企業(yè)魚和熊掌兼得呢？引入成本信息系統(tǒng)似乎成為管理人員的不二選擇。李經理再次臨危受命，搭建成本管理系統(tǒng)。理念的學習，系統(tǒng)的選型，業(yè)務流程的優(yōu)化、工作習慣的改變，仍然考驗著他的業(yè)務能力、溝通能力和承受能力。
系統(tǒng)需求定型
一個完善的預算管理系統(tǒng)應具備哪些特點，在本系列文章的第一味和第三味已有介紹，在此不再贅述。
作業(yè)成本管理軟件的引入，目的就是提高精細化成本管理的效率和效果。以此為出發(fā)點，一個完整的成本管理系統(tǒng)，應具備如下三個模塊：基礎數(shù)據(jù)、成本計算和成本分析，如圖1所示：
圖1
基礎數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)配置、業(yè)務設置、ABC設置、業(yè)務和ABC模型對應設置。成本計算包括數(shù)據(jù)采集、作業(yè)計算、成本標的計算、成本過程的計算和查詢等。成本分析包括成本和作業(yè)過程的分析、成本規(guī)劃和成本查詢等。可以分層次分過程的分析和查詢。
為了能夠實現(xiàn)ABC作業(yè)成本法與業(yè)務系統(tǒng)的緊密結合，充分反映企業(yè)的業(yè)務需求，并使業(yè)務流程在軟件中得到體現(xiàn)，那么作業(yè)成本法軟件應具備哪些基本功能呢？
首先，基礎數(shù)據(jù)設置。
根據(jù)業(yè)務具體情況可以定義基礎數(shù)據(jù)：包括對活動的設置、作業(yè)的設置、作業(yè)中心，作業(yè)庫的設置、產品的分類與設置、成本的設置等。根據(jù)ABC的基本原理，設置成本費用、成本科目、活動信息、資源、動因、成本標的等。業(yè)務數(shù)據(jù)和ABC 數(shù)據(jù)的設立是ABC模型成立的基礎。
按照業(yè)務基礎數(shù)據(jù)和ABC基礎數(shù)據(jù)的對應關系，可以進行ABC模型設置，ABC模型設置實際上是把業(yè)務的流程和數(shù)據(jù)用ABC 的方法表現(xiàn)出來，包括：科目－資源關系、科目－活動關系、資源－活動關系、作業(yè)－資源、作業(yè)－資源－活動關系，科目－作業(yè)－活動等，配置完成后，系統(tǒng)還可以進行設置檢查。系統(tǒng)可以根據(jù)業(yè)務的具體情況進行適用的模型設置。
其次，數(shù)據(jù)采集。
ABC成本管理系統(tǒng)本身是需要和業(yè)務系統(tǒng)結合使用的，所以，它的數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)接口必須具備靈活和方便的特性。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可以來源于企業(yè)的信息系統(tǒng)，也可以直接手工輸入?？梢耘c企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)直接通過數(shù)據(jù)轉換工具實現(xiàn)，也可以通過數(shù)據(jù)的導入導出實現(xiàn)，數(shù)據(jù)的采集方式非常方便，有利于ABC系統(tǒng)對業(yè)務系統(tǒng)的控制。系統(tǒng)可以自動與ERP系統(tǒng)的財務、庫存、生產等模塊對接，獲取成本計算、分析所需的數(shù)據(jù)。
第三，成本計算
通過上述ABC模型的建立和數(shù)據(jù)的采集，系統(tǒng)就可以實現(xiàn)成本的計算功能了，這里的成本核算與傳統(tǒng)的成本核算是不同的，它可以提供過程成本，可以計算作業(yè)成本和成本標的成本（產品成本是成本標的成本的一種），也可以根據(jù)企業(yè)的具體情況進行多層面、多角度的成本計算。此外，系統(tǒng)還支持輔助部門費用的交互分配模型。
第四，成本分析查詢
系統(tǒng)還可以根據(jù)成本信息進行成本分析和查詢，例如產品成本查詢、項目成本查詢、成本趨勢分析、成本規(guī)劃、盈利分析、沉淀成本查詢和分析、閑置資源成本查詢和分析、不需用的作業(yè)成本查詢和分析，并且系統(tǒng)還可以根據(jù)成本的具體情況進行報價分析和決策。系統(tǒng)還能支持靈活的多維度分析，可以按產品、產品分類、訂單、客戶、工序、成本中心等多個維度進行任意組合的查詢和分析。
由于作業(yè)成本系統(tǒng)將成本核算細化到了作業(yè)（工序），因此可以提供分環(huán)節(jié)的成本結構信息，系統(tǒng)支持按照工藝路線查詢、分析產品成本結構變化的過程。
第五，成本報表
成本報表是靈活的，可以根據(jù)上述的成本等信息形成企業(yè)自己需要的多種報表，可以多角度、多層面、多步驟的展現(xiàn)成本報表和其他相關信息報表。
第六，成本預測
利用歷史的成本信息對新產品、訂單等成本對象的成本進行模擬，可以幫助企業(yè)更好的進行新產品和項目的定價決策。
ABC成本管理系統(tǒng)運用作業(yè)成本管理的理念，把業(yè)務中的作業(yè)合理的區(qū)分出來，并且在系統(tǒng)中對應，利用系統(tǒng)自身的計算水平，計算出每個作業(yè)的成本、產品成本、資源的利用效率，并對每個作業(yè)過程進行分析，把精細化管理提高到一個新的高度。
精細化管理為高層管理人員改善客戶關系、決定產品和市場組合、產品定價、評估公司競爭地位等提供了準確信息；對于控制層面的人員來講，精細化成本管理為其分析制定或調整資源投資策略，優(yōu)化產品路由設計，進行成本規(guī)劃和外包決策等奠定了準確的信息基礎；對運營層面的價值則體現(xiàn)得更加細致，如：優(yōu)化價值鏈、優(yōu)化業(yè)務流程，有效開展業(yè)務考核等。通過信息化的實施，加快了企業(yè)開展精細化成本管理的效率，提高了企業(yè)分析、控制、決策、改善、優(yōu)化成本的能力，為最終提升管理水平，增強企業(yè)競爭力奠定了堅實的基礎。
結論
越來越多的中國企業(yè)領導人意識到：規(guī)模擴張并不能保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，精細化經營才是做成“百年老店”的良方。而精細化經營又離不開信息系統(tǒng)的協(xié)助。為了中國企業(yè)的“長治久安”，IT精英們仍舊“路漫漫其修遠兮”，爾將上下而求索。
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