GHR微周刊-第29期：原創(chuàng)首發(fā)投稿weekly@ghrlib.com
作者/原創(chuàng)首發(fā)：吳江
VUCA時(shí)代的商業(yè)環(huán)境體現(xiàn)出波動(dòng)、不確定、復(fù)雜和模糊的特點(diǎn)。在這一特點(diǎn)下，組織需要從一臺(tái)“精密的機(jī)器”演變?yōu)橐恢弧爸腔鄣纳铩?/span>，以期及時(shí)感知外界環(huán)境的變化并做出相應(yīng)調(diào)整。作為演變手段之一，眾多組織拋棄了傳統(tǒng)的“金字塔”型組織架構(gòu)，不斷削減組織層級(jí)，向“扁平化”方向發(fā)展。
再將目光轉(zhuǎn)移到當(dāng)今時(shí)代的人才特點(diǎn)。怡安翰威特咨詢公司對(duì)員工敬業(yè)度的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展是決定組織中員工敬業(yè)度水平的一項(xiàng)關(guān)鍵因素。同時(shí)，前程無憂《2014人力資源白皮書》調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“企業(yè)薪酬福利缺乏競(jìng)爭(zhēng)性”和“企業(yè)中成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和空間有限”為員工離職的兩大主要原因。由此可見，職業(yè)發(fā)展已成為組織對(duì)關(guān)鍵人才保留與激勵(lì)的一項(xiàng)重要手段。
“扁平化”使組織更加以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向，消除官僚主義，但同時(shí)組織層級(jí)數(shù)量的縮減也帶來員工職級(jí)層次數(shù)量的減少。職級(jí)，作為員工晉升發(fā)展的里程碑，它在層次數(shù)量上的減少直接體現(xiàn)為員工晉升發(fā)展機(jī)會(huì)的減少。因此，組織“扁平化”帶來的一個(gè)負(fù)面效應(yīng)便是組織晉升發(fā)展機(jī)會(huì)的減少與員工晉升發(fā)展訴求的增加這兩者之間的矛盾與沖突?，F(xiàn)實(shí)中，這種矛盾與沖突在一些扁平化的高科技公司已經(jīng)突顯。
那么問題來了——在組織扁平化過程中，如何解決組織晉升發(fā)展機(jī)會(huì)有限與員工晉升發(fā)展訴求增加這兩者之間的矛盾呢？
筆者認(rèn)為，這兩者的矛盾在本質(zhì)上源于“先進(jìn)的”組織架構(gòu)與“落后的”人才發(fā)展體系之間的矛盾。在組織變革過程中，公司高層或組織發(fā)展從業(yè)者們往往專注于組織架構(gòu)的調(diào)整，卻忽略了對(duì)配套的人才發(fā)展體系做出相應(yīng)調(diào)整。為此筆者提出，組織在進(jìn)行“扁平化”架構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，需要針對(duì)不同員工群體的發(fā)展特點(diǎn)，適時(shí)對(duì)組織的人才發(fā)展體系做出相應(yīng)調(diào)整：
1、專業(yè)人才：劃小職位層級(jí)，贏在小步快跑
支撐扁平化組織設(shè)計(jì)，被壓縮后的職級(jí)體系打破了員工工作間的等級(jí)觀念，減少了管理成本，使員工和企業(yè)更加聚焦于市場(chǎng)與客戶。但正如上文所述，有限的晉升空間對(duì)人才保留與激勵(lì)將會(huì)造成負(fù)面影響，特別是對(duì)于知識(shí)型員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工更是如此。為此，筆者建議企業(yè)應(yīng)充分考慮到專業(yè)型員工的管理特點(diǎn)，在被壓縮后的職級(jí)體系基礎(chǔ)上，將每一職級(jí)細(xì)分并劃小為不同等級(jí)。這一做法從企業(yè)角度，加強(qiáng)了對(duì)專業(yè)人才能力提升的及時(shí)激勵(lì)與認(rèn)可，從員工角度，劃小后的職位層級(jí)使員工獲得了“小步快跑”式晉升的成就感。
當(dāng)前，這一實(shí)踐在國(guó)內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)公司與高科技公司已經(jīng)存在。例如，騰訊將專業(yè)人才的職位層級(jí)由低到高劃分為六個(gè)等級(jí)。同時(shí)，根據(jù)管理需要，每個(gè)級(jí)別由低到高又分為三個(gè)子等（見圖1）。華為公司依據(jù)特定任職資格標(biāo)準(zhǔn)、員工在工作中的表現(xiàn)、員工勝任能力的達(dá)標(biāo)程度，將任職資格的每一級(jí)別由低到高劃分為預(yù)備等（D）、基礎(chǔ)等（C）、普通等（C）、職業(yè)等（A）四個(gè)等級(jí)（見圖2）。
2、管理人才：整合發(fā)展通道，創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)
職業(yè)發(fā)展“雙通道”對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說已不再是一個(gè)時(shí)髦的概念。在“雙通道”體系下，員工可以根據(jù)自己的興趣和特長(zhǎng)，選擇走管理線，通過承擔(dān)更多責(zé)任實(shí)現(xiàn)晉升；也可以選擇走技術(shù)、產(chǎn)品或市場(chǎng)等專業(yè)線，通過崗位上技能和經(jīng)驗(yàn)的提升，成長(zhǎng)為某個(gè)領(lǐng)域的專家?！半p通道”的設(shè)計(jì)在本質(zhì)上是為了給那些“不當(dāng)官”的員工一個(gè)盼頭，避免“千軍萬馬走管理獨(dú)木橋”的發(fā)展瓶頸。但當(dāng)前很多企業(yè)在“雙通道”體系落地過程中的死板做法卻令那些“已當(dāng)官”的管理人才無路可走——這些企業(yè)往往將“管理通道”與“專業(yè)通道”相分離，員工非此即彼地僅可選擇其中一條通道發(fā)展。
扁平化組織中的管理職位因?qū)蛹?jí)削減而減少，如果這時(shí)的組織正處于發(fā)展的成熟期或衰退期，因業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢而無法提供更多的“位子”給到下一層級(jí)管理者，那么管理通道和專業(yè)通道相分離的做法將對(duì)當(dāng)前的管理人員無情地鋪上了一層發(fā)展“天花板”。因此，筆者建議，對(duì)于管理人員，扁平化組織應(yīng)將管理通道和專業(yè)通道相整合，管理者在管理通道發(fā)展的同時(shí)，也需同時(shí)選擇其中某一序列的專業(yè)通道發(fā)展。這一方面解決了當(dāng)前管理人員的發(fā)展瓶頸問題，同時(shí)也牽引其在從事管理工作的同時(shí)不斷提升專業(yè)水平，避免了由非專業(yè)人員管理專業(yè)人員所帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)與決策風(fēng)險(xiǎn)（現(xiàn)實(shí)中，由“不懂行”的管理人員指揮“懂行”的專業(yè)人員，對(duì)那些正處于轉(zhuǎn)型期的高科技企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)將更加致命）。
3、全體員工：更新發(fā)展理念，豐富職業(yè)經(jīng)歷
無論是劃小職位層級(jí)，還是整合發(fā)展通道，這些做法都是在解決組織中不同類型員工的縱向晉升問題。對(duì)于任何一個(gè)組織來說，其能夠?yàn)閱T工提供的晉升資源不是無限的，終有一天將會(huì)枯竭。對(duì)于任何一位員工來說，無論在任何一個(gè)組織成長(zhǎng)和發(fā)展，其終將有一天會(huì)面臨向上晉升空間受限的問題。因此，無論是組織還是個(gè)人，如果僅依靠縱向晉升來解決職業(yè)發(fā)展問題，都將走向職業(yè)發(fā)展這一命題的“死胡同”。
因此，為了走出困境，組織需要幫助員工更新發(fā)展理念，創(chuàng)造職業(yè)經(jīng)歷豐富化的各類機(jī)會(huì)。在職業(yè)發(fā)展理念的更新上，組織需要幫助員工認(rèn)識(shí)到職業(yè)發(fā)展不僅僅是職級(jí)晉升，職業(yè)發(fā)展在本質(zhì)上是能力的發(fā)展。橫向發(fā)展、職責(zé)擴(kuò)大或完成延展性項(xiàng)目等都是一種可取的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)不僅能夠幫助員工拓寬工作經(jīng)歷，豐富工作經(jīng)驗(yàn)，而且還將再次激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)造力。
值得強(qiáng)調(diào)的是，僅僅依靠理念的宣貫無法促使員工行為發(fā)生改變。組織需要通過一系列配套制度的設(shè)計(jì)使更新后的職業(yè)發(fā)展理念在企業(yè)生根落地。在晉升制度設(shè)計(jì)上，組織可以考慮將輪崗經(jīng)歷以及關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)獲取作為員工下一步晉升的加分項(xiàng)。實(shí)踐中，華為公司不斷加強(qiáng)干部“之”字型成長(zhǎng)制度建設(shè)，堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔優(yōu)秀干部，正是值得借鑒的制度參考。此外，組織在薪酬制度設(shè)計(jì)上，應(yīng)該更加“以人為本”，由傳統(tǒng)的“基于職位付新”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎诳?jī)效和能力付薪”，使員工不再單純依靠職位的晉升獲得加薪，而是通過在現(xiàn)有崗位不斷提升績(jī)效，或在相關(guān)職能領(lǐng)域的崗位輪換不斷提升能力，均有機(jī)會(huì)獲得更高的薪酬回報(bào)。
結(jié)尾
最后，需要說明的是，以上三方面調(diào)整僅是組織對(duì)未來人才發(fā)展體系的調(diào)整路徑。在實(shí)際操作中，組織需要首先識(shí)別出當(dāng)前人才發(fā)展領(lǐng)域所面臨的痛點(diǎn)，在綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、內(nèi)部資源準(zhǔn)備度等各方面因素和條件之后，再選擇其中的一個(gè)或兩三個(gè)方面做出調(diào)整，進(jìn)而發(fā)揮“四兩撥千斤”的效果。
變革，豈止于組織架構(gòu)，是時(shí)候變革組織的人才發(fā)展體系了。
來源：環(huán)球人力資源智庫(kù)；作者：吳江，組織與人才發(fā)展領(lǐng)域研究與實(shí)踐者，曾任某世界500強(qiáng)海外人力資源經(jīng)理及跨國(guó)管理咨詢公司HR管理顧問等職。
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