任正非：這次調(diào)整飽和線的目的，主要還是對那些在崗的奮斗者起著很大的作用。所以，對剛才提出的這個問題，我覺得不要擔憂，我們是反復研究過這個飽和線應該是怎么做的。
陳海燕：我們真正激勵奮斗是指有貢獻的奮斗，是否不只看工作時間，還要看工作產(chǎn)出的績效。我們是否應該鼓勵大家在同樣的時間內(nèi)創(chuàng)造高績效。
任正非：我們說貢獻，沒有說時間。如果你的貢獻是一定程度的，但你用時間來乘呢，積分也會很高，但有些人短期也能輸出很高的積分。所以關(guān)于貢獻的問題，不能看工作時間，主要看工作產(chǎn)出效率，這個在原則上是一致的。
胡厚崑：我們應該對薪酬結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，目前我們的薪酬結(jié)構(gòu)中，短的部分太短，長的部分太長，長的比率太高，短的針對性不夠強，未來的結(jié)構(gòu)會變化，依然會有長期的那部分，但那部分的比例會減少。我們會在長、短期之間增加中期激勵，它是一個有限期的中期的激勵，這個激勵與員工所承擔的崗位責任及未來持續(xù)貢獻相關(guān)聯(lián)，同時我們還會對所有的獎勵建立回溯機制，以防止可能的短期利益導向和不恰當?shù)膫€人行為對公司利益造成影響。
任正非：因為這是未來一個改革，這個改革還要充分討論，大家不要著急，今年的問題怎么解決法，你們還有什么問題我們要攤開來說，我認為人力資源管理部要建立受理部門，受理大家對這個問題的投訴，特別是優(yōu)秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護優(yōu)秀員工才會有希望。什么都影響，以后怎么能有英雄輩出呢！華為公司這次不能正確的對待我們優(yōu)秀的奮斗者，以后誰會奮斗呢，所以我今天給大家講，反對這些官僚主義，目的是要為真正奮斗員工的一個甄別，所以說在這次執(zhí)行過程中不要偏頗。
鄒志磊：我再提個很細節(jié)的問題，每年股票分紅、漲薪、獎金等，我們在實際過程中遇到很多問題，越是一線的主管對員工的了解越多，但是有時包括分獎金也好，是不是每年留點余度，讓一線的主管有點權(quán)力。
任正非：不是留點余度，而是額度全都給你們了，你官僚?，F(xiàn)在工資包、獎金包全發(fā)下去了，你們工資不敢漲，獎金不敢發(fā)，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑給我反映多少次，薪酬包發(fā)下去了，下面不敢漲工資，股票包發(fā)下去了下面不敢評，然后獎金包發(fā)下去了，你們不敢評，你們不敢動，你不敢動不是我的問題。小九九，大九九全都給你了。你要好好用好你的權(quán)力，我認為基層主管是最了解基層員工，但基層主管也有局限性、片面性，所以我們通過公開性，來加強局限性及全面性的改進。當然你們亂用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作為的員工，其實就是你們大家養(yǎng)著他。
鄒志磊：我想說的意思就是比如說一線員工我今年所做的所有業(yè)績，但有可能明年、后年我才能看出來，所以要有一個糾錯機制。我舉個例子，比如前任代表到最后肯定把所有獎金都分完，結(jié)果到第二年合同都虧了，又要倒扣，后一任代表就虧了。
任正非：那地區(qū)部總裁就有問題了。地區(qū)部分光了，那片總有問題了。還是有追溯的，片總來追溯你。
張曉清：獎金分配同工不同酬的問題。
任正非：我認為機關(guān)員工應該叫作職員。職員就不應該拿那么高的工資和獎金。因為你在風雨無阻的地方好好的生活。財務人員、業(yè)務人員不是兩張皮，財務人員要對業(yè)務承擔起責任來。我們強調(diào)CFO一定要像CFO，一定要對計劃、預算，核算、績效和擴張都擔負起責任來，否則就不叫CFO。我是積極主張財務人員和業(yè)務人員在利益上捆在一起，共同發(fā)展的。但是我認為CFO應該歸屬中央平臺，要有制約的機制，至少會有幾個人是歸平臺管理的，這樣才會使得業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)，在很多機制上共同擔負擴張任務，在擔負擴張任務中要提出有效的增長和利益的增長，我是支持的這個問題。包括行政系統(tǒng)的改革。行政系統(tǒng)也提出這個問題來。但基層的財務人員，可以先從獎金跟地區(qū)走開始。
郭總：提到共同發(fā)展，國企里關(guān)于財務總監(jiān)有個解決方案，我們需要借鑒這個解決方案。國企的財務總監(jiān)的工資是上級給的，獎金跟服務的部門相結(jié)合的。我們在解決方案上避免一刀切的，既要承擔一些服務職責，對于工作單元的績效也應該承擔責任。對未來我主張對于CFO、財務骨干也建議采用類似的解決方案。
胡厚崑：今天討論了很多問題，我們這些問題有涉及到政策的、理念的、也有操作執(zhí)行層面的，這提示了我們，公司在人力資源領(lǐng)域價值觀、理念、政策和執(zhí)行這幾個層面的東西，需要有很好的方式做透徹的內(nèi)部溝通。尤其是在各級管理層中的溝通，如果不能達成共識，不能清晰理解，往下執(zhí)行時就會出現(xiàn)問題。我們的很多政策下到基層后，跟我們在會議室里想的、說的已經(jīng)完全不一樣，不是說內(nèi)容不一樣，而是說對其精神的理解已經(jīng)出現(xiàn)了偏差。我們的一個 HR專家發(fā)郵件告訴，他找了兩百多人做了抽樣調(diào)查，調(diào)查他們對我們的價值觀是如何理解的，其中只有12%的能準確描述出我們的價值觀，這提醒我們，我們的價值觀、政策不在于我們今天在這里說了些什么，而是在于對一線的工程師、銷售經(jīng)理、財經(jīng)經(jīng)理，他看到的是什么。我希望把今天的溝通會作為一個開始，今后定期召開這樣的溝通會，用這樣的機制，層層達成共識。
任正非：其實我講的總的一個目的，大家認為誰是奮斗者就請你們多保護，不要傷害他，哪怕他和文件有沖突，你們做不了主的時候，你們可以呈報。要敢于在待遇上拉開差距，讓優(yōu)秀員工多拿錢，股票多配一些。我們的改革中不能左一會，右一會，然后這被傷害的人，那被傷害的人，其實最被傷害的人，一定是最優(yōu)秀的人。為什么呢，他們一定有非常多的缺點，但是他們也有非常多的優(yōu)點。我們不能教條主義做。什么叫完人，剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻的人，這一點我們要在干部制度，人力資源中要真正明白起來，誰是我們需要的人，我們認為我們不需要完人。
我為什么對360度調(diào)查提出意見呢，我認為不是你的調(diào)查方法有問題，是你的評價和分析方法有問題。360度調(diào)查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻，當然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點，尋找問題的。360度調(diào)查是調(diào)查他的成績的，看看他哪個地方最優(yōu)秀，如果有缺點的話，看看這個缺點的權(quán)重有多少，這個缺點有多少人反映，看看這個人是不是能改進。而不是說我抓住一個缺點我們就成功了，我們用這種形而上學的方法，最終會摧毀這個公司的。
這一次公司提高配股線是非常非常重要的戰(zhàn)略，我們公司是經(jīng)過了一年高層的研究，才拿出這個方案來的，這戰(zhàn)略最重要的問題就是不能傷害了優(yōu)秀的奮斗者，甚至那些調(diào)皮搗蛋不聽話的奮斗者，但是他們有貢獻。他有時候不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他。如何不要傷害優(yōu)秀的奮斗者，是重要的戰(zhàn)略，這次戰(zhàn)略如果形而上學，就把我們公司的價值觀全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。我的宗旨就那么一條，開始講的題目和我最后的結(jié)尾是一致的。要在公司人力資源管理理念、導向和指導下，基于現(xiàn)行政策，實事求是、非?？陀^地執(zhí)行，切實保障對奮斗者的識別和回饋，并通過這樣靈活的執(zhí)行，不斷優(yōu)化我們的政策。
我今天想講的就是這一點，謝謝大家今天浪費了這么多時間，謝謝大家我這么尖銳和大家溝通，大家都沒有對我生氣，我對發(fā)言者表示尊敬，我喜歡積極發(fā)言的人，甚至反對我發(fā)言的人。不發(fā)言的有點投機，這種人往往會多得好處，不然為什么一言不發(fā)呢？
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