礪石導(dǎo)語(yǔ)：本期《十分鐘公司簡(jiǎn)史》專欄為大家介紹的是全球最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品零售連鎖商——百思買(mǎi)(Best Buy)。百思買(mǎi)食從一家專業(yè)音響店起家，到現(xiàn)在已經(jīng)走過(guò)了50年。
文|全球君 編輯|付迎爽
百思買(mǎi)(Best Buy)是全球規(guī)模最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品連鎖商，曾經(jīng)被譽(yù)為網(wǎng)蟲(chóng)和科技發(fā)燒友心目中的“神殿”。但在亞馬遜等電商企業(yè)的沖擊下，其一度面臨困境。不過(guò)，經(jīng)過(guò)新任管理層的轉(zhuǎn)型改革，百思買(mǎi)客服了重重困難，逐漸開(kāi)始恢復(fù)生機(jī)。
從“音樂(lè)之聲”到“百思買(mǎi)”
理查德·舒爾茨(Richard Schulze)出生于1941年，在美國(guó)明尼蘇達(dá)州圣保羅長(zhǎng)大，父親是一家音響制造商的銷(xiāo)售代表。高中畢業(yè)后，舒爾茨沒(méi)有就讀大學(xué)，而是為父親打工，工作五六年后，他開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)。
1966年，舒爾茨與他人合伙在圣保羅創(chuàng)辦了專業(yè)音響店“音樂(lè)之聲”(Sound of Music)，并抵押了自己的住房。之后，他又收購(gòu)了幾家音響商店，并開(kāi)設(shè)了幾家新店。1969年，“音樂(lè)之聲”公司股票上市，1970年公司年?duì)I收達(dá)到100萬(wàn)美元。1979年，“音樂(lè)之聲”成為松下、索尼、夏普、Magnavox等公司影音設(shè)備的第一供應(yīng)商。
布拉德·安德森(Brad Anderson)1973年起就開(kāi)始在“音樂(lè)之聲”工作。那時(shí)候，公司還只是一家舉步維艱的地區(qū)連鎖店，業(yè)務(wù)發(fā)展極其緩慢，安德森花費(fèi)了兩周時(shí)間才做成第一筆買(mǎi)賣(mài)。隨著公司業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大，安德森成為舒爾茨的左膀右臂。
1981年，一場(chǎng)龍卷風(fēng)讓“音樂(lè)之聲”的門(mén)店遭受巨大損失。但舒爾茨很快就反應(yīng)過(guò)來(lái)，決定推出一次“龍卷風(fēng)銷(xiāo)售”，以超級(jí)便宜的價(jià)格銷(xiāo)售龍卷風(fēng)后留下的商品庫(kù)存，舒爾茨也第一次提出了“Best Buy”的口號(hào)。
從“音樂(lè)之聲”到“百思買(mǎi)”
1983年，董事會(huì)批準(zhǔn)公司更名為百思買(mǎi)(Best Buy Co., Inc.)。當(dāng)時(shí)，百思買(mǎi)已經(jīng)擁有7家連鎖店。隨后，百思買(mǎi)開(kāi)設(shè)了第一家電子產(chǎn)品超市，面積達(dá)到18000平方英尺，銷(xiāo)售家電和錄像機(jī)等產(chǎn)品，從單一的音響商店變革成電子產(chǎn)品綜合零售商店。
百思買(mǎi)重新設(shè)計(jì)了店面陳列方式，顧客直接挑選商品后即可結(jié)賬，這個(gè)改變?cè)诜奖泐櫩偷耐瑫r(shí)削減了銷(xiāo)售人員，致使經(jīng)營(yíng)成本下降，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)。百思買(mǎi)逐漸成為美國(guó)中西部地區(qū)的知名企業(yè)，股票也于1985年在紐約證券交易所上市。1987年，百思買(mǎi)的LOGO更改為大家現(xiàn)在熟知的黃色標(biāo)記。
科技發(fā)燒友的“神殿”
1989年，百思買(mǎi)公司實(shí)施了一項(xiàng)非常有爭(zhēng)議的舉措，決定不再向推銷(xiāo)員支付傭金，而是代之以固定工資。在東芝、日立等依靠推銷(xiāo)員銷(xiāo)售高檔產(chǎn)品的制造商看來(lái)，這一決定非常不合常規(guī)，但其實(shí)顧客并不喜歡太熱情的推銷(xiāo)。不過(guò)，雖然銷(xiāo)售人員沒(méi)有提成，但是可以拿更高的基本工資，客戶的消費(fèi)體驗(yàn)更好了，因?yàn)椴粫?huì)有任何銷(xiāo)售人員強(qiáng)迫購(gòu)買(mǎi)的壓力。
隨后，公司的營(yíng)業(yè)額以每年25%的速度遞增，1992年，百思買(mǎi)的年度營(yíng)收突破了10億美元，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后。到1994年，百思買(mǎi)的單店面積又?jǐn)U大到了45000到58000平方英尺。
此后，百思買(mǎi)不斷擴(kuò)張，進(jìn)入了芝加哥、費(fèi)城、波士頓等市場(chǎng)，并且在1995年互聯(lián)網(wǎng)熱潮時(shí)，成為美國(guó)最大的家用個(gè)人計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售商。
1996年，百思買(mǎi)取代Circuit City，成為全美最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商。1997年，百思買(mǎi)成為首家在全美銷(xiāo)售DVD硬件和軟件的零售商。在1990年代，百思買(mǎi)公司每股收益增長(zhǎng)速度始終高于微軟，股東回報(bào)率超過(guò)了英特爾。2000年，舒爾茨被列為明尼蘇達(dá)州首富，凈資產(chǎn)達(dá)22億美元。
2000年，百思買(mǎi)推出Bestbuy.com，開(kāi)始進(jìn)軍網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)。2001年，百思買(mǎi)收購(gòu)了加拿大Future Shop Ltd.公司，首次進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。
2002年，布拉德·安德森接任CEO，理查德·舒爾茨擔(dān)任董事長(zhǎng)。不過(guò)，當(dāng)時(shí)“9.11”事件產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)沖擊波打擊了整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)需求。一邊是零售巨頭沃爾瑪和好市多逐漸在擴(kuò)大消費(fèi)電子產(chǎn)品供應(yīng)量，一邊是電腦生產(chǎn)商戴爾用直銷(xiāo)模式攫取市場(chǎng)份額，安德森面臨的形勢(shì)很?chē)?yán)峻。
安德森意識(shí)到，數(shù)字設(shè)備和家庭網(wǎng)絡(luò)正變得越來(lái)越復(fù)雜，技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)因此蘊(yùn)藏著巨大的潛力，而沃爾瑪?shù)裙居肋h(yuǎn)也不會(huì)向廣大顧客提供所需的幫助。
2002年，百思買(mǎi)收購(gòu)了一家專營(yíng)計(jì)算機(jī)維修和安裝服務(wù)的新興公司 Geek Squad。在一年時(shí)間里，百思買(mǎi)在20多家商店設(shè)立了Geek Squad服務(wù)專區(qū)。到2005年，所有的百思買(mǎi)零售店都設(shè)立了服務(wù)專區(qū)。到2006年，百思買(mǎi)在小型企業(yè)和家庭服務(wù)領(lǐng)域的年收入超過(guò)200億美元。
百思買(mǎi)Geek Squad服務(wù)
2005年，百思買(mǎi)在美國(guó)和加拿大消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)上的份額達(dá)到了17%。懸掛百思買(mǎi)黃色標(biāo)簽的零售店超過(guò)900家。這些超市店面寬敞、地理位置優(yōu)越，店內(nèi)擺滿了最新款的平板電視機(jī)、游戲機(jī)和光盤(pán)、家用計(jì)算機(jī)設(shè)備，已經(jīng)成為網(wǎng)蟲(chóng)和科技發(fā)燒友心目中的“神殿”。
百思買(mǎi)的絕地重生
百思買(mǎi)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)大衰退期間始終保持著營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，公司不斷增設(shè)新店面，并且從破產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖掘顧客。但是到了2012年，百思買(mǎi)的觸角已經(jīng)延伸至美國(guó)的所有州以及波多黎各，公司再也沒(méi)有擴(kuò)張的空間了，而且在亞馬遜(Amazon)等電商推出的價(jià)格戰(zhàn)的沖擊下，百思買(mǎi)的市場(chǎng)份額不斷被蠶食。
2010年以來(lái)，公司業(yè)績(jī)連續(xù)8個(gè)季度出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，并且在2011年第一次出現(xiàn)了超過(guò)10億美元以上的巨額虧損。面對(duì)亞馬遜等在線零售商帶來(lái)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，百思買(mǎi)實(shí)體店的銷(xiāo)售下滑，公司面臨關(guān)閉店鋪的壓力。大家普遍認(rèn)為百思買(mǎi)只不過(guò)是亞馬遜前進(jìn)道路上的墊路石，而曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Circuit、CityCompUSA、RadioShack都已經(jīng)破產(chǎn)。
更糟糕的是，2012年4月，董事會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查認(rèn)定從2009年起擔(dān)任公司CEO的布萊恩·鄧恩(Brian Dunn)與一名女員工存在著“不正當(dāng)?shù)年P(guān)系”，結(jié)果鄧恩在一片指責(zé)聲里辭職。董事會(huì)還發(fā)現(xiàn)，百思買(mǎi)的創(chuàng)始人及董事長(zhǎng)舒爾茨早在幾個(gè)月之前就已經(jīng)知道了這起緋聞。在董事會(huì)公布這份報(bào)告之后，舒爾茨便提出了辭職。隨后，公司的股價(jià)跌至12年來(lái)的最低點(diǎn)。
辭職后的舒爾茨主動(dòng)出價(jià)，要求把百思買(mǎi)收歸私有，此舉讓情況變得更加糟糕。
2012年9月，公司的董事會(huì)請(qǐng)來(lái)了曾經(jīng)在麥肯錫(McKinsey)擔(dān)任過(guò)合伙人的法國(guó)人休伯特·喬利(Hubert Joly)出任CEO。此舉讓舒爾茨感到不滿，因?yàn)閱汤麤](méi)有任何零售行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。
喬利迅速采取行動(dòng)，上任首周便穿上百思買(mǎi)標(biāo)志性的藍(lán)色馬球衫，來(lái)到一家本地商店，征集大家的意見(jiàn)并且形成了一個(gè)計(jì)劃。他還拜訪百思買(mǎi)最大的商戶之一蘋(píng)果公司(Apple)的CEO蒂姆·庫(kù)克(Tim Cook)。庫(kù)克給他打氣說(shuō)：捱過(guò)這段時(shí)期之后，未來(lái)將會(huì)一片光明。
2012年10月，喬利拜訪了公司創(chuàng)始人舒爾茨，請(qǐng)求得到他的首肯。起初，舒爾茨不為所動(dòng)。但是在幾個(gè)月之后，當(dāng)他看到喬利公布的轉(zhuǎn)型計(jì)劃后表示認(rèn)同，并放棄了公司私有化計(jì)劃。不久之后，舒爾茨又以榮譽(yù)退休董事長(zhǎng)的身份重返百思買(mǎi)。
百思買(mǎi)創(chuàng)始人理查德·舒爾茨(左)和現(xiàn)任CEO休伯特·喬利
在喬利的帶領(lǐng)下，百思買(mǎi)實(shí)施了近10年來(lái)零售領(lǐng)域里最引人矚目的轉(zhuǎn)型改革。轉(zhuǎn)型是徹底的，同時(shí)也是困難重重的。
2012年12月，喬利力邀已經(jīng)退休的Williams-Sonoma公司元老級(jí)人物莎倫·麥科勒姆(Sharon McCollam)出任財(cái)務(wù)總監(jiān)和首席行政官。麥科勒姆嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，大刀闊斧地整頓了百思買(mǎi)的信息技術(shù)、供應(yīng)鏈和物流部門(mén)。百思買(mǎi)裁減公務(wù)飛機(jī)，取消對(duì)賽車(chē)運(yùn)動(dòng)的贊助，以及在超級(jí)碗上的廣告投放。甚至，百思買(mǎi)的辦公室里甚至連一臺(tái)彩色打印機(jī)也沒(méi)有了。
公司還從管理層里削減了一些冗余的管理人員，從而減少了管理層級(jí)。公司的員工總數(shù)從黃金時(shí)期的18萬(wàn)人減少到約12.5萬(wàn)人，員工們開(kāi)始更關(guān)注每小時(shí)的營(yíng)業(yè)額。
2012年，喬利還做出了最重大的決定，要求百思買(mǎi)按照亞馬遜的價(jià)格來(lái)定價(jià)。這項(xiàng)改革收到了成效，讓百思買(mǎi)在多個(gè)產(chǎn)品門(mén)類(lèi)領(lǐng)域里收復(fù)了市場(chǎng)份額。
2013年，“店中店”的概念開(kāi)始在百思買(mǎi)普及，三星等電子產(chǎn)品制造商與百思買(mǎi)建立了合作伙伴關(guān)系。這種合作關(guān)系不僅緩解了百思買(mǎi)在一般管理費(fèi)用上的壓力，而且還鞏固了其在電子產(chǎn)品領(lǐng)域里的規(guī)模最大的展廳地位。
2014年，百思買(mǎi)的同店銷(xiāo)售額終于再次實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，盡管消費(fèi)電子產(chǎn)品已經(jīng)被認(rèn)為是一個(gè)無(wú)利可圖的行業(yè)。2014年感恩節(jié)“黑色星期五”，距離百思買(mǎi)公司決定實(shí)施改革措施已經(jīng)過(guò)了兩年的時(shí)間，那一天百思買(mǎi)的銷(xiāo)售額表現(xiàn)強(qiáng)勁，似乎預(yù)示著這家零售商已經(jīng)復(fù)蘇。
服務(wù)成為未來(lái)最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力
為了在電商領(lǐng)域做到真正與強(qiáng)勁的亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)，百思買(mǎi)必須做到快速送貨。
麥科勒姆要求百思買(mǎi)的零售商店也要運(yùn)送網(wǎng)站訂單上的貨物。到2014年年初，百思買(mǎi)的所有門(mén)店都成為了分銷(xiāo)中心，配送時(shí)間也因此大為縮短。2015年，百思買(mǎi)有67%的商品是在兩天甚至是更短的時(shí)間里送達(dá)的，百思買(mǎi)的平均送貨時(shí)間比亞馬遜的標(biāo)準(zhǔn)送貨時(shí)長(zhǎng)還要短。公司讓店內(nèi)商品也可以在網(wǎng)上銷(xiāo)售的決定為庫(kù)存商品創(chuàng)造了20億美元的潛在銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。
2016年，在公司成立50周年之際，百思買(mǎi)似乎又步入了正軌。作為全世界規(guī)模最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品連鎖商，以及唯一幸存下來(lái)的業(yè)務(wù)遍及美國(guó)全國(guó)各地的連鎖公司，百思買(mǎi)重新設(shè)計(jì)了旗下的1400多家美國(guó)門(mén)店當(dāng)中的絕大部分，讓零售店的員工們重新接受新員工培訓(xùn)，從而成為電子商務(wù)的重要力量。此外公司還削減了10億美元的年均成本。盡管總的營(yíng)收規(guī)模與前一些年相比是下降的，但百思買(mǎi)公司的盈利連續(xù)10多個(gè)季度達(dá)到了華爾街的預(yù)期，公司股價(jià)從2012年12月的11.2美元上漲到了2016年11月的47美元。
不過(guò)，盡管百思買(mǎi)的高管們已經(jīng)有了足夠的樂(lè)觀與自信，但這次轉(zhuǎn)型還遠(yuǎn)未結(jié)束，令人膽寒的亞馬遜還在一天天壯大。與全盛時(shí)期相比，百思買(mǎi)的規(guī)模已經(jīng)縮減了許多，公司也已經(jīng)拋售了在中國(guó)和歐洲市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店。
展望未來(lái)，當(dāng)物聯(lián)網(wǎng)與人們生活里的方方面面都密不可分時(shí)，還會(huì)需要像百思買(mǎi)這樣的傳統(tǒng)百貨商店，以及由信息技術(shù)員工組成的Geek Squad，幫助人們掌握越來(lái)越復(fù)雜的新奇發(fā)明。隨著家庭聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的銷(xiāo)量越來(lái)越大，百思買(mǎi)公司的技術(shù)專家們一年要提供400萬(wàn)次的上門(mén)服務(wù)，幫助客戶裝配系統(tǒng)。這應(yīng)該才是百思買(mǎi)面對(duì)勁敵沃爾瑪和亞馬遜的最大優(yōu)勢(shì)。
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