企鵝智酷|研究出品
【研究結(jié)論】
1、線下零售商一直在進(jìn)行轉(zhuǎn)型嘗試。除了選擇自建線上平臺(tái)或進(jìn)行O2O業(yè)務(wù)布局，越來越多線下零售商開始走出自己的體系，尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、資本等多個(gè)層面的合作。
2、線上人口紅利殆盡，電商也開始尋求線下資源。一方面，電商想要占領(lǐng)線下形態(tài)各異的消費(fèi)場(chǎng)景；另一方面，電商對(duì)線下零售商供應(yīng)鏈能力的需求也愈發(fā)強(qiáng)烈。
3、“線上流量平臺(tái)+線下零售業(yè)資產(chǎn)”幾乎成了行業(yè)里玩家們的標(biāo)配，“線上/線下場(chǎng)景+線下商品+物流配送”或成為零售業(yè)O2O的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)雛形。
序：“人人自?！钡牧闶坌袠I(yè)
8月7日和10日，零售行業(yè)出了兩件大事：京東以43億元戰(zhàn)略入股永輝超市，獲取后者10%的股份；阿里以283億元戰(zhàn)略入股蘇寧云商，以19.99%的占股成為后者第二大股東。這兩樁“聯(lián)姻”的背后有野心，更有危機(jī)感。
在線上，天貓和京東牢牢占據(jù)B2C電子商務(wù)市場(chǎng)超過80%的份額。但在這其中，京東的份額正逐步上升，天貓則在下降。一直位列第三的蘇寧易購在艾瑞最新的報(bào)告數(shù)據(jù)中已跌出前三。線上零售的勢(shì)力正在發(fā)生微妙的變化。
在線下，傳統(tǒng)零售行業(yè)規(guī)模停滯不前，零售商紛紛尋求轉(zhuǎn)型，尋找新的增長點(diǎn)。永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)壬坛约般y泰、萬達(dá)、蘇寧等百貨都在積極布局自己的線上商城或O2O業(yè)務(wù)。
在人人自危的零售行業(yè)中，線上線下的融合已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。這其中，以京東和阿里為代表的電商在各自的O2O布局中顯得尤為積極和大膽。從它們的布局思路中我們也可以看到線上和線下零售企業(yè)在布局O2O時(shí)的內(nèi)在邏輯以及關(guān)鍵優(yōu)劣勢(shì)所在。
一、京東與永輝的“共謀”
1、京東補(bǔ)齊生鮮供應(yīng)鏈短板
生鮮是京東近一年來的重點(diǎn)。2012年京東就推出了生鮮頻道，今年重推的京東到家更是將生鮮品類放在了非常重要的位置。但目前京東生鮮仍沒有取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，企鵝智酷的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，天貓的市場(chǎng)滲透率達(dá)43.8%，排名第二的京東為14.4%。
從上游的選品、供貨、產(chǎn)品質(zhì)量把控到下游的物流、營銷、運(yùn)營、管理等，生鮮品類對(duì)電商的整體運(yùn)營能力要求很高。京東雖然以B2C起家，但自營生鮮并不是它的強(qiáng)項(xiàng)。生鮮供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)多且復(fù)雜，如果以自營的方式經(jīng)營全品類生鮮將面對(duì)很高的供應(yīng)鏈整合難度。而平臺(tái)模式又意味著京東將失去對(duì)這其中大部分環(huán)節(jié)的把控，損耗也將不可避免。
而生鮮是永輝的強(qiáng)項(xiàng)。其在全國17個(gè)省中擁有360家大中型超市，各門店的生鮮經(jīng)營面積達(dá)到40%以上，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的銷售額則占到了總銷售額的50%以上。據(jù)永輝公布的數(shù)據(jù)，其生鮮產(chǎn)品損耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鮮電商的損耗率幾乎都在20%左右。
永輝的做法是，堅(jiān)持自營，從源頭開始整合供應(yīng)鏈。永輝在全國建立起了20多個(gè)采購基地，供應(yīng)上游直接深入農(nóng)戶家、漁船上、果園里。例如在水果采購中，永輝常常是把整個(gè)果園包下，自己進(jìn)行水果等級(jí)分撿，不同品質(zhì)的按不同價(jià)格銷售，以此對(duì)抗農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。另外，永輝在倉儲(chǔ)干線網(wǎng)物流中都采用了冷鏈技術(shù)，而冷鏈也被認(rèn)為是生鮮生意中最大的門檻。
另外，永輝近年來分別入股中百集團(tuán)、聯(lián)華超市，并與百聯(lián)集團(tuán)組成“四方聯(lián)采”。
聯(lián)姻之后，京東或?qū)⑹紫仍谏r品類上加入永輝的聯(lián)合采購陣營，亦或?qū)⒔尤胗垒x的整個(gè)冷鏈體系，這些資源都將加強(qiáng)京東在生鮮方面的供應(yīng)鏈管理能力。再進(jìn)一步，借助永輝在各個(gè)品類上的供應(yīng)鏈能力，京東或有可能開始以自營的方式介入更多商超品類的經(jīng)營。
2、物流能力的互補(bǔ)
京東副總裁鄧天卓在今年5月的一次分享會(huì)上表示：“京東做O2O是采用開放合作的模式，自己不會(huì)碰重的供應(yīng)鏈，只提供解決方案，核心還是物流。”
物流的核心環(huán)節(jié)是倉儲(chǔ)和配送。目前京東為京東到家業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的配送體系已經(jīng)快速搭建起來。京東的配送體系由自有配送隊(duì)伍和眾包配送組成，其中以眾包配送為主，自建配送兜底，根據(jù)單量靈活調(diào)節(jié)運(yùn)力。據(jù)京東方面的數(shù)據(jù)，眾包物流自5月12日上線以來一共招募了5萬人，在13個(gè)城市開放，平均一天派送單量2萬單，月增長219%。
在倉儲(chǔ)方面，京東到家沒有采用集貨入庫的方式，而是直接替用戶到附近的線下門店取貨然后送貨上門?？梢哉f，京東到家并沒有專門建自己的倉儲(chǔ)中心，這與用戶需求的即時(shí)性、碎片化有直接關(guān)系。
在這套體系中，永輝將扮演什么角色？永輝深入社區(qū)的數(shù)百家門店將成為京東配送體系中非常好的倉儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)和物流配送節(jié)點(diǎn)。京東的配送隊(duì)伍接入后，將形成一套完整的物流體系。值得注意的是，永輝目前的二股東牛奶國際旗下掌握著7-11、惠康、萬寧等資源，這對(duì)于京東的O2O業(yè)務(wù)來說也是潛在的合作對(duì)象。
這套物流體系對(duì)于雙方來說是能力互補(bǔ)的。對(duì)于永輝一直在做的零售O2O業(yè)務(wù)“永輝微店”（線上微店選購，線下實(shí)體店提貨）來說，京東的物流能力將能夠幫助其實(shí)現(xiàn)“最后一公里”的配送。
3、永輝得到基于商圈的流量整合
在永輝的O2O業(yè)務(wù)體系中，線下賣場(chǎng)是線上業(yè)務(wù)的重要入口，線下連鎖超市通過生鮮經(jīng)營和體驗(yàn)式服務(wù)解決線上業(yè)務(wù)所需的線下基礎(chǔ)；同時(shí)，線上業(yè)務(wù)通過大客流反哺支持線下業(yè)務(wù)。
如今，永輝在線上也將擁有一個(gè)強(qiáng)大的入口，京東商城的線上流量是永輝所看中的。財(cái)報(bào)顯示，從去年6月30日至今，京東用戶從6850萬人增長至1.18億人，同比增長72%。但堅(jiān)持自營的永輝，在接入京東的流量后，未來和京東也可能會(huì)產(chǎn)生潛在的利益博弈。
除了京東商城，京東到家還可以提供基于O2O業(yè)務(wù)的商圈流量整合能力。京東到家與京東商城的流量區(qū)別在于高頻和本地化：一方面，京東到家平臺(tái)上所銷售的多為生鮮、快消品、外賣等高頻消費(fèi)品類；另一方面，O2O 的商品和服務(wù)都是本地化、區(qū)域化的，這就需要更個(gè)性化的運(yùn)營，同時(shí)也將帶來更精準(zhǔn)的流量。這部分精準(zhǔn)的商圈流量若能導(dǎo)入永輝，對(duì)其O2O業(yè)務(wù)將有直接幫助。不過要指出的是，京東到家已經(jīng)陸續(xù)接入了卜蜂蓮花、樂天、超市發(fā)等商超資源，永輝這個(gè)大玩家的加入或?qū)砗献骰锇殚g的利益沖突。
二、阿里的O2O野望
1、走到十字路口的阿里與蘇寧
張近東說：“阿里和蘇寧，一個(gè)是從線上到線下，一個(gè)是從線下到線上，雙方已經(jīng)到了十字路口，接下來則是相得益彰或者互相中和?！?這背后，是兩個(gè)“土豪”在自危之下抱團(tuán)取暖的需求。
與京東和永輝直奔O2O業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略合作不同，阿里和蘇寧的聯(lián)姻預(yù)期還是集中在電商層面。一方面，蘇寧全面入駐天貓，將強(qiáng)化阿里在3C和大家電領(lǐng)域的實(shí)力，劍指京東，若能接入蘇寧供應(yīng)鏈上的采購和配送能力則更為理想；另一方面，蘇寧的線上業(yè)務(wù)也一直沒有明顯起色，2014年線上主營業(yè)務(wù)收入占比僅20%，線上線下主營業(yè)務(wù)總收入更是被京東反超，通過天貓補(bǔ)給流量、加長互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營短板顯得迫在眉睫。但這里面還涉及到較為復(fù)雜的利益博弈，天貓將面臨既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的尷尬處境。
在O2O業(yè)務(wù)層面，蘇寧有兩大資源將對(duì)阿里的O2O業(yè)務(wù)布局產(chǎn)生影響：物流基礎(chǔ)設(shè)施和線下門店資源，它們指向O2O業(yè)務(wù)中關(guān)鍵的兩個(gè)方面：物流和支付。
物流
在所有的商品型O2O業(yè)務(wù)中，物流是成敗關(guān)鍵。
對(duì)于阿里來說，被寄予厚望的菜鳥網(wǎng)絡(luò)一直不能令人滿意，開放平臺(tái)式的思路使得菜鳥的結(jié)構(gòu)松散、效率偏低。而蘇寧則擁有452萬平方米倉儲(chǔ)面積、4個(gè)航空樞紐、12個(gè)自動(dòng)化分揀中心、660個(gè)城市配送中心、10000個(gè)社區(qū)配送點(diǎn)。更為重要的是，這些物流基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了順暢對(duì)接，可以看作一張成熟的菜鳥網(wǎng)絡(luò)。
如京東聯(lián)手永輝一樣，蘇寧的線下門店資源將成為阿里未來O2O業(yè)務(wù)中offline環(huán)節(jié)的支持。目前，蘇寧在全國共擁有 1600 多家線下門店、3000 多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、5000個(gè)加盟服務(wù)商以及下沉到四五線城市的服務(wù)站。在合作之后，這部分資源將全部對(duì)阿里的商家開放，提供展示、倉儲(chǔ)及配送能力。
在京東到家推出3公里內(nèi)2小時(shí)送達(dá)的商超代購服務(wù)后，天貓也在北京砸十億開始了天貓超市業(yè)務(wù)的推廣運(yùn)營。盡管二者在上游供應(yīng)鏈的思路不同，但阿里能否提升下游物流能力卻是此役的關(guān)鍵所在。
支付
支付寶對(duì)阿里和蘇寧的合作給出了最快速的反應(yīng)。在發(fā)布會(huì)結(jié)束不到 1 小時(shí)，螞蟻金服便對(duì)外宣布蘇寧覆蓋全國重點(diǎn)城市的 1600 多家線下門店和蘇寧易購未來將全面接入支付寶，快速地拓展支付寶的線下使用場(chǎng)景。而此前，由于雙方存在的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，支付寶遲遲沒有接入蘇寧的體系。
蘇寧接入支付寶的意義有兩點(diǎn)：其一，支付寶一直在積極拓展線下支付場(chǎng)景，蘇寧大量線下門店將為其帶來可觀的增量；其二，基于支付這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，雙方在供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)上的合作有了可能性。
螞蟻金服在小微商戶的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)上優(yōu)勢(shì)明顯，但對(duì)于3C品類背后的大品牌商卻沒有渠道優(yōu)勢(shì)，若借力蘇寧將大大降低接入門檻。而已經(jīng)在為自己的上游供應(yīng)商提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)的蘇寧則計(jì)劃在未來扮演孵化器的角色，為更多小微企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者提供資金支持，這又可以借力螞蟻金服。
2、逐步整合銀泰
第一個(gè)與阿里聯(lián)姻的線下零售巨頭不是蘇寧，而是銀泰。這兩次聯(lián)姻從思路上來看也是一脈相承——打造一個(gè)在交易的各個(gè)層面都能貫通線上線下的O2O商業(yè)生態(tài)。
2014年3月，阿里宣布以53.7億港幣投資銀泰，占股9.9%。2015年4月，銀泰董事長沈國軍獲補(bǔ)償出局，阿里CEO張勇正式接替其位置。這一系列資本運(yùn)作的背后是阿里加快了與銀泰的整合步伐。除了當(dāng)初投資公告中提到的會(huì)員體系打通、支付體系打通之外，雙方還基于銀泰做出了一個(gè)O2O產(chǎn)品，并正在進(jìn)行復(fù)制。
會(huì)員體系和商品體系的打通。銀泰商業(yè)擁有35家百貨商場(chǎng)、9家購物中心以及電商平臺(tái)銀泰網(wǎng)，所有這些資產(chǎn)的背后是百萬名會(huì)員構(gòu)成的會(huì)員體系以及數(shù)千萬件商品構(gòu)成的商品數(shù)據(jù)庫。通過打通這兩個(gè)數(shù)據(jù)庫，銀泰可將自己在線下積累的商品和用戶數(shù)據(jù)一并導(dǎo)入阿里的電商生態(tài)中。這些數(shù)據(jù)是阿里往線下走的決策支撐，而銀泰在阿里的大數(shù)據(jù)支持下則有可能實(shí)現(xiàn)全渠道商業(yè)的電子化。
支付體系的打通。銀泰和支付寶聯(lián)合推出了一個(gè)虛擬會(huì)員卡產(chǎn)品“銀泰寶”，用戶可以通過銀泰寶獲取促銷折扣信息并完成快捷支付，這是阿里希望用支付切入線下消費(fèi)環(huán)節(jié)。不過，銀泰寶并沒有真正做起來，這與支付寶近1年來在線下大力布局移動(dòng)支付有直接關(guān)系。而且支付寶9.0更是為線下商家提供了一整套包括優(yōu)惠、支付、會(huì)員管理等在內(nèi)的解決方案。
喵街。喵街是一個(gè)基于用戶地理位置，向用戶提供周邊商場(chǎng)信息，并在商場(chǎng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)免費(fèi)上網(wǎng)、店鋪導(dǎo)航、停車自動(dòng)繳費(fèi)、餐廳遠(yuǎn)程排隊(duì)、移動(dòng)支付等功能的app，覆蓋了“吃喝玩樂”一條龍式本地生活服務(wù)。這算是雙方在O2O業(yè)務(wù)層面最實(shí)質(zhì)性的成果。
在這次嘗試中，阿里負(fù)責(zé)搭建商場(chǎng)的O2O運(yùn)營場(chǎng)景，如支付、商家營銷工具、用戶使用工具等，目的在于建立商戶與用戶之間的連接。商家可依托喵街提供的數(shù)據(jù)營銷工具提供更精準(zhǔn)的服務(wù)，并不斷優(yōu)化運(yùn)營細(xì)節(jié)。
可以說，銀泰為阿里的O2O業(yè)務(wù)提供了一片試驗(yàn)田。目前，喵街已經(jīng)開始在杭州的十幾家購物中心進(jìn)行模式復(fù)制。若喵街模式可行，那么阿里有可能將其復(fù)制到更多傳統(tǒng)行業(yè)中去，輔以戰(zhàn)略投資做行業(yè)整合。
3、支付寶加速布局“線下場(chǎng)景支付”
“支付是O2O生態(tài)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”已成共識(shí)。通過移動(dòng)支付將更多線下商家融合到自己的商業(yè)生態(tài)中是阿里必走的一步棋，具體的方式則是踐行“場(chǎng)景化支付”。
首先，支付寶持續(xù)在線下便利店、超市、餐廳等人們的日常消費(fèi)場(chǎng)景中布局掃碼支付。支付寶不僅免費(fèi)給線下商戶安裝掃碼槍，給商戶的費(fèi)率也低于其他傳統(tǒng)的線下支付工具。與銀聯(lián)1.25%的費(fèi)率相比，支付寶僅為0.6%。
在線上消費(fèi)紅利殆盡的今天，掃碼支付的目的是獲取用戶在線下商家的龐大消費(fèi)數(shù)據(jù)。7月，支付寶推出9.0版本，其“商戶”入口對(duì)接阿里的O2O平臺(tái)“新口碑網(wǎng)”，圍繞掃碼支付構(gòu)建了一套O2O消費(fèi)場(chǎng)景——用戶在支付寶中領(lǐng)取商家的折扣券，到店消費(fèi)后可自動(dòng)跳轉(zhuǎn)至掃碼付款。
這是一個(gè)線上與線下流量可相互導(dǎo)入的平臺(tái)。截止2015年5月，支付寶錢包（已更名為支付寶）的活躍用戶達(dá)到2.7億，是移動(dòng)端上一個(gè)巨大的流量入口。螞蟻金服國內(nèi)事業(yè)群總裁樊治銘表示，支付寶將通過開放平臺(tái)的方式為線下商家提供流量與服務(wù)接口。這對(duì)苦于線上轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)線下商家而言是一個(gè)機(jī)遇。他們只需專注主營業(yè)務(wù)，便可享受到支付寶乃至阿里巴巴其它平臺(tái)的流量支持。同時(shí)，用戶的支付寶信息也將導(dǎo)入商家，成為商家會(huì)員，支付寶也會(huì)輔助商家將數(shù)據(jù)用于改善日常運(yùn)營。反之，用戶在線下的消費(fèi)數(shù)據(jù)也將導(dǎo)入支付寶，補(bǔ)充其現(xiàn)有的線上消費(fèi)數(shù)據(jù)體系。
對(duì)于線下商戶來說，移動(dòng)支付改變了其業(yè)務(wù)邏輯。商戶與用戶之間通過移動(dòng)支付工具建立起了可持續(xù)的連接?？偟膩碚f，在這一場(chǎng)大規(guī)模融合中，阿里為線下商家（大部分是零售商家）提供支付工具，通過支付體系接入的商家進(jìn)而可以獲得圍繞流量導(dǎo)入、客戶信息管理、商品采購等在內(nèi)的增值服務(wù)。由此，阿里將線下商家網(wǎng)入自己的O2O體系中。
三、零售業(yè)線上線下的生態(tài)調(diào)整
京東、阿里、永輝、蘇寧、銀泰，這幾家重量級(jí)零售和百貨公司之間的合縱連橫不僅關(guān)系其自身發(fā)展，也在業(yè)內(nèi)激起了線上線下生態(tài)的大調(diào)整。
1、線下零售商的轉(zhuǎn)型
傳統(tǒng)零售業(yè)在2014年一直徘徊不前。截止2014年8月，中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額16.61萬億元，同比增長12.1%，其中大型零售企業(yè)商品銷售總額8.3萬億元，增速為9.7%，低于社會(huì)消費(fèi)品零售總額2.4個(gè)百分點(diǎn)。預(yù)計(jì)2015年這種低速增長還會(huì)繼續(xù)伴隨傳統(tǒng)零售行業(yè)。用戶的消費(fèi)認(rèn)知與消費(fèi)習(xí)慣正在快速向線上轉(zhuǎn)移，對(duì)線上認(rèn)知的拉升以及對(duì)移動(dòng)消費(fèi)的認(rèn)可，都讓線下零售商深感轉(zhuǎn)型的急迫性。
在零售行業(yè)中，百貨受電商的沖擊最大。百貨公司商業(yè)模式的本質(zhì)是地產(chǎn)生意，并不涉及供應(yīng)鏈，這意味著百貨公司的核心在于選址、招商和會(huì)員管理。電商興起后，淘寶、天貓們?cè)诰€上搭建了一個(gè)個(gè)“租金”極其低廉、流量非?？捎^的銷售平臺(tái)，這對(duì)百貨商場(chǎng)的招商造成了很大沖擊。而互聯(lián)網(wǎng)對(duì)用戶信息和行為數(shù)據(jù)的收集和分析能力也遠(yuǎn)超百貨公司的會(huì)員管理體系。
危機(jī)重重的百貨商開始尋求自救，基本的方向是：實(shí)現(xiàn)SKU和用戶管理的數(shù)據(jù)化、打通用戶在線上和線下的購物場(chǎng)景和流程、強(qiáng)調(diào)購物體驗(yàn)等。
一方面，百貨商開始自主搭建O2O業(yè)務(wù)框架并開發(fā)app，只在業(yè)務(wù)層面與線上電商置換部分資源，代表是大悅城、天虹商場(chǎng)等。另一方面，也有百貨商選擇與互聯(lián)網(wǎng)巨頭聯(lián)手，其合作層次深淺不一，涉及業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、資本等不同層面，甚至通過成立合資公司來運(yùn)營O2O業(yè)務(wù)。淺層的合作如王府井百貨與微信、深層的合作則包括銀泰與阿里、萬達(dá)與百度和騰訊。
除百貨之外，其他業(yè)態(tài)的線下零售商也一直沒有放棄線上化，但戰(zhàn)績平平。其中，較為保守的做法是線下零售商搭建自己的線上平臺(tái)，如蘇寧推出蘇寧易購、人人樂布局電商業(yè)務(wù)和社區(qū)生活超市業(yè)務(wù)。以體量較大的蘇寧易購為例，其2015年上半年自營商品銷售收入為146.05億元，而京東僅第二季度的交易額就已經(jīng)達(dá)到1145億元。線下零售商的線上平臺(tái)與電商巨頭之間的差距正在擴(kuò)大。
更加財(cái)大氣粗的零售巨頭則選擇直接收購電商平臺(tái)，如今年7月，沃爾瑪宣布全資控股一號(hào)店。分析人士稱沃爾瑪此舉意在加速電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，打通PC端、移動(dòng)端和線下實(shí)體店的數(shù)據(jù)體系和用戶購物體驗(yàn)。但兩個(gè)龐大體系之間在供應(yīng)鏈、SKU、用戶、支付等方面的整合或?qū)⒚媾R重重困難。
目前，越來越多的線下零售商正開始走出自己的體系，尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作。這一次永輝和蘇寧接過京東和阿里的橄欖枝，基本可以宣告放棄自己獨(dú)立運(yùn)營線上的想法。物美超市也與生鮮電商Dmall達(dá)成合作，共同布局生鮮O2O業(yè)務(wù)。
互聯(lián)網(wǎng)分析人士謝文(微博)表示，以前不是互聯(lián)網(wǎng)公司不想進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)，而是傳統(tǒng)企業(yè)不給機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)企業(yè)試水互聯(lián)網(wǎng)多年后，終于意識(shí)到自己在互聯(lián)網(wǎng)思維、人才方面都無法與真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，才愿意放低身段合作。這也會(huì)是未來零售業(yè)尋求轉(zhuǎn)型的思路。
2、電商對(duì)線下資源的渴望
線下零售商的轉(zhuǎn)型需求已經(jīng)非常強(qiáng)烈，反觀線上，電商巨頭也已經(jīng)逼近天花板。電商通過線上平臺(tái)和支付系統(tǒng)撕開了零售行業(yè)的一個(gè)口子，但線上的人口紅利正在消失，電商也亟需從線下發(fā)掘增量市場(chǎng)。普華永道的報(bào)告稱，中國零售銷售總額的90%都是通過線下渠道完成的。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起改變了用戶消費(fèi)時(shí)的需求和行為路徑，也讓電商巨頭們開始意識(shí)到：線上不過是消費(fèi)場(chǎng)景之一。因此，占領(lǐng)線下形態(tài)各異的場(chǎng)景成為電商以及一部分電商之外的互聯(lián)網(wǎng)巨頭這一階段的重要戰(zhàn)略方向。所謂O2O也不過是讓線上和線下的消費(fèi)場(chǎng)景能夠貫通，因此與零售商們的線下商鋪合作是最快的方法之一。
除了渠道和場(chǎng)景的打通，電商對(duì)供應(yīng)鏈能力的覬覦也轉(zhuǎn)移到了線下零售商身上。商業(yè)撰稿人尹生認(rèn)為，在線零售行業(yè)已經(jīng)從第一階段的可連接性競(jìng)爭(zhēng)（良好的線上交易環(huán)境），到第二階段的用戶體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)，到接下來的供應(yīng)鏈能力競(jìng)爭(zhēng)。從京東和阿里的投資來看，也正反映了他們對(duì)供應(yīng)鏈的重視：京東希望借助永輝補(bǔ)齊生鮮和日用消費(fèi)百貨的供應(yīng)鏈短板；阿里希望借助蘇寧介入3C和大家電的供應(yīng)鏈上游。同時(shí)，倉儲(chǔ)物流和售后能力也是京東和阿里希望從合作伙伴處獲得的。
據(jù)海通證券分析師汪立亭稱，阿里在銀泰和蘇寧之后，正將目光投向更多廣大的實(shí)體資源強(qiáng)、供應(yīng)鏈整合度高的實(shí)體批發(fā)零售渠道，合作意愿非常強(qiáng)烈。這樣的合作有可能發(fā)生在業(yè)務(wù)層面、戰(zhàn)略層面甚至是更緊密的資本層面。
3、O2O業(yè)態(tài)中的各司其職
“線上流量平臺(tái)+線下零售業(yè)資產(chǎn)”幾乎成了行業(yè)里玩家們的標(biāo)配?！熬€上/線下場(chǎng)景+線下商品+物流配送”或會(huì)成為零售業(yè)O2O的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)雛形。
對(duì)電商而言，自建一個(gè)覆蓋全國的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，在資源和效率上都不是最佳選擇；對(duì)線下零售商而言，搭建自己獨(dú)立的線上交易系統(tǒng)以及與之相匹配的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)在成本上和能力上都缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在尹生看來，這意味著零售行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：在線零售商和線下零售商會(huì)越來越傾向于通過合作分工來實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，在共同搭建的一個(gè)大O2O生態(tài)中做好自己的部分。
這樣一種O2O生態(tài)可以理解為零售商的全渠道擴(kuò)張，這是一種線上線下共同對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)行為（發(fā)現(xiàn)、購買、支付、反饋等）的推動(dòng)。在這個(gè)過程中，線上線下零售商之間的商品體系、支付體系、營運(yùn)體系、客戶體系最后都將逐步打通并趨同收斂。
可以看到，零售業(yè)線上線下的生態(tài)調(diào)整正在加速。海通證券分析師汪立亭認(rèn)為，零售行業(yè)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)引發(fā)的轉(zhuǎn)型變革現(xiàn)在正變得愈發(fā)清晰和強(qiáng)烈。線上與線下、平臺(tái)與內(nèi)容、技術(shù)與資源、流量入口與物流供應(yīng)鏈等各個(gè)層面都將逐一融合。
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