做企業(yè)，都想做大、做強、做長，

有人真做到了，有人始終也做不到。

有人一時在風(fēng)口上企業(yè)僥幸做大了，但風(fēng)一停，就很快萎縮，回到僅靠原有能力能夠支撐的局面。

員工能力有大小，老板格局也有大小。

企業(yè)的性格基本上就是老板的性格，企業(yè)的格局也必然受制于老板的格局。

如何判斷老板的格局？

商界有句話說得好：小勝靠智，大勝靠德。

所謂“德”，其實就是“利他”。

不僅僅是對客戶有利，還要考慮到員工的利益、股東的利益，甚至對社會的責(zé)任。

馬云從18羅漢開始創(chuàng)業(yè)，做到今時今日的地位，管控阿里巴巴近八萬員工，就是因為他一直把“員工第一、客戶第二、股東第三”是的獨家秘訣。只有把員工放在第一位，員工才不舍得離開。

只有以員工價值為先，才能更好地激勵員工服務(wù)好客戶，創(chuàng)造更多價值回報股東。但員工第一并不代表包容低效、無能、毫無責(zé)任心和忠誠度的員工，而是將具有創(chuàng)新精神，創(chuàng)造客戶價值和經(jīng)營價值的員工放在第一位。

而很多中小微企業(yè)老板是以自身利益第一。

（有人說，中型企業(yè)應(yīng)該沒這樣的問題吧？人家都做到這么大了？

其實不然。有些企業(yè)做到一定的規(guī)模，老板的確很聰明，同時，也有機遇存在。

當機遇不再存在了，老板的問題就暴露出來了。）

在這樣的企業(yè)，員工很難得到足夠的成長。要么干1、2年離開，并沒學(xué)到什么本事，要么就得過且過的在基層干很多年。

80%的年輕人進入職場，無可避免的只能在中小微企業(yè)就業(yè)。本著對自己負責(zé)的原則，必須學(xué)會判斷和選擇。

老板的三重境界

看老板的境界，從人性角度，無非也就是三重。

弗洛伊德提到人格的三個層面，本我，自我，超我。

• 本我：以原始的沖動和欲望為主，遵循“快樂原則”，即以欲望的滿足和最大程度的快樂為最大目標（哪怕那些欲望違背了倫理道德甚至法律法規(guī)）。
• 超我：是社會道德層面的內(nèi)化，里面都是一些崇高的信念與高尚的行為準則，即遵循“道德原則”。
• 自我：則是介于自我和超我之間的一個中介，它負責(zé)協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系，遵循“現(xiàn)實原則”，即要讓本我的沖動在超我允許的范圍內(nèi)，盡可能地得到滿足。

人固然如此，企業(yè)未嘗不是。

因為企業(yè)的性格就是老板的性格。

本我型企業(yè)及老板

發(fā)展緩慢的企業(yè)，很多都是源自于企業(yè)老板讓企業(yè)停留在“本我”狀態(tài)。

即以最大程度的老板個人利益為目標（有些老板甚至哪怕違背倫理道德、法律法規(guī)）。

企業(yè)的本我就是老板一個人的欲望。

那些搞非法傳銷、買假冒偽劣產(chǎn)品的企業(yè)，自不用多說。

很多老板做的盡管是正當?shù)纳猓瑢蛻粢埠苤匾暎鞘菫榱四墚a(chǎn)生業(yè)績，賺更多的錢。

之所以難以做大，就是對員工利益很少考慮。

中國不是有句話：三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人多的是。

這就是他們的用人理念，待遇低，留不住人，誰辭職他都不怕，反正有人要找工作，不怕找不到人。

但市場競爭發(fā)展到今時今日，不注重員工培養(yǎng)，不改善員工待遇，表面上省錢，實際上用人成本更高。

自我型企業(yè)及老板

自我型的企業(yè)則多少有了團隊意識，老板會考慮到跟他一起成長的員工利益，好一些的還開始注重如何跟團隊成員“分錢”，或者開始考慮股權(quán)激勵等。

當然，現(xiàn)在也有許多本我的老板學(xué)會了偽裝自己，不得已的時候也會給員工一點恩惠，甚至用慈善包裝一下。

包裝過的自私其實更可怕，因為它的名字叫虛偽，或者偽善。

這種人盡管外表光鮮，但如果一旦自己的利益得不到滿足，或者被分享得太多，就總是會立即露出人性自私的一面，整天算計起所有的利益相關(guān)者來。

超我型企業(yè)及老板

超我型的企業(yè)則上升到另一個境界，他們不僅會考慮員工的利益，而且會更多的考慮對社會的貢獻乃至奉獻，這樣的企業(yè)老板才能稱之為企業(yè)家。

在我眼里，華為以及任正非無疑就是超我型企業(yè)及企業(yè)家的典范。

一方面，華為在創(chuàng)立不久，就開始考慮全員持股，是國內(nèi)員工持股最早的企業(yè)，同時也是國內(nèi)最早將人才視為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)。

1998年正式出臺的《華為基本法》明確規(guī)定：負責(zé)管理有效的員工是華為的最大財富；人力資本要優(yōu)先于財務(wù)資本的增長。

正是靠著員工持股，以及絕不能讓雷鋒吃虧等行之有效的激勵機制，使華為建立了一支固若金湯的兇悍團隊，并成功激發(fā)了他們的潛能，為其迅速發(fā)展壯大奠定了堅實基礎(chǔ)。

一位從華為離職的員工在論壇里留言：“有時候，自己還沒弄明白怎么回事，就加薪了?！睆乃牧粞灾锌梢愿杏X到，他已從華為離職一段時間了，但仍深深感念于華為曾經(jīng)給他的優(yōu)厚待遇。

另一個表現(xiàn)就是，華為不僅僅是賺錢分錢，更重要的就是對企業(yè)、行業(yè)，說得再大一點，甚至是國家戰(zhàn)略高度上的研發(fā)投入。

2018年，華為投入研發(fā)費用153億美元（約合人民幣1029億元），占華為全年收入的14.1%。隨著華為投資力度的不斷加大，在全球研發(fā)投入榜單中，華為已經(jīng)躍居至了第四。亞馬遜、谷歌、三星分別以288億美元、214億美元和187億美元處于前三，華為則以153億美元的投入位居第四，至少在國內(nèi)，華為是第一。