在企業(yè)追求最優(yōu)績效的今天，勝任力已成為人力資源管理新的基石。勝任力，英文表述為competency，在國內(nèi)通常稱為“素質(zhì)”，在通常情況下，兩個概念之間并無太大的區(qū)別，但素質(zhì)更偏重于個體不易被察覺的要素，而勝任力則還包括外顯的知識技能要素。
勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保在崗員工能夠順利完成工作的個人能力特征結(jié)構(gòu)。它是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能的綜合，是能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。從定義上看，勝任力的概念包含了四個要點：
那么勝任力又由哪些要素構(gòu)成？或者說，哪些是決定個人績效的要素？針對這個問題，國內(nèi)外提出了許多不同的觀點，其中最著名的當(dāng)屬“冰山模型”了（見下圖1）。冰山模型將個人素質(zhì)（勝任力）分為兩部分：水面顯露部分如行為、知識技能以及水下隱藏部分如態(tài)度，自我角色，個性與內(nèi)驅(qū)力等等。
冰山模型認為：個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在要素，對績效起到更大的決定作用。
通過研究某個崗位員工所需所有勝任力，我們可以得到一系列勝任力的組合，這一系列勝任力之間組成一個勝任力體系，這就是勝任力模型（Competency Model），也被稱作素質(zhì)模型，能力模型等。不同的崗位，它們的勝任力模型包含的內(nèi)容有所差異，即使是同一項勝任力要素，不同的崗位重要性以及在模型中所處的位置也有不盡相同。
目前企業(yè)常用的勝任力模型按照使用對象的不同，共有四類：全員勝任能力模型、專業(yè)勝任能力、關(guān)鍵崗位勝任能力模型以及團隊結(jié)構(gòu)勝任模型。不同的勝任力模型有著不同的構(gòu)建方法，如圖2：
圖2：不同勝任能力的構(gòu)建方法
全員勝任力是基于公司的戰(zhàn)略、文化與產(chǎn)業(yè)特性，要求員工必須達到的最基本素質(zhì)要求；專業(yè)勝任能力模型主要針對的是專業(yè)技術(shù)人員，通常采取的是任職資格要求的方法；特殊崗位勝任能力則是從事特定崗位所需要勝任能力的集合；團隊結(jié)構(gòu)勝任能力主要基于團隊任務(wù)的分析，基于人與人的互補性組合，研究具備不同勝任力的人如何有效搭配以產(chǎn)生高績效的問題。
不同勝任力模型構(gòu)建的方法也不一樣。如上圖2所示，不同的顏色箭頭表示不同勝任力模型的構(gòu)建方法。以全員勝任力模型為例，它是與公司所在行業(yè)、核心價值觀直接聯(lián)系的勝任能力，采取以“戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹”為主，輔以“關(guān)鍵職能與核心流程分析”、“優(yōu)秀員工行為事件訪談”、“標(biāo)桿機構(gòu)勝任能力模型研究”的方法。
作為企業(yè)中的特殊崗位，研究管理崗位人員應(yīng)具備的勝任力要求的模型，就是領(lǐng)導(dǎo)力模型。領(lǐng)導(dǎo)力模型是特殊崗位勝任模型的一部分。那么為什么我們要把領(lǐng)導(dǎo)力單獨出來研究呢？
正如上文所說，領(lǐng)導(dǎo)力模型主要是針對企業(yè)各級管理者構(gòu)建的一套勝任力模型。作為一個特殊的崗位，管理者與企業(yè)其他員工相比有著自己獨特的一面：
非管理類員工，他們的工作績效與冰山模型中的“冰面”部分相關(guān)性大，而一個管理者能否成功，除了具備的專業(yè)知識技能外，很大程度取決于他們先天稟賦，也即是“冰面”下方要素的作用。因此在實際運用中，前者一般采用的是任職資格界定或者全員勝任力的方法，而對于管理者，則一般采用建領(lǐng)導(dǎo)力模型的方法。
除此之外，管理不像其他崗位，它是一種“軟性”作用的過程。管理者能否成功，除專業(yè)技能和深層動機外，還與企業(yè)戰(zhàn)略以及整個文化價值觀的相互作用密切相關(guān)。因此，管理者素質(zhì)模型的構(gòu)建，還必須考慮到企業(yè)戰(zhàn)略、文化的因素，而不能就事論事，僅僅關(guān)注于優(yōu)秀員工的行為要素和動機。這是我們在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型過程中應(yīng)當(dāng)注意的。
領(lǐng)導(dǎo)力模型廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理人員的挑選甄別，職業(yè)管理，工作晉升，培訓(xùn)等方面。領(lǐng)導(dǎo)力模型是新經(jīng)濟時代管理企業(yè)管理崗位員工的有效方法。那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)當(dāng)怎樣構(gòu)建呢？
提起素質(zhì)/勝任力模型的構(gòu)建，許多人馬上聯(lián)想到行為事件訪談法（BEI）。作為一項經(jīng)典的，挖掘員工行為背后深層動機的心理學(xué)方法，BEI在領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)過程中起到重要作用。但正如前文所言，管理者能否取得高績效，除他的潛質(zhì)外，還與企業(yè)的戰(zhàn)略和文化的匹配有關(guān)。同時，BEI挖掘的是員工過去的成功因素，而沒有指明企業(yè)未來發(fā)展對員工提出的素質(zhì)能力要求，現(xiàn)在的績優(yōu)未必將來也能取得優(yōu)秀績效。同時因此在實際工作中不能僅對績優(yōu)員工進行BEI訪談，提取相關(guān)素質(zhì)了事，而應(yīng)當(dāng)綜合考慮多方面的因素。在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型時，我們應(yīng)當(dāng)遵循兩個原則——現(xiàn)實性與牽引性結(jié)合，定性與定量結(jié)合（見圖3）:
圖3：領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建原則
圍繞這這兩個原則，我們在實踐中一般采用四步構(gòu)建：優(yōu)秀管理者的半結(jié)構(gòu)化訪談、公司戰(zhàn)略文化演繹、公司內(nèi)外部資料分析、標(biāo)桿企業(yè)管理者素質(zhì)模型研究。領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建流程是（如圖4）：
圖4：領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建流程
領(lǐng)導(dǎo)力模型是從企業(yè)優(yōu)秀管理者身上發(fā)掘出導(dǎo)致高績效的素質(zhì)要項的組合。這就要求企業(yè)首先能夠區(qū)分出優(yōu)秀管理者和一般管理者。假如企業(yè)的績效評價體系不能很好地區(qū)分兩類員工，那么我們最后構(gòu)建的模型也就不能反映優(yōu)秀員工的行為和動機，這樣的素質(zhì)模型對企業(yè)也沒有太大的參考使用價值。在準確區(qū)分優(yōu)秀管理者與一般管理者的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)力模型是按照四個步驟建立起來的：
1．優(yōu)秀管理者的半結(jié)構(gòu)化訪談
半結(jié)構(gòu)化訪談是通過設(shè)置一系列的問題，讓被訪談?wù)咦杂傻匕l(fā)散地回答，從中挑選和歸納出對優(yōu)秀管理者的能力水平，態(tài)度，動機以及個性等要素。由于工作量比較大，我們選取的被訪談對象的數(shù)目半結(jié)構(gòu)化訪談一般不多于10個。它主要包括三個內(nèi)容：管理者自身的工作職責(zé)和管理經(jīng)歷、行為事件訪談、相關(guān)職位員工應(yīng)具備的素質(zhì)。
（1）管理者自身的工作職責(zé)和管理經(jīng)歷
管理者自身的工作職責(zé)和管理經(jīng)歷有助于訪談?wù)吡私馑墓ぷ髁鞒?，工作職?zé)等的相關(guān)信息。同時過去的管理經(jīng)歷也可以為訪談?wù)咛峁┮粋€全景式的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷。這種經(jīng)歷也可以提供一些穩(wěn)定的素質(zhì)要項。
（2）行為事件訪談
對優(yōu)秀管理者的半結(jié)構(gòu)化訪談的中心是行為事件訪談法（BEI）。行為事件訪談是一種發(fā)源于心理學(xué)的訪談方法，要求被訪對象（即特定職位的任職者）詳細描述他們在顧客服務(wù)、團隊合作、危機處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中的角色與表現(xiàn)以及事件的最終結(jié)果等等，從中總結(jié)并歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水平，了解與發(fā)掘其動機、個性以及自我認知能力等決定人的行為的“素質(zhì)”特征。BEI方法可以有效地挖掘員工作出某種行為背后的動機，進而能夠形成一個素質(zhì)的“集合”，這個集合以一定的方式組合起來，就形成了素質(zhì)模型，或者勝任力模型。
在行為事件訪談過程中需要獲取事例的全部信息，這主要包括四個方面的信息：事情發(fā)生的情境（Situation）、任務(wù)內(nèi)容（Task）、采取的行動(Action)，最后的結(jié)果（Result），也就是我們常說的STAR模型：
在訪談時，每位訪談?wù)叩幕卮鸲家屑毜赜涗洝ＴL談結(jié)束后，所有的訪談記錄將會集中起來，再一字不差地整理出來——整理過程中不應(yīng)當(dāng)加入自己的判斷，而應(yīng)當(dāng)保持原貌。做完這項工作，就應(yīng)當(dāng)由有經(jīng)驗的訪談人員進行素質(zhì)編碼提取和出現(xiàn)頻率統(tǒng)計：
從被訪談?wù)叩脑L談記錄中提取和編碼出素質(zhì)要素，有賴于分析者的經(jīng)驗和能力。一般來講，分析者會使用相關(guān)軟件，利用現(xiàn)有的素質(zhì)辭典數(shù)據(jù)庫，對被訪談?wù)叩男袨檫M行抽象，即將行為或描述歸類，對所挑選的文字單元進行分析，找出所有隱含在這些資料中的素質(zhì)元素，并對其進行命名和編碼。同時利用軟件（如Nvivo等）進行頻率分析（如下圖5）：
在完成素質(zhì)的提取和編碼，以及頻率統(tǒng)計后，我們就能夠按照素質(zhì)所屬的類別，依照素質(zhì)提及的頻率進行排序，得到若干張素質(zhì)編碼排序表。注意，由于不同層級的管理者素質(zhì)要項和提及頻率不同，我們也應(yīng)當(dāng)把它們分開列表如下表1：
如上表所示分別是兩個層級管理人員在個人基本素質(zhì)類別的素質(zhì)編碼排序表。其中素質(zhì)名稱和提及頻率一目了然。按照提及的頻率，我們可以把這些素質(zhì)分為“常提及類”和“鮮提及類”，也有稱作第一提及區(qū)間和第二提及區(qū)間。對于那些提及頻率比較高的素質(zhì)要素，我們可以直接將其納入素質(zhì)模型，而對于那些出現(xiàn)頻率不高的要素，我們還要綜合后面其他素質(zhì)要項提取方法，判斷它們是納入還是剔除出素質(zhì)庫。
（3）相關(guān)職位員工應(yīng)具備的素質(zhì)
相關(guān)職位包括該管理者的上級，工作流程中的同級以及下級。通過對這些信息的了解，我們對該職位可以得到一個更加完整的認識。這種270度的信息搜集方式在研究管理崗位的素質(zhì)要項過程中有重要的參考作用。
2．公司戰(zhàn)略與文化演繹
公司戰(zhàn)略文化演繹是指根據(jù)公司現(xiàn)有戰(zhàn)略以及公司文化，分析管理者需要的素質(zhì)要求。這種分析和演繹，既是基于公司現(xiàn)在，也是瞄準未來，即分析未來要達成戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者需要具備的素質(zhì)要項（見圖6）：
基于公司戰(zhàn)略和文化的素質(zhì)要素演繹，可以提取出在未來，一個管理者若想成功，所需具備的素質(zhì)要素（基于公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的演繹），也可以提取出反映公司特性的素質(zhì)要素（基于公司文化與發(fā)展現(xiàn)狀的演繹）。將這兩者提取出的素質(zhì)要項，可以補充進上表，進而更加全面地提取管理者的素質(zhì)要項。
3．內(nèi)外部資料分析
內(nèi)部資料主要是指公司內(nèi)現(xiàn)有的管理制度，其中最主要的是企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系。績效考核指標(biāo)體系生動地說明了企業(yè)期望的結(jié)果。通過分析這些內(nèi)部資料，我們也能夠分析公司對管理者所應(yīng)具備的素質(zhì)特點的要求。比如，公司的考核體系中有專業(yè)知識/技能和客戶滿意度，那么專業(yè)知識和客戶導(dǎo)向就可以提取出來做素質(zhì)要項。
外部資料主要是指企業(yè)對外宣傳和企業(yè)外部的研究資料。通過分析企業(yè)對外宣傳的口號，企業(yè)形象等因素，我們不難提取和演繹出素質(zhì)要項。除此之外，一些公共機構(gòu)，如大學(xué)，研究所的現(xiàn)有研究結(jié)果，也可以作為一種參照，從中提取管理者普遍擁有的通用的管理素質(zhì)要項。
4．標(biāo)桿企業(yè)管理者素質(zhì)模型研究
根據(jù)同行知名公司、其他行業(yè)優(yōu)秀公司的管理者素質(zhì)模型，總結(jié)管理者素質(zhì)要求的普遍規(guī)律，并提取和完善相關(guān)的素質(zhì)要素。
同行業(yè)企業(yè)具有一定的可比性，事實上，同一個行業(yè)甚至?xí)a(chǎn)生一種行業(yè)文化和行業(yè)要求，影響著整個行業(yè)內(nèi)企業(yè)內(nèi)管理者的行為。借鑒這些優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)有的管理者素質(zhì)模型，我們可以從中吸取有用的元素。例如IT型企業(yè)就可以參照IBM，朗訊等企業(yè)的管理者素質(zhì)模型。
通過對內(nèi)外行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)管理者素質(zhì)模型的研究，我們也可以得到素質(zhì)要素名稱與他們的提及率。這樣，連同前面3種方法，我們最終可以確定企業(yè)內(nèi)管理者的素質(zhì)模型，也就是企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力模型。他是由一系列的素質(zhì)要項構(gòu)成，表明了要成為一名優(yōu)秀的管理者所需要的素質(zhì)。這些素質(zhì)一般分為若干個類別，各個類別分別對應(yīng)若干素質(zhì)要素（見表2）：
按照上面的流程，我們已經(jīng)建立了企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力模型。但問題又隨之而來：只有這4個方面，十幾個素質(zhì)要素，并不能指導(dǎo)我們的工作。而且，由于管理者所處的層級差異，素質(zhì)要素的重要性和對任職者的具體行為要求都不一樣，我們需要為不同層級的管理者建立具體的素質(zhì)能力要求。這就涉及到對每一項素質(zhì)要素的定義與分級。
素質(zhì)要素的定義，就是要用簡短的話，說明該素質(zhì)要素的內(nèi)容，做到讓人明白這項素質(zhì)要素包括哪些內(nèi)容，并解釋該項素質(zhì)要素包含的核心問題，以及缺乏這項要素時員工可能的行為表現(xiàn)。
素質(zhì)要素的分級，就是要用形象的行為化語言，描述不同等級的要素表現(xiàn)。素質(zhì)要素分級主要有兩種表達方式：
? 等級描述式：等級描述式以職位為單位，對每個崗位素質(zhì)要求情況進行行為描述。一般由低到高分為5級。等級描述式和崗位匹配，適用于管理職位層級復(fù)雜的組織；
? 層級描述式：層級描述式以層級為單位，描述不同層級崗位具備的素質(zhì)行為等級。層級描述式樣適用于管理層級清晰的組織，例如大型集團性企業(yè)各省市管理者的素質(zhì)等級；
實際工作中我們常見是等級描述式樣，這種方式可以就每一類甚至單個的管理崗位確定其素質(zhì)要項的等級。如下表3，是某企業(yè)管理管理崗位“領(lǐng)導(dǎo)能力”素質(zhì)要項的等級描述，由于篇幅的原因，我們將核心問題以及缺乏時的表現(xiàn)部分省略：
將領(lǐng)導(dǎo)力模型中的各項素質(zhì)要素都按照上面的步驟進行分級分等，我們就得到一整套分好等級的素質(zhì)要項集合，然后我們按照每個管理崗位的工作職責(zé)、工作流程以及戰(zhàn)略貢獻等要素 ，確定該崗位任職者需要的素質(zhì)要素項目以及等級。這樣，我們就可以得到管理職位序列的領(lǐng)導(dǎo)力模型了（見表4）：
表4：某企業(yè)業(yè)務(wù)管理職位與素質(zhì)要項匹配
領(lǐng)導(dǎo)力模型建立后，還要與相關(guān)的人員確認信息，進行溝通，最后定稿。在定稿之后，還要選取代表性的職位試行，并及時做修改和補充。當(dāng)然，這是屬于勝任力模型應(yīng)用方面的內(nèi)容，我們也將在隨后幾期華夏案例中為您逐一講解。自此，我們已經(jīng)成功地建立了企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力模型。在建立該模型的時候，有一些問題是我們尤其要注意的。
第一．行為事件訪談法（BEI）是構(gòu)建素質(zhì)模型的重要方法之一，但要注意其缺陷和局限性。一方面，BEI實行起來工作量非常大，難以大規(guī)模鋪開，同時還需要專業(yè)人員的指導(dǎo)；其次，BEI只反映過去優(yōu)秀工作的素質(zhì)，并不能指引未來的優(yōu)秀績效；最后，BEI過于重視個體層面因素，而忽視了企業(yè)戰(zhàn)略和文化層面的要求；
第二．克服BEI缺陷的方法，是引入其他修正方法，增加相關(guān)信息的搜集渠道，力求得到一個完整的素質(zhì)要項提取系統(tǒng)。這些修正方法包括引入戰(zhàn)略和文化演繹、對標(biāo)桿企業(yè)的研究分析、基于工作職責(zé)和流程的信息分析等等；
第三．在對素質(zhì)要素分級時，我們需要對不同等級的素質(zhì)賦予行為描述。這種行為描述能夠讓不同等級的素質(zhì)要求形象化，有利于員工能力的管理和開發(fā)。
隨著人力資源管理逐漸從以職位為核心向以能力為核心過渡，勝任力模型或者說素質(zhì)模型必將成為整個人力資源管理的基礎(chǔ)。作為勝任力模型中一類的領(lǐng)導(dǎo)力模型，不論是在人力資源管理的哪個方面，也必將得到越來越多的應(yīng)用。而構(gòu)建好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型則是其中關(guān)鍵的一步，也希望本期華夏案例能夠?qū)δ墓ぷ饔兴鶐椭?/p>
作為世界最受推崇的IBM公司，通過緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)，使用系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型來選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，并采用科學(xué)的薪酬體系加以支持，幫助啟發(fā)和培養(yǎng)了一批批IBM領(lǐng)導(dǎo)團隊，進而幫助這個巨人不斷“浴火重生”。
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，通常是通過一個嚴格的程序建立起來的。行為科學(xué)家們先經(jīng)過觀察、行為事件訪談法、座談會等方式收集表現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人的知識、技能、具體行為和個性特點等等資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起一套領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。許多公司以此作為領(lǐng)導(dǎo)人招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據(jù)，測評現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng)的機會，并制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型并非一成不變，它會隨時間、環(huán)境、任務(wù)的要求和公司策略等因素而改變。
1993—2003年擔(dān)任IBM總裁的郭士納，最早使用素質(zhì)模型對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力進行變革。IBM通過11項能力的運用，進行了有針對性的培訓(xùn)和評估活動，在IBM中強化了這些行為，推動建立一個全新的文化。這11項素質(zhì)能力是：
然而要想真正在IBM管理崗位上運用這些素質(zhì)要項，還需要對這些素質(zhì)能力進行重新整合我歸類。在實踐過程中，IBM提出了自己的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型（見圖6）：
圖6：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型示意圖
IBM的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是由一個中心以及圍繞著它運行的三環(huán)組成的。這個模型的中心是“對事情的熱情”，三個圍繞著它運行的環(huán)分別是：致力于成功、動員執(zhí)行以及持續(xù)動力。
環(huán)心：對事業(yè)的熱情
IBM認為他們的杰出領(lǐng)導(dǎo)者對事業(yè)、市場的贏得，以及IBM的技術(shù)和業(yè)務(wù)能為世界提供服務(wù)充滿了熱情。這種熱情會鼓舞他們專注事業(yè)，專注市場的贏得，并對IBM改造世界的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力深信不疑。
IBM為“對事業(yè)熱情”素質(zhì)類別賦予了相關(guān)的素質(zhì)指標(biāo)，包括：
充滿熱情地關(guān)注市場的贏得；表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實，并以樂觀自信的方式做出反應(yīng)；表現(xiàn)出對改造世界的技術(shù)潛力的理解；表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感。
環(huán)1：致力于成功
IBM以三大要素來考察領(lǐng)導(dǎo)者是否致力于成功，它包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。
對客戶洞察力的指標(biāo)：設(shè)計出超越客戶的預(yù)期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業(yè)；使人們關(guān)注對客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為已任。
突破性思維的指標(biāo)：必要時能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念；在紛亂復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據(jù)先例做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造突破性的改進為第一要務(wù)；開發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地。
渴望成功的動力的指標(biāo)：設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以顯著地改進績效；能夠經(jīng)常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當(dāng)冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節(jié)而奮斗；將精力集中于對業(yè)務(wù)影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現(xiàn)目標(biāo)。
環(huán)2：動員執(zhí)行
一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動員團隊執(zhí)行，達到目標(biāo)，從四個要素可以考察：團隊領(lǐng)導(dǎo)力；直言不諱；協(xié)作；決斷力和決策能力。
團隊領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)：創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍；使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境相適應(yīng)；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。
直言不諱的指標(biāo)：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環(huán)境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業(yè)和道德標(biāo)準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應(yīng)坦率，盡管有時這樣做很難。
協(xié)作的指標(biāo)：具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內(nèi)尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。
判斷力和決策力的指標(biāo)：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復(fù)雜和不確定的情況；能夠根據(jù)清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機。
環(huán)3：持續(xù)動力
判定一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能為組織帶來持續(xù)的動力，IBM也有三條標(biāo)準：發(fā)展組織能力；指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才；個人貢獻。
發(fā)展組織能力的指標(biāo)：調(diào)整團隊的流程和結(jié)構(gòu)，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源，以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學(xué)到的知識和經(jīng)驗。
指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才的指標(biāo)：提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉(zhuǎn)到另一個IBM團隊也要如此；積極、現(xiàn)實地向他人表達對其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的的任務(wù)；幫助他人學(xué)會如何成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者；輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用；以自身正確的行為鼓勵重視學(xué)習(xí)的氛圍。
個人奉獻的指標(biāo)：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標(biāo)保持一致；保持有關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識；幫助他人確定復(fù)雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰(zhàn)略和目標(biāo)；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關(guān)鍵人才。
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