六西格瑪
六西格瑪（Six Sigma）又稱：6σ，6Sigma，6Σ 西格瑪（Σ，σ）
[1][2]是希臘文的字母，是用來衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。
其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭龋?jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。 六西格瑪（6σ）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由
摩托羅拉公司的
比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。
真正流行并發(fā)展起來，是在
通用電氣公司的實(shí)踐，即20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結(jié)了
全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、
戴爾、
惠普、
西門子、
索尼、
東芝等眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國(guó)內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理?！ ‰S著實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)積累，它已經(jīng)從單純的一個(gè)流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學(xué)思想。它不僅僅是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法。
六西格瑪?shù)挠蓙?/h2> 六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀(jì)90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。什么是6σ質(zhì)量管理方法
6σ管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)?！唉摇笔窍ＥD文的一個(gè)字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以描述總體中的個(gè)體離均值的偏離程度，測(cè)量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯(cuò)誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯(cuò)誤就越少。6σ是一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。6σ管理關(guān)注過程，特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的核心過程。因?yàn)檫^程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動(dòng)越小，過程以最低的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。6σ理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)在3σ～4σ間運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經(jīng)營(yíng)者以銷售額在15%～30%的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正，而如果做到6σ，事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷售額的5%。 為了達(dá)到6σ，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)，在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，不斷改進(jìn)，最終達(dá)到6σ。現(xiàn)己形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡(jiǎn)單的流程模式：界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。
★界定：確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)，中層營(yíng)運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并繪制出流程?！ 餃y(cè)量：以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 ★分析：利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。 ★改進(jìn)：運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他管理工具，針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。 ★控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。6σ管理的特征
作為持續(xù)性的質(zhì)量改進(jìn)方法，6σ管理具有如下特征： ?。ㄒ唬?duì)顧客需求的高度關(guān)注 6σ管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績(jī)效評(píng)估首先就是從顧客開始的，其改進(jìn)的程度用對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響來衡量。6σ質(zhì)量代表了極高的對(duì)顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，最終達(dá)到6σ?！ 。ǘ└叨纫蕾嚱y(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) [3]統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是實(shí)施6σ管理的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表中找出問題在哪里，真實(shí)掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤(rùn)增加等，也都以統(tǒng)計(jì)資料與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。 ?。ㄈ┲匾暩纳茦I(yè)務(wù)流程 傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)的終端加強(qiáng)檢驗(yàn)以及開展售后服務(wù)來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對(duì)企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費(fèi)企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動(dòng)改進(jìn)的意識(shí)。 6σ管理將重點(diǎn)放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格地對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務(wù)等活動(dòng)上。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個(gè)部門和某個(gè)人的事情，而是每個(gè)部門及每個(gè)人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個(gè)成員的行為。6σ管理有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作，識(shí)別并排除那些不能給顧客帶來價(jià)值的成本浪費(fèi)，消除無附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)循環(huán)周期。 ?。ㄋ模┓e極開展主動(dòng)改進(jìn)型管理 掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個(gè)重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個(gè)角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動(dòng)為主動(dòng)，努力為企業(yè)做點(diǎn)什么。員工會(huì)不斷地問自己：現(xiàn)在到達(dá)了幾個(gè)σ？問題出在哪里？能做到什么程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進(jìn)的過程中。 ?。ㄎ澹┏珜?dǎo)無界限合作、勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化 6σ管理擴(kuò)展了合作的機(jī)會(huì)，當(dāng)人們確實(shí)認(rèn)識(shí)到流程改進(jìn)對(duì)于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時(shí)，就會(huì)意識(shí)到在工作流程中各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強(qiáng)部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于6σ管理所追求的品質(zhì)改進(jìn)是一個(gè)永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進(jìn)必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。事實(shí)上，導(dǎo)入6σ管理的過程，本身就是一個(gè)不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的過程，通過組建推行6σ管理的骨干隊(duì)伍，對(duì)全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ管理的要點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實(shí)踐中不斷進(jìn)取。6σ管理的好處
實(shí)施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （一）能夠提升企業(yè)管理的能力 6σ管理以數(shù)據(jù)和事實(shí)為驅(qū)動(dòng)器。過去，企業(yè)對(duì)管理的理解和對(duì)管理理論的認(rèn)識(shí)更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的行動(dòng)。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語(yǔ)。 正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報(bào)中所指出的：“6σ管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實(shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一?！?div> 6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動(dòng)力去追求當(dāng)時(shí)看上去幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，實(shí)施6σ管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng)造了4年改進(jìn)100倍的奇跡?！ ?duì)國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施6σ革新，每年可提高一個(gè)σ水平，直到達(dá)到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8σ以后，再提高。達(dá)到這個(gè)水平后需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)，資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率也相應(yīng)提高。
?。ǘ┠軌蚬?jié)約企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本 對(duì)于企業(yè)而言，所有的不良晶要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場(chǎng)需要維修、調(diào)換，這些都需要花費(fèi)企業(yè)成本。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)執(zhí)行3σ管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10％～15％。從實(shí)施6σ管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實(shí)施6σ管理節(jié)省下來的成本累計(jì)已達(dá)140億美元。6σ管理的實(shí)施，使
霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。
?。ㄈ┠軌蛟黾宇櫩蛢r(jià)值 實(shí)施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)之間的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯(cuò)率，從而提高顧客滿意程度。
通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導(dǎo)入6σ管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測(cè)技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果?！ 。ㄋ模┠軌蚋倪M(jìn)服務(wù)水平
由于6σ管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對(duì)顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。 通用電氣照明部門的一個(gè)6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯(cuò)誤和雙方爭(zhēng)執(zhí)減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。
?。ㄎ澹┠軌蛐纬煞e極向上的企業(yè)文化 在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動(dòng)狀態(tài)。通過實(shí)施6σ管理，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個(gè)企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強(qiáng)大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ鳎瑴p少并消除工作中消防救火式的活動(dòng)。
6σ管理的人員組織結(jié)構(gòu)
6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來保證改進(jìn)活動(dòng)得以順利實(shí)現(xiàn)。在過去，之所以有80％的全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）實(shí)施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個(gè)人員組織結(jié)構(gòu)。 ?。ㄒ唬?σ管理委員會(huì)
6σ管理委員會(huì)是企業(yè)實(shí)施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。該委員會(huì)主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項(xiàng)目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評(píng)估各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各項(xiàng)目小組遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們排憂解難等?！ 〕晒Φ?σ管理有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。6σ管理的成功在于從上到下堅(jiān)定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解6σ管理對(duì)于企業(yè)的利益以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進(jìn)的變革氛圍。
（二）執(zhí)行負(fù)責(zé)人 6σ管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個(gè)至關(guān)重要的職位，要求具有較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源；處理各項(xiàng)目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目小組之間的溝通等。
?。ㄈ┖趲А 『趲В˙lack Belt）來源于軍事術(shù)語(yǔ)，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6σ變革的中堅(jiān)力量。對(duì)黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實(shí)施6σ管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號(hào)，擔(dān)任項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組實(shí)施流程變革，同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識(shí)基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們必須完成160小時(shí)的理論培訓(xùn)，由
黑帶大師一對(duì)一地進(jìn)行項(xiàng)目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計(jì)算機(jī)，至少掌握一項(xiàng)先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件。那些成功實(shí)施6σ管理的公司，大約只有1％的員工被培訓(xùn)為黑帶。
?。ㄋ模┖趲Т髱煛 ∵@是6σ管理專家的最高級(jí)別，其一般是統(tǒng)計(jì)方面的專家，負(fù)責(zé)在6σ管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識(shí)，深刻理解那些以統(tǒng)計(jì)學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計(jì)算方法，能夠確保黑帶在實(shí)施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l／10。
（五）綠帶 綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項(xiàng)目小組，或成為其他項(xiàng)目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6σ具體項(xiàng)目進(jìn)行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。
6σ管理的實(shí)施程序
（一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對(duì)實(shí)際工作流程的了解越來越模糊。獲得對(duì)現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識(shí)，是實(shí)施6σ管理的第一步。
1．辨別核心流程。核心流程是對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對(duì)應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對(duì)核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程： ?。?）企業(yè)通過哪些主要活動(dòng)向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？
?。?）怎樣確切地對(duì)這些流程進(jìn)行界定或命名？ ?。?）用來評(píng)價(jià)這些流程績(jī)效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？
2．界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對(duì)象。在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項(xiàng)目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對(duì)于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個(gè)流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程?！ ?．繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動(dòng)的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動(dòng)繪制成流程圖，使整個(gè)流程一目了然。
（二）定義顧客需求 1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對(duì)顧客需求的清晰了解，是無法成功實(shí)施6σ管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于：
?。?）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，看作是長(zhǎng)期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作?！ 。?）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。
?。?）除市場(chǎng)調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評(píng)分卡、數(shù)據(jù)庫(kù)分析、顧客審計(jì)等?！ 。?）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢(shì)。
?。?）對(duì)于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。 2．制定績(jī)效指標(biāo)及需求說明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對(duì)不同的需求，應(yīng)分別制訂績(jī)效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測(cè)等，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對(duì)某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)潔而全面的描述。
3．分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序。確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評(píng)價(jià)等級(jí)就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會(huì)處于喜出望外的狀態(tài)?！ 。ㄈ┽槍?duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為績(jī)效
如果公司擁有雄厚的資源，可以對(duì)所有的核心流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。如果公司的資源相對(duì)有限，則應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)核心流程入手開展績(jī)效評(píng)估活動(dòng)。評(píng)估步驟如下： 1．選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：①這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。
2．對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解?！ ?．確定評(píng)估指標(biāo)的資料來源。
4．準(zhǔn)備收集資料。對(duì)于需要通過抽樣調(diào)查來進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，需要制訂樣本抽取方案?！ ?．實(shí)施績(jī)效評(píng)估，并檢測(cè)評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。
6．通過對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。 ?。ㄋ模┍鎰e優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn)
對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式： 1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？
2．評(píng)估（Measure）。評(píng)估階段主要是分析問題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。 3．分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對(duì)已評(píng)估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。
4．改進(jìn)（Improve）。擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施6σ改進(jìn)，可以是對(duì)原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的業(yè)務(wù)流程。 5．控制（Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。
?。ㄎ澹U(kuò)展、整合6σ管理系統(tǒng) 當(dāng)某一6σ管理改進(jìn)方案實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。
1．提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實(shí)到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實(shí)行連續(xù)的評(píng)估，讓企業(yè)管理層和員工從評(píng)估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之處，對(duì)可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對(duì)的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。 2．定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績(jī)效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新的流程改進(jìn)方案等。
3．實(shí)施閉環(huán)管理，不斷向6σ績(jī)效水平推進(jìn)。6σ改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實(shí)施的6σ管理，也有一個(gè)由點(diǎn)到面逐步推開改進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過程。
六西格碼質(zhì)量管理方法對(duì)企業(yè)管理的作用
6西格碼質(zhì)量管理對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善 在企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的6西格碼模式項(xiàng)目一般是由稱為“6西格碼模式精英小組”（Six Sigma Champion）的執(zhí)行委員會(huì)選擇的，這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型的6西格碼模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題，也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們?cè)僖勒?西格碼模式組織一個(gè)小組來執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì)6西格碼模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。
經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括： ?、偈袌?chǎng)占有率的增加
?、陬櫩突仡^率的提高 ?、鄢杀窘档?div>
?、苤芷诮档汀 、萑毕萋式档?div>
?、蕻a(chǎn)品／服務(wù)開發(fā)加快 ?、咂髽I(yè)文化改變
六西格碼管理對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的作用 6西格瑪管理將對(duì)企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。
1 、 6西格瑪是一只卓越管理的指南針 沒有了目標(biāo)和方向，企業(yè)必然停滯不前。簡(jiǎn)而言之，六西格瑪指的是企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和提供服務(wù)的過程中，每百萬次機(jī)會(huì)中允許發(fā)生的失誤不能超過 3.4 次。六西格瑪這一近乎完美的標(biāo)準(zhǔn)猶如一只指南針，為絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指明了一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的管理目標(biāo)和方向。而只有一個(gè)看得見，摸得著，并被多家跨國(guó)企業(yè)實(shí)踐證明成功的管理目標(biāo)，才能凝聚組織士氣，才會(huì)形成企業(yè)穩(wěn)定地，鍥而不舍地管理提升和帶來持續(xù)不斷的成功。
當(dāng)企業(yè)紛紛提出： " 質(zhì)量重于泰山，客戶就是上帝 " 時(shí)，人們往往只能流于形式。因?yàn)?，泰山重量和企業(yè)管理質(zhì)量無法建立量化聯(lián)系，而上帝則更加飄忽虛渺了。 6西格瑪顯著不同的是，除了作為指南針給出明確的目標(biāo)方向之外，它還提供了一系列嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)科學(xué)的方法，來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)：
1) 以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行科學(xué)決策； 2) 號(hào)召企業(yè)內(nèi)部全員參與；
3) 以客戶需求為導(dǎo)向的流程管理改善； 4) 建立管理改善與財(cái)務(wù)指標(biāo)的密切聯(lián)系；
5) 對(duì)企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)； 6) 順應(yīng)市場(chǎng)變化，變革企業(yè)文化。
2 、 6西格瑪是一把衡量流程能力的尺子 尺子有多重要？當(dāng)人們想起秦始皇統(tǒng)一中國(guó)后下令統(tǒng)一度量衡，文字和貨幣的重要舉措時(shí)，就不難理解尺度、標(biāo)準(zhǔn)的重要性了。6西格瑪可以說是一種統(tǒng)一了流程管理的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。在此之前，人們對(duì)管理的大部分爭(zhēng)論不是浮于定性層面，就是采用局部定量的比較。比如，我們會(huì)說甲企業(yè)的客戶服務(wù)非常優(yōu)秀，而乙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率只有 93% ?，F(xiàn)在，我們可以在通過測(cè)量甲企業(yè)的客戶服務(wù)流程，得出起流程能力為 3.5 個(gè)西格瑪，而乙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率可以轉(zhuǎn)化成 3 個(gè)西格瑪。我們發(fā)現(xiàn)，在不同行業(yè)，不同企業(yè)，不同的業(yè)務(wù)流程之間完全具有了一種通用的可以相互比較的管理水平測(cè)量尺度，這就是6西格瑪。
當(dāng)年的韋爾奇正是特別運(yùn)用了這個(gè)特點(diǎn)。他把6西格瑪稱為通用電氣內(nèi)部共同的語(yǔ)言，幫助其在全球化戰(zhàn)略中攻城拔寨?？上攵?，當(dāng)具有錯(cuò)綜復(fù)雜的跨地區(qū)，跨文化，多種族背景的跨國(guó)公司管理人員聚積在一起討論問題時(shí)，還有什么比拋開他們各自不同的宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣而采用共同的語(yǔ)言來交流和解決問題更加重要和高效的？ 并且，由于絕大部分的企業(yè)管理水平可以通過流程能力的6西格瑪值來測(cè)量，現(xiàn)在的管理也就真正實(shí)現(xiàn)了從魔術(shù)到藝術(shù)，再?gòu)乃囆g(shù)到科學(xué)的轉(zhuǎn)變。科學(xué)就意味著人們可以普遍通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐來掌握。
3 、 6西格瑪是一整套改善流程的工具 通過上述我們已經(jīng)了解了業(yè)務(wù)流程管理的重要性。而他不僅僅作為尺子，幫助企業(yè)測(cè)量和量化管理水平高低，同樣重要的是企業(yè)能夠通過6西格瑪結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ叻椒▉韺?duì)存在的流程管理問題進(jìn)行梳理，改善甚至完全重新再造。
6西格瑪方法體系分為 DMAIC 和 DFSS 兩種。 DMAIC 最常被用于對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。而 DFSS 則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計(jì)，以及舊流程的再造等工作。在 DMAIC( 定義，測(cè)量，分析，改進(jìn)和控制 ) 和 DFSS( 六西格瑪流程設(shè)計(jì) ) 中的每個(gè)階段，6西格瑪都有一整套系統(tǒng)科學(xué)和經(jīng)過企業(yè)成功實(shí)踐的工具和方法。正是通過這些科學(xué)、有效的量化工具和方法來分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的關(guān)鍵因素，并通過對(duì)最關(guān)鍵因素的改進(jìn)從而達(dá)到突破性獲得產(chǎn)品質(zhì)量與客戶滿意度提高的效果。通過有效循環(huán)改進(jìn)的方式，逐一將業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵因素進(jìn)行改善，從而不斷地提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量?！ ∪绻捎媚就霸斫忉尵褪?，通過6西格瑪清楚準(zhǔn)確地找到影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最重要的短板，并且將這塊短板增高，然后再尋找下一塊最重要的短板，循環(huán)反復(fù)，不斷地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的木桶進(jìn)行修補(bǔ)，將不同時(shí)期最短的板增高來幫助企業(yè)實(shí)實(shí)在在提升執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力。
西格碼質(zhì)量管理方法的流程
6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）構(gòu)成的改進(jìn)流程?！ MAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃：
①6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)?！ 、?西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。
?、?西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程改進(jìn)?！ ∵@種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。
推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格碼模式不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計(jì)，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實(shí)施模式，企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度與目標(biāo)的距離等?！ 〉湫偷?西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法（包括硬工具和軟工具）的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。
6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功的金鑰匙，在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國(guó)快遞、
杜邦、
福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實(shí)踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
6個(gè)西格瑪＝3.4失誤/百萬機(jī)會(huì)―意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)的客戶 5個(gè)西格瑪＝230失誤/百萬機(jī)會(huì)－優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和比較忠誠(chéng)的客戶
4個(gè)西格瑪＝6,210失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著較好的管理和運(yùn)營(yíng)能力，滿意的客戶 3個(gè)西格瑪＝66,800失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著平平常常的管理，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力
2個(gè)西格瑪＝308,000失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi) 1個(gè)西格瑪＝690,000失誤/百萬機(jī)會(huì)－每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無法生存
6SIGMA管理的核心牲特征:顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低?！ ∫豁?xiàng)調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的得主并不比其它的一些公司業(yè)績(jī)好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動(dòng)的動(dòng)力了。目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求我們改進(jìn)對(duì)質(zhì)量的理解，需要一個(gè)更明確的定義。這個(gè)定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動(dòng)同時(shí)為顧客、員工、所有者和整個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益。6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實(shí)踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會(huì)促進(jìn)顧客對(duì)其產(chǎn)品的購(gòu)買，從而帶來收入的增加。
因此，6SIGMA管理的核心特征是：顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。 與六西格瑪相關(guān)的教材
六西格瑪與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 課程簡(jiǎn)介
六西格瑪管理的起源及概述
六西格瑪管理作為一種全新的管理模式，充分體現(xiàn)著量化科學(xué)管理的思想理念。在中國(guó)推廣六西格瑪，對(duì)眾多企業(yè)來說，傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)式管理與現(xiàn)代理化管理形成明顯的觀念沖突。所以，企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。 六西格瑪質(zhì)量策略是建立在測(cè)量、試驗(yàn)和統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法。由摩托羅拉公司于1987年首創(chuàng)，作為全面滿足客戶需求的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)過十多年的發(fā)展，逐漸被眾多一流公司采用。
20世紀(jì)80年代到90年代初期，摩托羅拉是眾多市場(chǎng)不斷被日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞食的西方公司之一。當(dāng)時(shí)摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。1987年，當(dāng)時(shí)摩托羅拉通信部門的經(jīng)理喬治.費(fèi)希爾提出了一種質(zhì)量管理新方法，就是六西格瑪方法。在公司主席鮑伯.高爾文的支持下，六西格瑪方法在公司范圍內(nèi)得到推廣?！ ?shí)施六西格瑪方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆·波里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。從實(shí)施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)平均每年增長(zhǎng)20%；帶來的節(jié)約額累計(jì)達(dá)140億美元；股票價(jià)格平均每年上漲21.3%。
希臘字母σ（音SIGMA，大寫為Σ）是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。六西格瑪（SIX SIGMA）質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中有百萬次出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)僅出現(xiàn)3.4個(gè)缺陷，即達(dá)到99.9997%合格率。實(shí)行六西格瑪質(zhì)量計(jì)劃要求管理層全面介入，并由經(jīng)過特殊培訓(xùn)的內(nèi)部六西格瑪質(zhì)量計(jì)劃的專職人員以及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)減少偏差，提高過程能力的短期目標(biāo)和達(dá)到六西格瑪?shù)氖澜缫涣魉降拈L(zhǎng)期目標(biāo)?！ ×鞲瘳斒瞧髽I(yè)走向精細(xì)化科學(xué)管理的一個(gè)質(zhì)量目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量目標(biāo)是企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門共同努力才能夠整體實(shí)現(xiàn)的。摩托羅拉和通用電氣等公司推行六西格瑪?shù)某删?，也是業(yè)務(wù)部門內(nèi)部成百上千個(gè)影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)的一個(gè)個(gè)改進(jìn)努力的結(jié)果。六西格瑪方法影響了幾十個(gè)管理流程和交易流程。例如，在顧客支持和產(chǎn)品派送上，對(duì)顧客需求的更好理解和對(duì)評(píng)估體系的改進(jìn)，使我們能夠邁出更大的步伐來追求服務(wù)的改進(jìn)和產(chǎn)品的及時(shí)派送。
六西格瑪黑帶考試
一、考試時(shí)間 每年注冊(cè)六西格瑪黑帶考試日期為10月第二個(gè)星期日?？荚嚂r(shí)間為上午9:00時(shí)至12:00時(shí)，共計(jì)180分鐘?？荚囶}型為選擇題，分單選題和多選題，共120道題，每題1分，總分為120分，80分為合格線。
二、報(bào)名條件 凡具有國(guó)家承認(rèn)的大學(xué)?？萍耙陨蠈W(xué)歷或注冊(cè)質(zhì)量工程師資格，在各類企、事業(yè)單位和社會(huì)團(tuán)體中從事六西格瑪管理及相關(guān)工作的人員均可報(bào)名。
三、報(bào)名辦法 本次考試試行網(wǎng)上報(bào)名與郵寄資料報(bào)名同步?？忌毾冗M(jìn)行網(wǎng)上報(bào)名——中國(guó)質(zhì)量網(wǎng)-六西格瑪論壇-黑帶考試之后通過郵寄方式報(bào)名?？忌诰W(wǎng)上填寫好“2006年度中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)注冊(cè)六西格瑪黑帶考試報(bào)名表”（下稱報(bào)名表）后，用A4紙打印報(bào)名表，并在報(bào)名表上規(guī)定位置貼好本人2寸彩色免冠近照。
2、郵寄報(bào)名材料包括：報(bào)名表（附照片）、本人身份證復(fù)印件、與報(bào)名表同底版2寸照片2張、學(xué)歷證書或注冊(cè)質(zhì)量工程師資格證書復(fù)印件。 3、在遞交報(bào)名材料的同時(shí)，報(bào)名者須通過郵局匯款或銀行轉(zhuǎn)賬的方式繳納報(bào)名費(fèi)及考試費(fèi)共計(jì)人民幣200元整。
四、考試地點(diǎn) 全國(guó)六西格瑪管理推進(jìn)工作委員會(huì)辦公室將根據(jù)考生分布情況，于9月15日之前確定并公布考試地點(diǎn)。考生可就近自愿選擇考試地點(diǎn)（網(wǎng)上報(bào)名系統(tǒng)中所列城市為參考）。
什么是六西格瑪（6sigma） [4]關(guān)于6西格瑪管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于6西格瑪?shù)亩x：
管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。” 6西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目?！?div>
下面是韋爾奇先生在接受美國(guó)著名作家珍妮特·洛爾采訪時(shí)談到的6西格瑪管理： “品質(zhì)的含意從字面上來看，乃是要提供一個(gè)超越頂級(jí)的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已?！?0年代初，當(dāng)通用電器面臨競(jìng)爭(zhēng)者的威脅時(shí)，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競(jìng)爭(zhēng)力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會(huì)上，韋爾奇說：“在通用電器的進(jìn)展過程中，我們有一項(xiàng)重大科技含量的品管任務(wù)，這項(xiàng)品管任務(wù)會(huì)在4年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個(gè)卓越的層次，使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在服務(wù)方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時(shí)也是最具潛力和最有益處的一次出擊?！薄拔覀兺品死吓f的品管組織，因?yàn)樗麄円呀?jīng)過時(shí)了?，F(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工—每一位公司成員的工作?！薄拔覀円淖兾覀兊母?jìng)爭(zhēng)能力，所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個(gè)全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)使消費(fèi)者覺得極為特殊而有價(jià)值，并且對(duì)他們來說是相當(dāng)重要的成功因素。如此一來，我們自然就會(huì)成為他們最有價(jià)值的惟一選擇。”
我們可以把6西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式?！?西格瑪管理是“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點(diǎn)： 1) 比以往更廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值；
2) 強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對(duì)比的平臺(tái)； 3) 提供了業(yè)績(jī)改進(jìn)方法。針對(duì)不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進(jìn)DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計(jì)DFSS流程等；
4) 在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障； 5) 通過確定和實(shí)施6西格瑪項(xiàng)目，完成過程改進(jìn)項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3-6個(gè)月；
6) 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對(duì)項(xiàng)目完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)； 7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。
六西格瑪管理原則
簡(jiǎn)單的講，6Sigma管理的基本原則就是經(jīng)濟(jì)性。最大限度地降低成本，節(jié)約資源，減少風(fēng)險(xiǎn)，提高
客戶滿意度，給股東創(chuàng)造利益，給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值?！ ?strong>一、6Sigma質(zhì)量成本分析
6Sigma管理應(yīng)從質(zhì)量成本分析入手，分析質(zhì)量成本占
銷售額比例來尋求改善之策。根據(jù)質(zhì)量成本分析PAF模型，如下頁(yè)圖所示： 由PAF模型可知，非符合性成本的降低，是我們6Sigma項(xiàng)目突破的關(guān)鍵。如浪費(fèi)、報(bào)廢、返工/返修、
測(cè)試和檢驗(yàn)成本(分析不合格原因)，顧客投拆、退貨等，其總數(shù)占銷額的4%~5%，6Sigma管理十分關(guān)注劣質(zhì)成本，因其占總成本15%~20%。劣質(zhì)成本是指不給過程增值的那一部分運(yùn)行成本。它即包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。根據(jù)費(fèi)根堡姆博士的PAF模型，如下圖所示：
劣質(zhì)成本(COPQ)分析可知，減少劣質(zhì)成本，消除不增值的“隱藏工廠(the hidden factory)”是6Sigma管理的突破口，如下圖所示： 圖中Ο表示增值的活動(dòng);圖中□表示不增值的活動(dòng)
由上圖可知，關(guān)鍵是減少不增值的活動(dòng)，也就降低劣質(zhì)成本。劣質(zhì)成本存在于
企業(yè)的各個(gè)層面，包括：加班過多，上門服務(wù)支出過多、文件延遲、對(duì)現(xiàn)狀缺少跟蹤、報(bào)價(jià)或結(jié)賬錯(cuò)誤、未按時(shí)完成銷售訂單、不必要的快遞、人員流動(dòng)過于頻繁、顧客賠償、產(chǎn)品開發(fā)失敗、計(jì)劃延遲(生產(chǎn)安排脫節(jié))、顧客投訴、設(shè)備閑置、利用率低等等，這些都是劣質(zhì)成本產(chǎn)生的根源，也是6Sigma管理關(guān)注的重點(diǎn)。
二、6Sigma顧客滿意度分析 6Sigma質(zhì)量要求使顧客最大限度的滿意。如下圖所示： 由上可見，顧客最大限度的滿意和最少的資源成本看來是一對(duì)矛盾的統(tǒng)一體。但是在任何時(shí)候，顧客的最大限度滿意對(duì)組織來說是極其重要的，它在很大程度上決定各組織的市場(chǎng)份額和贏利水平，因此也決定著組織的生存和發(fā)展。組織要最大限度地滿足顧客，可能需要很大的投入，這就影響著最少的資源成本，有時(shí)資源成本會(huì)提高，企業(yè)效益會(huì)下降，因此只有找到顧客滿意度與資源
成本的臨界點(diǎn)Q，才有效益可言，滿意度越高，資源成本越高。如下圖所示：
三、6Sigma質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)分析 6Sigma蘊(yùn)含著這樣的思想，所有的缺陷和錯(cuò)誤都代表了風(fēng)險(xiǎn)，但不是所有的風(fēng)險(xiǎn)都可以缺陷的形成表示。6Sigma的目的在降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。換言之，應(yīng)用6Sigma來降低風(fēng)險(xiǎn)意味著所有方面的業(yè)績(jī)的提高。如質(zhì)量、能力、周期、庫(kù)存以及其它的關(guān)鍵因素。如下圖所示：
六西格瑪設(shè)計(jì)
六西格瑪已經(jīng)被公認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量和營(yíng)運(yùn)優(yōu)越的高效工具?！傲鞲瘳斣O(shè)計(jì)(Design For Six Sigma)”基本上是一種信息驅(qū)動(dòng)的 六西格瑪系統(tǒng)方法，通常應(yīng)用于產(chǎn)品的早期開發(fā)過程，通過強(qiáng)調(diào)縮短設(shè)計(jì),研發(fā)周期和降低新產(chǎn)品開發(fā)成本,實(shí)現(xiàn)高效能的產(chǎn)品開發(fā)過程，準(zhǔn)確的反應(yīng)客戶的要求?！ FSS(Design For Six Sigma)系統(tǒng)方法的核心是，在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段應(yīng)用完善的統(tǒng)計(jì)工具，從而以大量數(shù)據(jù)證明預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)的可實(shí)現(xiàn)性和優(yōu)越性。在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段就預(yù)測(cè)產(chǎn)品或服務(wù)在客戶處的績(jī)效表現(xiàn)是實(shí)現(xiàn)更高客戶滿意度、更高利潤(rùn)和更大市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵。
DFSS通過基于項(xiàng)目的確認(rèn) （Identify）-設(shè)計(jì)（Design）-優(yōu)化（Optimize）-驗(yàn)證（Validate）四個(gè)階段來實(shí)施。
六西格瑪設(shè)計(jì)的步驟 1.確立一個(gè)有價(jià)值的六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目 這一階段的目標(biāo)在于為將來的活動(dòng)提供一個(gè)堅(jiān)定、清晰的方向。
2.聆聽顧客的聲音 項(xiàng)目確立以后，最關(guān)鍵的工作先聆聽顧客的聲音。
3.開發(fā)概念 此階段的要求是從既高度創(chuàng)新而又有相當(dāng)基礎(chǔ)出發(fā)建立各式各樣的備選方案。
4.設(shè)計(jì)最優(yōu)化 設(shè)計(jì)最優(yōu)化是前面收集資料過渡到使用已有信息做決定，采取行動(dòng)推陳出新。
5.驗(yàn)證最優(yōu)化的設(shè)計(jì) 六西格瑪設(shè)計(jì)的特色是強(qiáng)調(diào)把質(zhì)量融入設(shè)計(jì)，而不是用反復(fù)試驗(yàn)的方法不斷提取然后獲得六西格瑪?shù)馁|(zhì)量，所以，設(shè)計(jì)必須在驗(yàn)證之前完成，而不是用驗(yàn)證作為修正設(shè)計(jì)的另一種方法。
6.記錄經(jīng)驗(yàn) 這是六西格瑪設(shè)計(jì)的最后一步，所做工作就是把六西格瑪設(shè)計(jì)中應(yīng)用的每個(gè)工具和方法，每個(gè)函數(shù)和規(guī)則記錄下來。
六西格瑪?shù)哪繕?biāo) defect reduction（減少缺陷） yield improvement（提高產(chǎn)量）
improved customer satisfaction（提高客戶滿意度） higher net income（較高的凈利潤(rùn)）
