隨著經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展和信息化進程的加速，我國越來越多的企業(yè)采用了西方國家推出的一種創(chuàng)新財務管理模式——財務共享服務管理模式。本文基于2015年至今中鐵建設集團有限公司的財務共享運行的實際情況和持續(xù)改進的理念，通過最佳標桿的對比、分析和學習，從職能定位、組織機構、流程優(yōu)化、制度建設、風險管理等方面探討其運行機制，并對取得的管理經(jīng)濟效益進行分析，提出了對本企業(yè)的財務共享管理未來提升的一些建議。
2015年中國鐵建在建筑行業(yè)內(nèi)率先建立起首個財務共享中心。中國鐵建遵循“頂層設計、試點先行、逐步完善、集團推廣”的原則，將財務共享中心的層級設置為受集團公司財務部指導，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過渡和財務工作的有序開展。對于任何企業(yè)，建立財務共享中心都是一項涉及面很大的改革。財務共享中心本質(zhì)上是一個信息化的平臺，在互聯(lián)網(wǎng)+的時代，它的獨特的優(yōu)勢是顯而易見的。從信息化技術的角度，建立財務共享中心并沒有太大的難題，其關鍵在于財務組織和流程的再造。
一、財務共享服務在國內(nèi)的發(fā)展
財務共享中心（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業(yè)務拿到一個SSC(共享服務中心)來記帳和報告。一般而言，F(xiàn)SCC提供的服務包括（如圖1）：
圖1 FSSC提供的服務內(nèi)容
與一般的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。
1.1國內(nèi)應用財務共享中心的背景介紹
隨著中國經(jīng)濟的迅猛增長，建設共享服務中心會給企業(yè)帶來諸多收益。
2013年底，財政部發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中就明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。
2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展。
由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。
1.2國內(nèi)應用財務共享中心的經(jīng)驗總結
我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。20世紀末，共享服務中心由國外咨詢公司或業(yè)務外包公司傳入中國，并有一些應用嘗試。如表1所示：
表1 中國財務共享服務的發(fā)展歷程
1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；
2003年埃森哲在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；
2004年惠普在大連成立共享服務中心，為北亞區(qū)的日本、韓國和中國等國家提供共享服務；
2005年中興通訊成立財務共享服務中心；
2006年中英人壽保險公司在國內(nèi)建立了外資保險業(yè)中第一個財務共享服務中心；
2007年輝瑞在大連成立全球財務共享服務中心亞太分布，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。
2014年中國鐵建成功建成了國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)第一家財務共享服務中心，同時也是是國內(nèi)第一家集成影像技術、第一家使用中國電信云服務平臺和建設時間最短的財務共享服務中心。同時通過系統(tǒng)集中部署的模式，依托久其最新的分布式技術架構，基于電信云平臺，實現(xiàn)了全集團系統(tǒng)大一統(tǒng)，奠定了國內(nèi)最大規(guī)模FSSC的支撐能力。
... ...
財務共享服務中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但是這種模式不是誰想做就能做的。在很多正在考慮、正在實施以及已經(jīng)實施財務共享的企業(yè)中我們可以看到的是：想建共享的很猶豫、正在實施的很煎熬、已經(jīng)實施的沒效果，甚至有很多企業(yè)因為對關鍵因素缺乏考慮，導致實施后走形變樣。
目前我國企業(yè)在應用財務共享服務模式時存在著信息系統(tǒng)整合程度不高、流程管理制度不夠完善、績效考核指標體系不完全適用、核心價值的財務工作缺失等問題，導致實施的效率和效果與西方企業(yè)集團存在著較大差距。因此，我國在探索財務共享服務模式時需要從國情出發(fā)，以企業(yè)的實際需求和應用中所面臨的問題出發(fā)點來分析和研究財務共享的理論與實踐情況。
二、財務共享在中鐵建設集團的應用情況
為順應時代發(fā)展要求以及結合企業(yè)自身發(fā)展的需求，中鐵建設集團有限公司在股份公司的引領下于2015年6月全面實施財務共享中心服務。經(jīng)過將近一年的實踐嘗試，集團公司財務部進行了一系列改革，財務共享中心也逐步建立了一系列服務流程和標準。同時，財務共享中心服務模式存在的一些問題也日漸突出。
2.1組織管理
實施財務共享服務中心前，在中鐵建設的發(fā)展過程中，形成了基于集團外派的分散式財務管理模式。
圖2 實施FSSC前中鐵建設分散式財務組織結構
這種分散式的財務管理模式在公司發(fā)展初期發(fā)揮了重要的作用，但隨著集團公司的擴張，這種管理也面臨巨大的挑戰(zhàn)。如無服務意識、效率低下、重復性業(yè)務、管理成本居高、集團缺乏對子公司業(yè)務單元的監(jiān)控能力等等。
實施財務共享服務模式后，集團公司的財務管理組織結構發(fā)生如下管理模式：
圖3 實施FSSC后中鐵建設集團財務共享服務模式
（黃色實線為行政管理線，藍色虛線為財務服務線）
2.2流程管理
財務共享服務中心的建立必然導致財務業(yè)務流程再造。集團公司財務共享服務流程再造遵循以下六個原則，如圖4所示：
圖4 中鐵建設財務流程再造六個原則
2.3制度管理
財務共享服務涉及的操作流程是針對財務共享服務中心各業(yè)務崗位的操作指導和工作手冊。2015年9月30日，集團公司財務共享服務中心已制定了相關業(yè)務標準，如下表2（詳細參加中鐵建設財務共享業(yè)務標準）。這些標準手冊有利于指導工作人員正確有效地進行財務操作。
表2：中鐵建設財務共享業(yè)務標準目錄
第一部分：業(yè)務標準類
中鐵建設集團施工板塊財務共享業(yè)務標準--項目部
中鐵建設集團施工板塊財務共享業(yè)務標準--分公司
中鐵建設集團施工板塊財務共享業(yè)務標準--集采中心
中鐵建設集團施工板塊財務共享業(yè)務標準--資金結算
中鐵建設集團施工板塊財務共享業(yè)務標準--審批流
第二部分：業(yè)務標準附件類
業(yè)務標準附件一--食堂支出匯總表模板
業(yè)務標準附件二--1關于共享系統(tǒng)再次支付的暫行規(guī)定
業(yè)務標準附件二--2再次支付表格模板
業(yè)務標準附件三--中鐵建設月末結轉(zhuǎn)操作手冊
業(yè)務標準附件四--系統(tǒng)影像操作指南
業(yè)務標準附件五--員工報賬操作指南
2.4風險管理
《中國企業(yè)集團實施財務共享服務有效性的實證研究——來自2004`2008年的經(jīng)驗數(shù)據(jù)》中表明實施財務共享服務對企業(yè)績效的影響具有延遲效應和區(qū)別效應，并且存在先降后升的短期波動。 因此財務共享服務中心的實施過程也并非一帆風順，企業(yè)遇到的困難和風險也在所難免的。集團公司在實施財務共享中心服務的過程中存在以下風險，如表3所示：
表3 財務共享服務的實施風險
管
理
風
險
A、組織架構風險：財務集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理模式，重新建立了新的組織結構，這勢必打破原有的利益關系和職能結構，由此可能為財務共享服務實施帶來一定阻力。
B、變革心理風險：員工心理變化，接受變革的態(tài)度及對變革的支持力度等都可能影響共享服務項目實施的進度及效果。
C、人員轉(zhuǎn)型風險：共享中心服務將基礎業(yè)務和財務分析分離開來，迫切要求財務會計轉(zhuǎn)型為管理會計，這部分人員的轉(zhuǎn)型將成為實施財務共享的一大難題。
技術風險
A、信息系統(tǒng)風險：財務共享中心的實現(xiàn)及效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的實現(xiàn)，這些系統(tǒng)的設計以及與業(yè)務系統(tǒng)的集成度影響財務共享中心流程的設計和財務共享中心的成功運營。
B、制度風險：財務共享中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務制度及管理制度。制度的完善和可操作性影響財務共享中心的運營效果和效率。
C、流程風險：流程設計的合理性和高效性會影響財務共享中心的運作效率，是財務共享中心成功運營的重要因素。
D、過程控制風險：實施過程中的責任定義是否清楚，是否嚴格按照計劃進行，對實施結構是否有考核等決定著能否按計劃成功推進。
三、財務共享在中鐵建設集團的優(yōu)化管理建設
根據(jù)中國鐵建財務共享服務中心建設的整體指導思想和具體的時間規(guī)劃，在建立財務共享服務中心初期，中國鐵建根據(jù)企業(yè)自身情況是以下屬集團公司為單位建立財務共享服務中心。因此，集團公司要逐步規(guī)劃符合自身發(fā)展的財務共享服務中心。
財務共享服務為集團公司提供了很好的組織形式和管理模式。但是目前，集團公司財務共享中心的處于初步發(fā)展階段，其表現(xiàn)有不盡如人意的表現(xiàn)，如前期投入較高、管理費較高、信息系統(tǒng)不夠完善、流程冗長、工作效率一般、客戶滿意度不高等等。針對以上問題可以重點從以下方面持續(xù)改進，逐步優(yōu)化：
3.1明確財務共享建設的目標
建設之初，中國鐵建財務共享服務中心建設的整體指導思想是：按照國資委、股份公司的工作部署，積極應對市場復雜環(huán)境，緊密圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，完善財務功能、加強財務管理、調(diào)整財務策略、提升財務能力、加快財務轉(zhuǎn)型，在積極推動降本增效、持續(xù)創(chuàng)新財務管理、深入推進流程再造、全面建設內(nèi)控體系、有效加強資金管理、積極創(chuàng)新運行監(jiān)測等方面推進共享中心建設，實現(xiàn)財務管理水平的不斷提高。
集團公司應緊密圍繞股份公司財務共享服務中心建設的整體指導思想來明確本企業(yè)的財務共享服務體系的建設目標，建設具有中鐵建設特色的一體化二級共享服務體系，早日實現(xiàn)財務共享中心的意義。
圖5 財務共享的意義
企業(yè)通過進行財務共享服務管理，以更為靈活的財務業(yè)務模式來支持企業(yè)的業(yè)務增長，利用財務共享的規(guī)模效益削減成本，將財務業(yè)務流程數(shù)據(jù)化、標準化提高財務服務水平，及時的將財務最佳實踐及技術規(guī)范推廣運用，快速的適應變革。
3.2明確財務共享建設的步驟
3-2-1 時間上：用三到五年的時間逐漸根據(jù)改革過程中的經(jīng)驗和被服務對象的反饋，向共享中心的最佳方案調(diào)整過渡，實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型目標。
圖5
3-2-2 人員上：組織和人員的調(diào)整是集團公司在推進財務共享中心建設時面臨的一大難題，需要認真考慮。
中國鐵建實施財務共享以后，逐步形成面向集團/工程公司的戰(zhàn)略財務管理、面向工程項目的業(yè)務財務管理、負責會計基礎工作的共享服務中心、負責搭建外部銀行橋梁關系及融通企業(yè)內(nèi)部資金的財務公司四類財務職能機構。因此，集團公司要逐步規(guī)劃符合自身發(fā)展的財務共享服務中心的考評指標和財務績效指標考評體系，同時也要求財務人員提高自身專業(yè)素質(zhì)盡快從財務型會計轉(zhuǎn)型為管理型會計。
圖6 財務結構
3-3-3 IT技術支持：一個集中、完善的信息系統(tǒng)平臺是實現(xiàn)財務共享的基礎和保障，因此信息系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)財務共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。集團公司應在搭建財務共享體系的初期就應盡早解決信息系統(tǒng)的問題，持續(xù)關注和應用新的先進的技術和管理手段，提高財務工作者及其他企業(yè)員工的工作效率。
3.3不斷提升財務共享服務質(zhì)量的四大舉措
集團公司要充分實現(xiàn)共享服務的優(yōu)勢，就必須了解自身情況，深入學習財務共享模式，做好一系列評估與分析，對各子公司及項目部的業(yè)務流程進行充分調(diào)研，階段性地評估和跟進實施狀態(tài)和效率，不斷優(yōu)化流程，減少冗長環(huán)節(jié)，推進財務共享服務中心專業(yè)化、規(guī)范化、自動化的進程。因此可以通過以下四大舉措來不斷提出財務共享的服務質(zhì)量：
圖7
3-3-1 合理的組織機構設置：
集體公司財務共享服務中心處于搭建初期，為確保共享實施后對分公司服務質(zhì)量不下降, 在方案設計上有別于共享服務的最終模式。未直接取消分公司項目財務機構設置，同時建立項目區(qū)域財務小組模式，仍由分公司所屬財務部支撐屬地業(yè)務，在實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變的同時仍支撐核算業(yè)務，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過渡和財務工作的有序開展。
3-3-2 人才的選拔：
面對靈活多變的市場，為了更好的支撐前端業(yè)務，集團公司應該選拔優(yōu)秀財務人員進行支撐。財務人員應具備過硬的業(yè)務能力、靈活的思辯能力、良好的溝通能力、較強團隊精神與大局意識。
3-3-3 快捷的流程設計：
流程再造是共享服務的關鍵。經(jīng)過將近一年的實踐嘗試，集團公司財務共享可以從標準流程、審單服務、綠色通道三方面加以持續(xù)改進實現(xiàn)快捷的流程設計。
A、標準流程：
90%業(yè)務為重復的日常業(yè)務，將設計標準模板統(tǒng)一處理，以減少錯誤的發(fā)生。
共享中心的服務承諾，在承諾的期限內(nèi)完成業(yè)務處理。
B、審單服務：
分公司及所屬項目財務部貼近實際業(yè)務服務，進行經(jīng)濟業(yè)務單據(jù)傳遞前的審核工作，以確保屬地業(yè)務的準確迅速處理。
C、綠色通道：
特殊業(yè)務，特事特辦，給予一定的便捷。
此類業(yè)務控制在5%以內(nèi)。
3-3-4 靈活的支付手段：
支付手段的靈活性能極大得提高共享服務的工作效率。集團公司財務共享結合以往的實踐經(jīng)驗，可以從網(wǎng)絡銀行支付、無現(xiàn)金報銷、少量的支票支付三方面加以持續(xù)改進。
A、網(wǎng)絡銀行支付：
業(yè)務單據(jù)審核無誤傳遞至共享中心，根據(jù)業(yè)務審批單上的收款單位及賬號，將通過網(wǎng)絡銀行劃帳支付，便捷安全。
B、無現(xiàn)金報銷
由業(yè)務人員墊付的業(yè)務，經(jīng)單據(jù)審核無誤傳遞至共享中心，報銷金額劃帳到墊付人員的工資卡或其他銀行卡上，便捷安全。
C、少量的支票支付
針對一些特殊要求的業(yè)務，仍可從所屬分公司財務部領取轉(zhuǎn)帳支票進行支付。
四、結束語
財務共享服務給企業(yè)在戰(zhàn)略價值、成本管理等方面帶來了機遇，有助于企業(yè)更廣泛地挖掘和更持久地保持競爭力。集團公司在采用財務共享服務模式時，應該充分考慮企業(yè)的實際情況和發(fā)展需求，只有當變革的收益大于成本時，才能被企業(yè)長久采用。因此建立和完善財務共享服務中心任重而道遠。
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