開店與打游戲很像，要想游戲打贏，到了一定的等級(jí)就得有與之相匹配的裝備，這樣才能支撐你順利闖關(guān)。令見福便利店董事長(zhǎng)張利比較欣慰的是，今年上半年見福實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。
“上半年我們可比門店增長(zhǎng)了10%多一點(diǎn)，整體比同行好了一點(diǎn)，鮮食的增長(zhǎng)大概是10%?！睆埨麑?duì)《靈獸》表示。 門店數(shù)已超過2300家，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2021中國便利店百強(qiáng)榜中位列第九、福建省便利店排名第一位的見福，這些年來一直注重打造自己的“內(nèi)功”。在拿到紅杉、京東投資人的錢后，張利沒有選擇規(guī)模擴(kuò)張，而是把錢花在了打造供應(yīng)鏈、建立產(chǎn)業(yè)園區(qū)上；在數(shù)字化、信息化上，選擇與海鼎深度全面合作，充分挖掘自有品牌銷售潛力?！艾F(xiàn)在回過頭去再看，這些決策沒有跑偏，也是見福近些年來實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展的重要原因之一?！睆埨χf。與現(xiàn)在形成鮮明對(duì)比的10年前，張利還是一時(shí)焦頭爛額，那時(shí)的他還沒有這么多的門店，也沒有建立自己的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，更沒有匹配到適合自己等級(jí)的“裝備”系統(tǒng)。“隨著門店越開越多，軟件已經(jīng)帶不動(dòng)整個(gè)零售系統(tǒng)，不斷地打補(bǔ)丁花了幾百萬，200家門店時(shí)，物流系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等已經(jīng)跟不上了?！睆埨Q，開店與打游戲很像，要想游戲打贏，到了一定的等級(jí)就得有與之相匹配的裝備，這樣才能支撐你順利闖關(guān)。2006年創(chuàng)立見福便利是張利的二次創(chuàng)業(yè)。彼時(shí)，他代理的生意正面臨正轉(zhuǎn)型，在經(jīng)過一番思考之后，他決定進(jìn)入零售行業(yè)，選擇在廈門烏石浦開出見福便利店首店。見福便利的啟動(dòng)資金來自張利第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)攢下來的家底?！白约旱?億元投入進(jìn)去了，然后就開始虧，一連虧損了7年?！痹诨貞涍^往之時(shí)，他笑稱，“真是什么都不知道，才敢沖進(jìn)來。”當(dāng)時(shí)的廈門便利店行業(yè)，其實(shí)已是硝煙彌漫，外資品牌酣戰(zhàn)已久，各自形成割據(jù)之勢(shì)。而對(duì)于剛起步的見福來說，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，自己的管理經(jīng)驗(yàn)、人才儲(chǔ)備、商品管理等方面都屬于空白檔。當(dāng)時(shí)隨著門店越開越多，公司虧損趨于嚴(yán)重，一切都看不到希望。在2011年左右，門店開到100家后，其中有的店比較好，但也有5%-10%的店是嚴(yán)重虧損，“關(guān)又舍不得關(guān)，開又開不下去，只能先熬著?！?/span>最大的痛點(diǎn)還是最初選擇了一個(gè)不匹配的系統(tǒng)軟件，這也使得在以后的發(fā)展中埋下了不小的隱患?！耙皇牵S著門店規(guī)模的不斷增加，整個(gè)零售系統(tǒng)跟不上，得需要不斷地打補(bǔ)丁。這期間，見福打補(bǔ)丁花了幾百萬。開到200家門店時(shí)，整個(gè)軟件就帶不動(dòng)整個(gè)零售系統(tǒng)了，我們的銷售系統(tǒng)和物流系統(tǒng)打不通，這是我們當(dāng)時(shí)最大痛點(diǎn)；二是，整個(gè)系統(tǒng)的反應(yīng)跟不上，檢貨系統(tǒng)與檢貨流程已經(jīng)不匹配?！?/span>“大家都懂便利店對(duì)零售行業(yè)的重要性，但都小看了這個(gè)行業(yè)。便利店是重資產(chǎn)投入模式，更需要資源、裝備與戰(zhàn)略匹配。”理通思路之后的張利開始作重新調(diào)整。第一步便是痛下決心把原來的系統(tǒng)全部更迭，換做海鼎系統(tǒng)?！爱?dāng)時(shí)，對(duì)于所有的加盟商來說是一件很痛苦的事。這也是一開始沒有選擇好系統(tǒng)，才造成了后期替代成本非常之高?！睆埨麩o奈地說道。他表示，在此之后，見福的整個(gè)ERP系統(tǒng)，到收銀系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等等，都由海鼎全部負(fù)責(zé)來做。而正是這一年，見福也結(jié)束了“七年苦熬”，實(shí)現(xiàn)了扭虧持平。接下來的時(shí)間里，張利又選擇了一條更難走的路——自建工廠和園區(qū)，重資產(chǎn)模式發(fā)展。企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在不斷迭代。不少本土便利店企業(yè)一直在研究、學(xué)習(xí)日本便利店同行的配送體系。因?yàn)楸憷曜鳛樾I(yè)態(tài)，最大的特點(diǎn)就是靈活反應(yīng)快，核心體現(xiàn)在鮮食短保商品。而做好鮮食短保商品的供應(yīng)有兩個(gè)前提——商品研發(fā)能力、配送效率。一般來說，配送時(shí)間越短，商品越新鮮，同時(shí)說明門店銷售能力越強(qiáng)。所以，日配能力和庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)通常是衡量一家便利店企業(yè)的重要指標(biāo)，而其中最關(guān)鍵的是數(shù)字化的賦能。張利去日本考察后才發(fā)現(xiàn)，真正的原因在于日本便利店過去鮮食工廠、烘焙廠、常溫倉也是分散的，不得已才“一日三配”，一日一配才是最佳方案。正因此，有了產(chǎn)業(yè)園，將物流、鮮食、烘焙各個(gè)產(chǎn)業(yè)要素集中起來的解決方案，見福才可以實(shí)現(xiàn)“同車多溫帶配送”。與此同時(shí)，在戰(zhàn)略層面，一家日企戰(zhàn)略公司為張利做了一個(gè)戰(zhàn)略描述：當(dāng)一個(gè)企業(yè)處在近海的時(shí)候，裝備上只需要穿泳裝就可以；比近海再稍遠(yuǎn)一點(diǎn)時(shí)，需要舢板就可以；再稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)，則需要漁船裝備；而當(dāng)你駛?cè)肷詈Ｖ畷r(shí)，需要的是則是壓艙10萬噸的巨輪。因?yàn)椋藭r(shí)只有萬噸巨輪才能載你遠(yuǎn)航。“重資產(chǎn)是所有零售業(yè)最后要走過的一道坎，我們想走得更遠(yuǎn)，必須得跨過這道坎兒，否則一定升不了級(jí)?！被谶@些思考，張利決定在2015年著手籌建位見福產(chǎn)業(yè)園。雖然這個(gè)過程慢且吃力，但他依然決定“推石上山”，一定要跨過這個(gè)大坎兒。整個(gè)園區(qū)占地75畝，總建筑面積11萬平方米，項(xiàng)目總投資額5.5億元，將打造成為國內(nèi)便利店行業(yè)首個(gè)集生產(chǎn)制造、倉儲(chǔ)物流、信息智能、研發(fā)檢測(cè)、綠色環(huán)保、旅游觀光為一體的現(xiàn)代化園區(qū)。
園區(qū)包括：食品廠（內(nèi)設(shè)烘焙廠與中央廚房）、常溫配送中心、冷鏈配送中心、OEM車間、研發(fā)大樓、生活配套中心、污水處理站等綜合設(shè)施。2020年底，所有設(shè)施已建設(shè)完成并投入使用。除建烘焙廠和鮮食廠，張利自認(rèn)為比較得意的地方是，在同一園區(qū)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了在國際上較先進(jìn)的同車多溫帶配送（常溫車），踐行了波特三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、集中化。《靈獸》了解到產(chǎn)業(yè)園和普通物流園的最大不同，就是把倉儲(chǔ)物流和鮮食、烘焙等食品制造環(huán)節(jié)聯(lián)通一起形成產(chǎn)業(yè)集群。在低溫控制情況下，幾個(gè)生產(chǎn)車間樓宇之間，通過廊橋可以直接送達(dá)。
見福這個(gè)產(chǎn)業(yè)園的設(shè)計(jì)和規(guī)模，在目前的本土便利店行業(yè)屬于獨(dú)一無二的存在。而現(xiàn)在回頭再看，對(duì)于重資產(chǎn)模式的決定，張利表示，“從第一次引進(jìn)紅杉資本，到第二次引進(jìn)京東，使得見福從一個(gè)批發(fā)型的零售業(yè)進(jìn)化到了制造型零售企業(yè)，從批發(fā)為主到供應(yīng)鏈為主?；仡^重新來看，當(dāng)時(shí)我們沒有把兩個(gè)投資人的錢用在快速發(fā)展門店規(guī)模上，而是把企業(yè)做了一個(gè)巨大的升級(jí)，正是我們七年前的這個(gè)重大決策，促使我們今天相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展，這是重要的原因之一?！?/span>
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)常務(wù)副秘書長(zhǎng)王洪濤曾表示，見福產(chǎn)業(yè)園的出現(xiàn)有一定的特殊性，這可能是其他企業(yè)可遇不可求的事情?！耙姼＝?jīng)過了兩輪融資，資本比較充裕，在廈門深耕多年，有當(dāng)?shù)氐恼咧С?。同時(shí)還有2000多家店布局?！?/span>
而對(duì)于產(chǎn)業(yè)園這種思路，外資便利店企業(yè)論證多年，也在實(shí)踐中。關(guān)鍵是產(chǎn)業(yè)園的設(shè)計(jì)、選址要和整個(gè)門店布局進(jìn)行匹配。而最值得關(guān)注的是，如此強(qiáng)大的后方，需要有兩方面與之匹配：一是，數(shù)字化的賦能；二是，前方門店的銷售能力需要與之匹配。如此，才能配得上產(chǎn)業(yè)園的產(chǎn)能凱度消費(fèi)者指數(shù)數(shù)據(jù)顯示，中國便利店目前的發(fā)展還是處在一個(gè)比較初級(jí)的階段，從2018年到2020年，高線城市前五大便利店的客流占比都在下降。這并不意味著消費(fèi)者去便利店的次數(shù)少了，而是說明爭(zhēng)奪消費(fèi)者客流變得越來越激烈。從疫情以來，零售業(yè)態(tài)零售數(shù)字化、信息化加速變革。對(duì)于疫情的影響，在張利看來有以下幾方面明顯的變化：一是，客戶分流。消費(fèi)者進(jìn)入商家的入口發(fā)生了多次裂變，由原來你的單一方向，到多為一體的分流狀態(tài)；二是，商家也是從小程序到APP、短視頻等由單一到多渠道布局；三是，業(yè)態(tài)內(nèi)，不少企業(yè)看到了便利店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加速布局、線上線下補(bǔ)貼，使得業(yè)態(tài)內(nèi)狼煙四起，直到目前依舊未能平息。“未來的競(jìng)爭(zhēng)肯定會(huì)加劇，而零售業(yè)的發(fā)展不應(yīng)該是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)，應(yīng)該靠科技驅(qū)動(dòng)、研發(fā)驅(qū)動(dòng)，也就是現(xiàn)在見福便利在打造的模式：制造型零售企業(yè)?！睆埨f道。鮮食作為便利店吸引流量的利器，也是實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力最有力抓手。因此，“咖沸”、“美識(shí)家”和“羨食生活”三個(gè)自主品牌的量產(chǎn)并上架，為見福打開了下一階段的成長(zhǎng)空間。
張利表示，“便利店競(jìng)爭(zhēng)最關(guān)鍵的產(chǎn)品是自有產(chǎn)品，有了這所園區(qū)，在三大自有產(chǎn)品上，見福能用研發(fā)優(yōu)勢(shì)打造差異化產(chǎn)品，從而形成獨(dú)家競(jìng)爭(zhēng)力。擁有獨(dú)家產(chǎn)品，可以吸引消費(fèi)者不斷走進(jìn)門店，增加品牌的溢價(jià)能力，最終讓企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)中?！?/span>而從商品角度來講，他有又“4定”區(qū)分：第一定什么品，第二定什么價(jià)，第三定什么位，第四定單管理。這“4定”決定著見福在商品方面核心的問題?！叭绾巫岊櫩蛠碣I，這離不開數(shù)字化背后的支撐?！睆埨Q。對(duì)此，海鼎與見福一起探索了相應(yīng)的解決方案。海鼎首席運(yùn)營官蔣作梁表示，現(xiàn)在整個(gè)零售市場(chǎng)復(fù)雜多變，便利店企業(yè)也遇到了一些挑戰(zhàn)，包括客流量下降，銷售額、凈利潤下降等等。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，便利店企業(yè)在業(yè)務(wù)層面根據(jù)各自擅長(zhǎng)的，在做不同的嘗試，有些在做加法，有些在做減法。同時(shí)，他表示，便利店企業(yè)近幾年在零售數(shù)字化和信息化的一些訴求上，也發(fā)生了一些變化，主要是從一個(gè)結(jié)果型的信息統(tǒng)計(jì)工具，轉(zhuǎn)變成了數(shù)據(jù)應(yīng)用上的需求。大家可能更希望不僅僅通過信息系統(tǒng)來做執(zhí)行工作，也不是說用這個(gè)工具來執(zhí)行管理者的某一個(gè)思想，而是更加希望通過信息系統(tǒng)和數(shù)字化來幫助大家構(gòu)建一種思想，構(gòu)建經(jīng)營決策，或者說給決策提供依據(jù)、找一些幫助。他表示，“基于國內(nèi)咖啡市場(chǎng)的現(xiàn)狀，如何滿足消費(fèi)訴求的同時(shí)，做到好喝、健康，又不貴，是張利想要打造的'咖沸’產(chǎn)品，對(duì)此海鼎給出了相應(yīng)的解決方案。”“在見福有咖啡機(jī)的幾百家便利店中，現(xiàn)在日均能沖到20杯。這在行業(yè)內(nèi)也是比較難實(shí)現(xiàn)的工作?！睆埨硎?，便利店的咖啡，從0到5杯是個(gè)坎兒，5到10杯是個(gè)坎兒，10杯以上便很難跨越。雖然拉鋸時(shí)間有點(diǎn)長(zhǎng)，但我們還是很成功地突破了這道難關(guān)。
此外，針對(duì)見福在鮮食短保自有品牌品類銷售發(fā)力的訴求，海鼎給出了保質(zhì)期碼方案，使其嚴(yán)格管理烘焙商品、鮮食商品的保質(zhì)期，過期不能銷售，臨期自動(dòng)促銷，結(jié)合二維碼使用能將更多的的商品生產(chǎn)信息傳遞給消費(fèi)者，以打造極具場(chǎng)景穿透力的生活方式。
這也推動(dòng)了見?！懊雷R(shí)家”面包自有品牌的快速成長(zhǎng)。張利稱，“我們一直認(rèn)為海鼎是我們一個(gè)強(qiáng)大的后盾、一個(gè)方案解決者，而不僅僅是我們的一個(gè)信息服務(wù)供應(yīng)商，確實(shí)提高了見福的效率效益。”而在數(shù)字化方面的運(yùn)用，見福也是走在了行業(yè)前列。見?，F(xiàn)在的數(shù)據(jù)化運(yùn)營體系可以實(shí)現(xiàn)通過相當(dāng)于電腦主機(jī)的“數(shù)字駕駛艙”，把見福體系的所有門店和數(shù)以千種計(jì)的架上商品連接起來，在數(shù)據(jù)指揮中心可以直觀看到見福便利店貨架商品數(shù)量的變化和每家門店的顧客進(jìn)出及其數(shù)據(jù)。張利表示，數(shù)據(jù)化運(yùn)營能力避免信息不對(duì)稱導(dǎo)致門店產(chǎn)生不必要的庫存，并根據(jù)門店銷售特點(diǎn)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，從而提高效率，降低了運(yùn)營成本。目前來看，隨著中國城鎮(zhèn)化及城市化建設(shè)不斷地集中，中國便利店處在一個(gè)高速增長(zhǎng)紅利期。天眼查數(shù)據(jù)顯示，近十年來，中國便利店相關(guān)企業(yè)（全部企業(yè)狀態(tài)）年度注冊(cè)增速始終穩(wěn)定在20%至30%，其中，2020年新增相關(guān)企業(yè)近24萬家，為增量最多的年份。中國今年上半年新增便利店相關(guān)企業(yè)超過12.7萬家，較去年同比增長(zhǎng)26%。未來隨著便利店行業(yè)的有序發(fā)展，前瞻預(yù)測(cè)在2026年便利店銷售額有望達(dá)到6473億元。談到便利店業(yè)態(tài)未來的發(fā)展，張利有以下判斷：一是，頭部效應(yīng)?！按蟮母?，小的出去局，這也是沒辦法的事?！彼硎?，未來，中國便利店企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是品牌價(jià)值、客戶價(jià)值和組織價(jià)值的全面體現(xiàn)。便利店企業(yè)也一定會(huì)從“營銷型”轉(zhuǎn)為“效率型”，從“批發(fā)型”進(jìn)化為“制造型”。二是，未來三到五年內(nèi)，便利店的整合期便會(huì)到來?；趨^(qū)域整合，未來三到五年，必然產(chǎn)生一個(gè)真正盈利的全國性本土便利店品牌。三是，專業(yè)化驅(qū)動(dòng)。“既要又要還要的便利店企業(yè)，如同魯粵菜都要做的餐館，最終結(jié)局是倒閉。沒有王牌的產(chǎn)品，沒有王牌的長(zhǎng)項(xiàng)，我覺得走不遠(yuǎn)。”而對(duì)于業(yè)態(tài)內(nèi)不少零售企業(yè)將數(shù)字化當(dāng)成目的去經(jīng)營，在張利看來，這是本末倒置。他表示，數(shù)字化在盈利過程中，它是關(guān)鍵的少數(shù)。而做商業(yè)的本質(zhì)還是要回歸到商品。經(jīng)營商品、經(jīng)營場(chǎng)景、經(jīng)營客戶，這是本質(zhì)，數(shù)字化使你經(jīng)營的活動(dòng)能夠更輕松，更有效，體驗(yàn)更好。但數(shù)字化不是目的，數(shù)字化是手段，不能把它本末倒置。有些企業(yè)把數(shù)字化當(dāng)成目的去經(jīng)營，這是有問題的。同時(shí)，張利自嘲道，“我無非就是一個(gè)賣貨郎嘛。本質(zhì)上還是個(gè)賣貨的吧，但怎么把貨賣得更好，怎么讓客戶消費(fèi)的更有價(jià)值才是核心。怎么讓客戶體驗(yàn)的好需要科技手段，數(shù)字化作為一種工具沒有問題?！?/span>
換句話說，打造精致的商品、打造場(chǎng)景，讓客戶留住，這是核心，而這些又必須借助數(shù)字化這個(gè)有效的管理工具完成。若為了數(shù)字化而讓客戶不滿意，那就多余的數(shù)字化。數(shù)字化必須是提高客戶滿意度為前提，數(shù)字化才有意義。張利的這一觀點(diǎn)與海鼎首席運(yùn)營官蔣作梁的觀點(diǎn)不謀而合。“大家都在求新求變，但一定要結(jié)合自身的資源稟賦，來做好相關(guān)的配套。海鼎一直認(rèn)為，不管是信息化也好，數(shù)字化也好，我們是一個(gè)過程，不是一個(gè)結(jié)果，一定是不同的階段有不同側(cè)重。”蔣作梁稱。蔣作梁表示，從消費(fèi)升級(jí)、降級(jí)空間來講，對(duì)于企業(yè)來說首先是做好自身定位，清楚自己做哪一部分的市場(chǎng)，迎合哪些消費(fèi)者的喜好。相應(yīng)的來做好選品。然后配合相應(yīng)數(shù)字化工具，為社會(huì)和行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這才是有意義的。“想做百年企業(yè)，要樹人、立業(yè)、做事，這些都需要過程和時(shí)間。做零售業(yè)本來就很辛苦，利潤微薄，要尊重事物的規(guī)律，做難而正確的事得需要時(shí)間，不能拔苗助長(zhǎng)，枉費(fèi)苦心?！睆埨Q。他也更希望未來有一天，自己用汗水和心血澆灌出的見福，能與對(duì)標(biāo)的日本便利店品牌齊肩。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）有溫度 · 有深度 · 有態(tài)度
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