部門績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動部門做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為。
作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。其體系架構(gòu)包括：目標(biāo)體系和管理過程。目標(biāo)體系包括部門定量指標(biāo)體系和部門定性指標(biāo)體系?？冃Ч芾磉^程包括績效計劃、績效實(shí)施與監(jiān)控、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)，如圖1“基于戰(zhàn)略的部門績效管理體系框架”所示。
一、部門績效管理目標(biāo)體系設(shè)計
主要有外部導(dǎo)向法、關(guān)鍵成功因素法、綜合平衡記分卡、部門360°績效考核法。
1．外部導(dǎo)向法
外部導(dǎo)向法也稱標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking），是把企業(yè)最強(qiáng)的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評價與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。
標(biāo)桿基準(zhǔn)法包括兩個層次的含義，一是如何尋找標(biāo)桿，二是如何基準(zhǔn)化。比如航空公司要成為世界一流的企業(yè)，就應(yīng)該明確世界一流航空公司的行業(yè)標(biāo)桿是什么？業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是什么？與此相適應(yīng)的管理措施是什么？本企業(yè)與世界一流的差距在哪里？如何縮小差距或趕上？明確了以上問題，就能正確地建立本企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。
2．關(guān)鍵成功因素法
關(guān)鍵成功因素法是基于企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與核心價值觀，對企業(yè)運(yùn)營過程中的若干關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng)的程序和方法，其重點(diǎn)是提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。（Key Performance Indicator, KPI）
（1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的概念
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)工具。
KPI分為以下2個層次：
企業(yè)級KPI：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即企業(yè)價值評估重點(diǎn)，用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。
部門級KPI：將企業(yè)級KPI分解到部門形成部門級KPI，確定評價指標(biāo)體系，并對相應(yīng)部門KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對部門KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一各部門朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心。
（2）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則
在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時有一個重要的原則，即SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”； R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”； T代表的Time－bound，意思是指“有時限的”。
3．綜合平衡記分卡（The Balanced-scorecard BSC）
平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來。
平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個指標(biāo)類別）：1．組織學(xué)習(xí)與成長性； 2．內(nèi)部經(jīng)營過程；3．客戶滿意度；4．財務(wù)結(jié)果。核心思想是通過四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力提升為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益）展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核--績效改進(jìn)和戰(zhàn)略實(shí)施--戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。
平衡記分卡指標(biāo)的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的，因此有“平衡計分”之說。強(qiáng)調(diào)對非財務(wù)性指標(biāo)的管理。深層原因是財務(wù)性指標(biāo)為結(jié)果性指標(biāo)（Result indicator），非財務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)（Driver indicator）。 財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)均來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間形成了一個雙向的績效改進(jìn)循環(huán)。
4．部門360°績效考核
360°績效考核，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。部門360°績效考核是由與被評價部門有密切關(guān)系的橫向部門、下屬單位分別匿名評價。分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)評價意見和評分，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。
圖2 部門360°績效考核示意圖
部門360°反饋評價一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評價單位提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價單位選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價單位寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。
從問卷的內(nèi)容來看，不同的評價單位對于被評價部門的評價內(nèi)容是不同的，應(yīng)根據(jù)評價單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問卷，體現(xiàn)工作流程中起決定作用的關(guān)鍵要素。
二、部門績效管理工作流程設(shè)計
目前的績效管理工作中，常常只重視開展績效評估，忽視全程績效管理。完整的績效管理循環(huán)過程通常包括四個環(huán)節(jié)，即績效計劃、績效實(shí)施與管理、績效評估和績效反饋，如圖3“部門績效管理工作流程”所示：
圖3部門績效管理工作流程(點(diǎn)擊看大圖)
1．績效計劃
制定部門績效計劃，即制定部門績效考核指標(biāo)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并通過分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人的溝通，對部門的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成績效契約.
2．績效實(shí)施
包括從計劃形成起到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為止的全部活動。部門按照績效計劃開展工作，績效考核單位負(fù)責(zé)對各部門的績效進(jìn)行考核，根據(jù)實(shí)際情況對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。這個過程中主要包括三個方面：績效指導(dǎo)、持續(xù)的溝通、收集信息。
3．績效評估
部門績效評估的方法采用定量分析與定性分析相結(jié)合。基本計算方法為功效系數(shù)法、模糊數(shù)學(xué)法、灰色系統(tǒng)理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標(biāo)體系的層級結(jié)構(gòu)，以考核周期內(nèi)的各項指標(biāo)實(shí)際水平，對照部室績效的標(biāo)準(zhǔn)值得出部室績效考核的定量指標(biāo)值，然后結(jié)合定性指標(biāo)分值，最后計算出部室綜合績效分值。
4．績效反饋
績效反饋是績效管理循環(huán)的最后一個重要環(huán)節(jié)，在一些企業(yè)中經(jīng)常被忽視，往往以為填寫完評估表格、得出評估分?jǐn)?shù)就算是結(jié)束了。其實(shí)，僅僅做完評估還不夠，還不能達(dá)到讓被評估者改進(jìn)績效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評估者，這些都需要通過績效反饋進(jìn)行溝通。
三、SA公司部門績效管理體系設(shè)計
西部人力資源測評技術(shù)研究所研發(fā)部項目小組受SA公司委托，幫助SA公司建立部門績效管理體系。經(jīng)過4個月的課題研究與實(shí)施，為SA公司成功建立了部門績效管理體系。由于該系統(tǒng)具有不同于傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)的先進(jìn)性和創(chuàng)新性，在系統(tǒng)試運(yùn)行期間，收到了良好的效果，得到了客戶方的肯定。
1．SA部門目標(biāo)體系的設(shè)計
（1）部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導(dǎo)及各個部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中，企業(yè)發(fā)展部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。
制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。
（2）部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績效考核法
定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn)，對一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。
3．SA部門績效管理體系的先進(jìn)性和創(chuàng)新性
SA公司的部門績效管理體系與傳統(tǒng)的績效考核體系比較，具有如下先進(jìn)性和創(chuàng)新性：
（1）考核指標(biāo)體系體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃，均衡兼顧公司長期核心競爭力培養(yǎng)和近期各項財務(wù)指標(biāo)計劃達(dá)成；
（2）綜合運(yùn)用AHP、Delphi、熵值、模糊數(shù)學(xué)及灰色理論將傳統(tǒng)績效考核中的定量和定性指標(biāo)進(jìn)行量化，并從規(guī)范化的角度將整個考核體系轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型。此技術(shù)對于部室效績考核是一種創(chuàng)新性的嘗試；
（3）定性指標(biāo)考核設(shè)計采用“行為錨定”技術(shù)和分值標(biāo)度法，便于考核人按照同一考核尺度快速準(zhǔn)確評分；
（4）各部門只負(fù)責(zé)提供量化數(shù)據(jù)和匿名考核部分橫向指標(biāo)，最大限度減少人情等主觀因素影響；
（5）具體匯總的繁雜計算交給后臺計算機(jī)處理，縮短了考核周期，減少工作量；
（6）工作流程符合既有工作習(xí)慣，相關(guān)使用人員可快速掌握運(yùn)用；
（7）績效管理軟件系統(tǒng)考核指標(biāo)和指標(biāo)值等設(shè)置參數(shù)設(shè)置可方便調(diào)整，并分級授予不同權(quán)限；
（8）績效管理軟件系統(tǒng)整合于既有OA平臺上，網(wǎng)絡(luò)平臺界面操作簡單友好；
（9）預(yù)留員工績效管理模塊接口，擴(kuò)展性強(qiáng)；
（10）考核結(jié)果數(shù)據(jù)便于分析統(tǒng)計，利于找出影響業(yè)績提升的關(guān)鍵點(diǎn)。
