李斌認為，對創(chuàng)業(yè)者來說，人生只有一件事情是真正值得后悔的：別人用你的方法成了。
過去一年，蔚來創(chuàng)始人李斌面臨了諸多壓力。雖然創(chuàng)業(yè)多年，他早已習慣應對各種突如其來的挑戰(zhàn)，但2022年發(fā)生的一切，還是讓他感到“挺難受的”。
原材料漲價、疫情影響節(jié)奏、供應鏈壓力、銷量放緩……這一連串事情的發(fā)生，讓李斌“甚至都快忘了蔚來今年做的很多正面的事情”。2022年，蔚來的收獲也不少：在產品層面，發(fā)布了3款新車、500kW超快充和第三代換電站；在資本層面，完成了香港、新加坡兩地上市，成為全球第一家在三地完成上市的汽車公司；在國際化層面，蔚來把發(fā)布會開到了柏林，將更多車型帶到了歐洲市場；同時，位于合肥新橋的蔚來第二先進制造基地也開始投產。攝影：任婭斐
那么該如何評價蔚來過去這一年？2022 NIO Day的第二天，李斌接受《中國企業(yè)家》獨家專訪時表示，“從實際結果去評價，應該說是挺過來了，隊伍陣型沒有散，主要工作的展開還是緊湊的?！?/strong>與2019年不同的是，2019年只有李斌被稱為“最慘的男人”，2022年則是整個行業(yè)都面臨巨大挑戰(zhàn)，“都比較辛苦”。相比之下，蔚來“不算是最慘的”。此外，關于全球化、供應鏈創(chuàng)新、組織管理等層面，李斌也分享了他的深度思考?，F(xiàn)在進入歐洲市場是不是為時過早？今年對供應鏈有什么復盤？蔚來為何要做手機業(yè)務？對組織有什么新的思考？如何打造企業(yè)的價值觀？在這場對話中，李斌都進行了一一解答。本次對話的內容要點包括：
1.蔚來從成立第一天開始，就是要參與全球競爭。
2.要尊重最基本的人性，不要太擔心文化差異，要尊重文化差異。什么叫人性？每個人都希望被尊重，每個人都希望被認可，每個人都希望被關愛，每個人心里面都有正面的東西可以被激發(fā)。如果你抱著這樣的一個出發(fā)點，你怎么會沒有朋友呢？
3.中國企業(yè)出海，永遠永遠都不要有征服者的心態(tài)。
4.降本不是簡單的砍價，不是偷工減料，它是去掉一些不必要的環(huán)節(jié)，不去花沒必要花的錢。
5.對用戶來說，如果已經(jīng)買了幾十萬的車，再買幾千塊錢的手機，決策壓力沒有那么大。但是如果買了一千塊錢的手機，再買30萬的車，決策壓力就很大了。我認為全世界可能除了蘋果以外，其他手機公司目前沒有這樣的品牌勢能。
6.不管是做管理、研發(fā)，還是寫代碼、蓋房子，對CEO來說，最后比拼的是底層思維和系統(tǒng)架構的能力。
7.對創(chuàng)業(yè)者來說，我認為人生只有一件事情是真正值得后悔的：別人用你的方法成了。
以下為對話整理（有刪改，完整對話視頻將在元旦后播出，請關注中國企業(yè)家視頻號）：
《中國企業(yè)家》：在企業(yè)成長過程中，特別是以蔚來為代表的新能源車企，會不斷遇到新煩惱，不斷駛出彎道。當你站在2021年底看現(xiàn)在，你會意識到2022年會是這么大的一個彎嗎？李斌：完全沒有（意識到）。蔚來今年還沒完全出彎，正在出彎的過程中。客觀說，我們在2021年看今年的時候，知道自己的困難是產品切換，從第一代平臺切換到第二代平臺，但今年還是有幾件事情是我們沒有想到的。第一個是原材料漲價，對我們今年的影響非常大。蔚來的車偏高端，電池容量大，漲價導致毛利應該損失了幾十億，這是扔過來的第一個大石頭。第二個是上海封控。因為大部分的研發(fā)人員和總部的管理職能都在上海，所以研發(fā)、供應鏈管理、質量管理和服務銷售等等，整個中樞幾乎都被封在家了，我自己就在家待了兩個多月。《中國企業(yè)家》：其實就是心臟和大腦受到了影響。李斌：對，心臟和大腦全部被停了兩個多月，這個還是挺麻煩的。它造成的效率損失是巨大的，特別是影響到了ET7在3月、4月和5月份的量產爬坡、質量爬坡。相當于小孩出生前半個月和出生后兩個月沒人管。后面我們還遇到了供應鏈方面的壓力，同時也經(jīng)歷了其他一些事情。今年是挺難受的，它甚至都快讓我們忘了蔚來做的很多正面的事情，比如我們在香港和新加坡完成了上市，是全球第一家在三地完成上市的汽車公司，我們發(fā)布了三款新車，在歐洲舉辦了一個相對來說還不錯的發(fā)布會，還有用一年時間就投產的第二生產基地等等，但我們對這些事情好像完全無感。《中國企業(yè)家》：人對痛苦的記憶會更深刻一些。攝影：鄧攀
《中國企業(yè)家》：2021年年底，你是怎么制定自己的VAU目標的？李斌：VAU目標我一般看三個角度：用戶滿意度、研發(fā)、內部管理。我們內部一直都把用戶滿意度當成一個比較重要的事情。在研發(fā)方面，我們還是（注重）全棧技術能力的提升，比如芯片、操作系統(tǒng)這些最底層的東西。當然有一些完成了，有一些完成得不太好。在內部管理方面，因為我們現(xiàn)在比較扁平，我今年花了比較多時間去做橫向的拉通。我跟員工的一對一交流也比較多，這是給自己設的一些目標。今年總體應該說還好。如果從實際結果去評價這一年，應該說是挺過來了，隊伍陣型沒有散，主要工作的展開還是緊湊的。當然我們最終的交付量和年初的目標肯定是有一些差距，但大部分還是供應方面的問題。但是今年和2019年不一樣。2019年是我們一家有問題，整個行業(yè)還好，宏觀還好，今年是大家都有問題，都比較辛苦，我們不算是最慘的。我一直有一個觀點，全世界都擔心的事情，我就不操心了，因為操心也沒用，我們就坦然面對。
《中國企業(yè)家》：今年你花了大量的時間在歐洲，去歐洲的想法和起點是怎么產生的？李斌：我們首先是有一個遠期目標，然后思考如何通過近期的事情向遠期目標靠攏，而不是近期事情調整了，去改遠期戰(zhàn)略，這是不同的思維模型。蔚來從成立第一天開始，就是要參與全球競爭，雖然現(xiàn)在國際政治環(huán)境變了，宏觀環(huán)境變了，又疊加疫情，這些事情當然會影響我的節(jié)奏，但是會不會影響戰(zhàn)略？會不會改變初心？這是你要回答的。我認為沒有任何理由改。《中國企業(yè)家》：所以出國計劃是在2021年就制定好了？李斌：要更早，后來因為疫情推后了。2015年，我們就想帶著第二代平臺進入歐洲市場，然后是美國市場。因為我們所在的主流高端市場，中國市場占到40%，歐洲和美國市場（加起來）占到50%，其他市場全部加起來可能10%。如果只做中國市場，也不是不可以，但是我認為總有一些公司還是應該去參與全球競爭。我們從成立第一天就種了這顆（全球化發(fā)展的）種子，一開始是從研發(fā)的角度，去年開始在挪威試水，做實驗，今年是直接進入，這就是按照我們的遠期規(guī)劃去做的。當然現(xiàn)在是不是一個最好的時機？種子種下去，如果最后能夠破土、成長，我們的決策可能就是對的，如果種子壞掉了，沒有破土，那也是我們要接受的代價。我自己認為現(xiàn)在去歐洲是一個比較合適的時機。為什么？還是要看油車向智能電動汽車轉變的時間窗口，如果窗口關閉了，你要付出的代價肯定就會越高，那我們現(xiàn)在去歐洲，肯定機會是很大的。就像2015年，我們投入了幾百萬美元就贏得了Formula E總冠軍，今天可能花幾千萬美元都贏不了，可能還要靠運氣，那時候只要我投進去，我就有機會。所以一切都取決于你用多長時間去評價這件事情。你是站在當下評價當下，還是站在10年后評價當下？你是用一年時間去看這個事情是不是成立，還是用5年、10年？我認為至少要用10年才能去評價我們今天做的這個決策，到底是對還是錯，因為變化太快了。你現(xiàn)在看幾個月前的事情，都覺得恍若隔世，大家更沒有耐心去想5年、10年以后的事情。但是越是這樣，我個人覺得越要往遠處看，因為你不往遠處看，你就會焦慮，會手足無措。李斌：對，如果你只盯著10米去看，你怎么開車？騎自行車也一樣，你老盯著前面的輪子，你一定會摔倒，而且一定不敢開，但是你往遠一點看，就會很坦然。《中國企業(yè)家》：所以好的汽車創(chuàng)業(yè)者也必須是一個好司機。攝影：任婭斐
《中國企業(yè)家》：汽車是一個文化屬性很強的消費品，你在海外有遇到一些文化上的沖突嗎？第一，從內部來看還好。因為2015年剛成立時，我們就把自己定位成一個全球的初創(chuàng)公司，那時歐洲和美國就有我們自己的團隊，即使是2019年最難的時候，我們也沒有關掉這些辦公室，所以我們知道怎么去管理一個全球團隊。我們的同事來自于幾十個國家，內部文化也有包容性，能夠去管理一個跨文化的團隊，我覺得這方面我們做的還是不錯的。為什么大家覺得蔚來跟別的中國公司不一樣？也是因為我們從第一天只有幾個人、十幾個人的時候就這么思考，而不是等到有幾萬人再去做這個事。所以從內部的角度來講，我們認為自己有這樣的管理能力。第二，從外部來看，我覺得還是要尊重最基本的人性，不要太擔心文化差異，要尊重文化差異。什么叫人性？每個人都希望被尊重，每個人都希望被認可，每個人都希望被關愛，每個人心里面都有正面的東西可以被激發(fā)。如果你抱著這樣的一個出發(fā)點，你怎么會沒有朋友呢？所以我去歐洲的時候，不管是見到哪個國家的潛在用戶，即便語言不相同，大家交流仍然很愉快。文化是后天的東西，人性是更底層的東西，你要尊重人性，尊重當?shù)匚幕?，尊重當?shù)胤ㄒ?guī)，融入本地社區(qū)，為本地社區(qū)做貢獻。作為一個中國企業(yè)、中國品牌，我們雖然很自豪，但沒有“我比你強”的這個概念，不是非要證明中國企業(yè)怎么牛，中國企業(yè)家怎么牛，中國技術怎么牛。我就是用產品服務社區(qū)，把每個人都當成普通的用戶，去服務好他們，我認為這個是我們該有的心態(tài)。《中國企業(yè)家》：你剛剛說的這一點很關鍵，因為中國車企曾有幾次出海潮，早期是以收購為主，如2004年上汽收購韓國雙龍，2010年吉利收購沃爾沃等，這幾年變成了以產品和服務為主，這是一個巨大的轉變，之前那種征服者的心態(tài)已經(jīng)被證明存在很多問題。我覺得中國企業(yè)出海，永遠永遠都不要有征服者的心態(tài)，你就是產品好、服務好，對本地社區(qū)有貢獻，對用戶有利益，對當?shù)赜袔椭Ｈ绻阆雲(yún)⑴c全球競爭，沒有這樣的心態(tài)，會有排異反應的，這個反應最終受傷的一定還是企業(yè)本身，所以要尊重基本規(guī)律。
《中國企業(yè)家》：你剛才也提到原材料漲價對你們的影響，今年對供應鏈有什么復盤？李斌：汽車供應鏈非常復雜，太長了，所以管理就很難。今年7月份，我們在合肥舉辦了蔚來汽車合作伙伴大會，并且頒發(fā)了“守望獎”，意思是守護相助。我們覺得，應該多一些愿意坦誠、透明，一起去挖掘企業(yè)價值的合作伙伴，所以我們也一直在推創(chuàng)新供應鏈，創(chuàng)新的意識很重要。怎么理解？就是我們愿意在智能電動汽車的技術變革過程中，重新去組織產業(yè)鏈的價值鏈。重組價值鏈的過程中，很多東西是不一樣的。舉個例子，以前我們按整車去訂座椅，但過程中有很多東西不一定是最優(yōu)解，比如物流成本就占了很大比例，它會帶來質量風險，供應鏈穩(wěn)定的風險。但如果我們換另外一種方式，自己開發(fā)座椅平臺，去思考怎么樣去求最優(yōu)解，然后再用最合適的方式布置座椅上游的供應，在合肥進行組裝。這種分層定點的邏輯和原來豎著定點的邏輯就不一樣了，好處是什么？技術平臺的迭代會統(tǒng)一，效率也會更高。每個人都做自己最擅長的事情，這就是價值鏈的重構。雖然還是這些人，但是做事的方式變了。但是如果你還非要堅持原來的方法，我就不知道怎么省錢了，因為企業(yè)的錢是省出來的。李斌：對，但降本不是簡單的砍價，不是偷工減料，它是去掉一些不必要的環(huán)節(jié)，不去花沒必要花的錢。比如蔚來的底盤域控制器就是我們自己研發(fā)的，裝車后發(fā)現(xiàn)一臺車就能省2000元，如果是100萬輛車，就是20個億。《中國企業(yè)家》：這部分的思考非常有價值，因為原來這些習慣都是傳統(tǒng)汽車供應鏈的習慣。當然為了加強對供應鏈的控制，垂直整合越深越好，但實際上供應鏈不僅要越做越深，你還要學會分解、拆解。李斌：對。另外智能電動汽車的供應鏈也不太一樣，比如智能電動這一塊，以后就是分層邏輯，你要分層做供應鏈，每一層都掙你該掙的錢。像原來那種一個企業(yè)把錢全掙了，我認為這個事情將來不太可能存在。《中國企業(yè)家》：在電池和芯片方面，你們是自研還是自制？李斌：芯片肯定是自研，沒法自制。電池方面，我們的長期戰(zhàn)略是自研、自制加對外采購，因為占的成本比重太高了。《中國企業(yè)家》：這部分你如果無法掌握在手里，你的毛利是沒辦法提升的。李斌：對。簡單算個賬，對于主流大眾市場的車來說，電池成本大概占整車成本的四成，甚至五成，如果加上智能化，基本上占到七成。如果你沒有垂直整合的能力，沒有價值鏈定義的能力，那你不就是當搬運工嗎？其實這件事情也沒有多復雜，手機行業(yè)已經(jīng)證明了這一點，你要么選擇蘋果的道路，要么選擇高通、安卓的道路，這個事情是要去做選擇的。蔚來是從一開始就選擇了一條比較難的路，簡單來講就是全棧自研。前期投入的錢會很多，而且一開始的規(guī)模效益是不太夠的。等規(guī)模到了再來做這個事是不是也可以？當然也可以，但我還是那句話，我認為一個公司有一個公司的氣質，如果你剛開始選擇了正向開發(fā)的道路，你后面做這些事情其實是容易的。總之，我認為企業(yè)和人一樣，基因還是挺重要的。《中國企業(yè)家》：說到基因和氣質的問題，這兩年蔚來做的事情越來越多，這對企業(yè)的資源要求還是挺高的，你做過一些減法嗎？或者你未來會做哪些減法？李斌：我們肯定會在戰(zhàn)略上做一些必要的調整，比如我們想進入的市場，和原來的計劃相比，肯定減少了不少。總體上我認為不是自己核心能力的部分，就不要去碰，還是要圍繞著智能電動汽車的核心能力去做聚焦。《中國企業(yè)家》：那你們的手機業(yè)務呢？李斌：我們做手機，并不是要去跟小米、華為（競爭），邏輯不太一樣。你可以理解成蔚來的NIO Life，我們不是要做一個服裝公司、食品公司，而是圍繞著用戶需求，基于我們和用戶的連接，滿足他們的使用場景，那這個當然是有意義的，我們投入的資源也不是很多。當然手機和NIO Life又有不一樣的地方，因為手機和車的協(xié)同，已經(jīng)越來越重要了。這里面有兩個視角，一個視角就是從手機出發(fā)，比如蘋果、谷歌都在造車，另外一個視角是從車的角度出發(fā)，這個是殊途同歸的，我們的座艙也是基于安卓在做，很多技術是相通的。我認為這兩種視角的差別非常大。作一個不恰當?shù)谋扔鳎嚨膬r格差不多是手機的100倍，相當于恒星和行星的區(qū)別，你說你是圍繞著行星去定義恒星，還是圍繞著恒星去定義行星？其實從車的角度看手機，從產品形態(tài)來講，我們覺得還好。《中國企業(yè)家》：對小米來說，造車是要賭上一條命，但是對你來說，造手機是賭上一碗飯。李斌：再直接一點，對我來說，手機賣幾十萬臺，我們有一半的用戶買，覺得好，我就挺開心的，我覺得已經(jīng)達到了目標。因為對用戶來說，如果你已經(jīng)買了幾十萬的車，再買幾千塊錢的手機，好像決策壓力沒有那么大。但是如果你買了一千塊錢的手機，再買30萬的車，決策壓力就很大了。我認為全世界可能除了蘋果以外，其他手機公司目前可能沒有這樣的品牌勢能。
《中國企業(yè)家》：你現(xiàn)在對組織有什么新的思考？因為隨著事情越來越多，組織越來越龐大，挑戰(zhàn)也越來越大。李斌：我們怎么樣去支持、組建一個多平臺、多品牌和多區(qū)域的組織，還挺麻煩的。比如在多平臺方面，我們要支持幾代平臺，NT1.0和NT2.0后續(xù)的研發(fā)，供應鏈、服務、軟硬件都得跟得上。在多區(qū)域方面，不光是在中國市場，還有在全球市場，怎樣建立一個能夠適應各地法規(guī)、用戶、各種各樣的場景的組織，都是一個非常有挑戰(zhàn)的事情，非常難的一件事情，我們這兩年一直在做嘗試。我的總體思路是，一個公司還是得有自己的使命、愿景、價值觀，要真的相信，而不只是寫在墻上。攝影：任婭斐
《中國企業(yè)家》：你是一個強價值觀驅動的人嗎？價值觀有沒有列入考核？李斌：首先，我覺得建立一個價值驅動的組織非常重要。我們內部有評價體系，每半年都會有一個評價，并且有“價值委員會”和“價值小組”。不光是中國，我們在全球都把“真誠、關愛、遠見、行動”的價值觀，分成很多具體的行動。不管是從培訓還是各方面來講，我們都很重視，是真的在做自己相信的事情。當然現(xiàn)實和理想永遠都有差距，我覺得如果有20%、30%的同事這么去思考事情就可以了。第二，我覺得智能電動汽車時代，組織要扁平化。因為扁平才會有支持多平臺、多品牌、多區(qū)域的可能性。第三，你需要效率工具去克服扁平帶來的低效，比如我們的VAU機制、評價機制、績效機制都是圍繞著這個東西。第四，我覺得也是非常重要的，公司內部要有專業(yè)職級體系，我們叫NCP（NIO Career Path），我們對它的重視程度和管理是一樣的。因為無論是從研發(fā)，還是從體驗與服務、管理支持等方面，沒有一家公司的工種比我們這個行業(yè)多。如果你不在每一個系列上，給到員工一個合理的晉升通道，你就沒法管理這個公司了。所以我們過去幾年花了很多時間去做這個事情，用一套框架去對我們的職業(yè)崗位進行分類。《中國企業(yè)家》：其實你剛說這件事非常重要，因為汽車工業(yè)在制造業(yè)當中是最復雜的，同時還要直接服務C端的用戶以及運營，這種復雜程度是幾何式地增長。李斌：一個文化如何支持這么復雜的事情，我覺得是很難的。但是目前為止我們還是有信心的。
作為創(chuàng)業(yè)者，只有一件事情值得后悔《中國企業(yè)家》：你覺得做一個市值10億美元的公司CEO，和做一個百億美元的CEO的區(qū)別是什么？對你能力的挑戰(zhàn)是什么？李斌：我覺得跟市值沒有什么必然關系，我們現(xiàn)在差不多三萬人，分布也很廣，歐洲現(xiàn)在應該有一千人，美國有幾百人，還有中國分布在那么多城市，價值鏈很長。我個人覺得不管是做管理、研發(fā)，還是寫代碼、蓋房子，從CEO的角度來講，最后還是要去比拼他的底層思維和系統(tǒng)架構的能力。比如我們說“可充可換可升級”，你是怎么架構這件事情的，你為什么這么想，原因是什么。我這個人做任何事都喜歡把邏輯說清楚，你的框架是不是想完整了，邏輯是不是自洽的，一開始可能很多細節(jié)并沒有涉及到，但是你的粗線條必須是清晰的，必須是有遠見的。你必須是站在未來看現(xiàn)在，必須想得時間足夠長。我對自己的訓練，也更多是在這些方面。這些東西想清楚了就去做，如果最終錯了，那就是錯了。沒什么可后悔的。其實作為一個創(chuàng)業(yè)者來講，我認為人生只有一件事情是真正值得后悔的：別人用你的方法成了。你想了一件事情，最后失敗了，你沒有辦法了、盡力了，因為誰也不是神仙。但是如果別人用你的方法成了，責任就完全在自己。所以怎么在合適的時間緯度、空間緯度去架構一個公司的商業(yè)模式，公司的組織架構和發(fā)展節(jié)奏是很重要的。有的（決策）在短期內看是對的，但是放在更長的角度看，可能是錯的。有的當下好像是錯的，但放在更長的時間去看，簡直不能再正確了。攝影：鄧攀
《中國企業(yè)家》：你一直都在管產品、管研發(fā)，管產品往往需要暴君的氣質，但是之前很多人都說，李斌是一個好人，你會面臨這種性格的沖突嗎？這種撕裂對你來說會經(jīng)常存在嗎？
李斌：其實我們公司還好，我從來不覺得我有什么想做的事情，做不下去了，除非是我自己還沒有想清楚，如果一件事情我想清楚了，我想不管是董事會，還是團隊，還是能支持和執(zhí)行的。有時候我也不覺得我有那么好說話，我在思考產品的時候，更多考慮的是架構和理念，給到的是方法論。我每星期也會花兩天時間參與很多細節(jié)的決策，但是我并不是一個技術專家，也不需要成為一個技術專家，也成為不了。我個人覺得目前總體推進得還好，沒覺得有什么心有余而力不足，除非有些事情還沒有想明白。《中國企業(yè)家》：從創(chuàng)業(yè)者的角度，評價一下何小鵬和李想。李斌：他們都是非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，都有很多值得我學習的地方。小鵬是一個純粹的人，他說的東西確實就是想的東西，這一點其實挺好的。李想在產品細節(jié)、精準定位等方面做的很好，這個是他的優(yōu)勢，當然學習能力也非常強。我覺得他們都非常認真，創(chuàng)業(yè)也非常賣命。
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