不輸，便是贏，這是財務(wù)的邏輯。但創(chuàng)業(yè)的邏輯是，不能輸，只能贏。

來源 | 商隱社

作者 | 阿空

出品 | 投資人說（touzirenshuo）

近年來，CFO（首席財務(wù)官）接替CEO（首席執(zhí)行官）正成為趨勢。

2022年4月，華為宣布CFO孟晚舟成為輪值董事長。

2023年5月，京東提拔CFO許冉接替徐雷成為CEO。

2023年6月，阿里宣布蔡崇信成為集團(tuán)董事會主席。

值得一提的是，蔡崇信是阿里十八羅漢中最早的CFO。

而阿里前CEO張勇，也曾是CFO。

這不是中國商業(yè)圈獨(dú)有的現(xiàn)象。

有數(shù)據(jù)顯示，《財富》500強(qiáng)有35%-40%的CEO出身于CFO。

· 為什么CFO成為CEO的現(xiàn)象越來越普遍？

· CFO有哪些獨(dú)特的優(yōu)勢？

· 眾多CFO成為CEO說明了什么？

我們交流了兩位前CFO，試圖給出一些回答。

阿里最早的CFO

1999年末，蔡崇信來到杭州，與馬云在湖畔花園談完事后，一起泛舟西湖。

在船上，蔡崇信突然對馬云說：

“你要成立公司，要融資，我懂財務(wù)和法律，我可以加入公司幫你做?！?/strong>

馬云聽到差點掉到湖里：

“你再想一想，我付不起你那么高的薪水，我這里一個月只有500塊工資?！?/span>

蔡崇信那時年薪580萬，不夸張地說，可以買下十幾個當(dāng)時的阿里。

蔡崇信被阿里早期的創(chuàng)業(yè)氛圍打動。

第一次參觀阿里，他看到黑壓壓坐著20多人，地上滿是床單，一群著了魔一樣的年輕人在那里喊叫著、歡笑著，仿佛一個吃大鍋飯的大家庭。

他很堅定：“我已經(jīng)想好了，我就是想加入創(chuàng)業(yè)公司，跟這一批人共事?！?/span>

就這樣，這位耶魯法學(xué)院的高材生，風(fēng)投界的精英，脫下名牌西裝，挽起袖子，加入了這個草根創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，成為阿里最早的CFO。

若以現(xiàn)在資本市場的標(biāo)準(zhǔn)看，那時的阿里可以用“一片荒蕪”來形容，沒有制度，沒有標(biāo)準(zhǔn)，甚至還沒有進(jìn)行工商注冊。

蔡崇信加入后，把阿里創(chuàng)始的“十八羅漢”召集在一起，在杭州濕熱的夏夜里，拿著一塊小白板，從最基本的“股份”“股東權(quán)益”開始教起。

蔡崇信后來提及：

創(chuàng)業(yè)初期的粗放式管理，已經(jīng)不適合步入正軌階段的阿里巴巴。

我開始著手準(zhǔn)備公司注冊審批工作，并為十八個創(chuàng)始人各自編制了一份英文合同，詳細(xì)明確了股權(quán)和義務(wù)。

大家拿著合同都傻眼了，即使能看懂合同里的英文，也看不懂合同里的法律和財務(wù)方面的專業(yè)術(shù)語。

但看到馬云二話沒說，提筆就簽了，大家也毫不猶豫都簽了。

“從公司成立的那一天起，我的想法就是阿里巴巴一定要成為在財務(wù)方面透明，可以放到陽光下的公司。所以盡管公司還在創(chuàng)業(yè)初期，我們每年都會請PWC（普華永道）來給我們做審計。”

從這一刻開始，阿里這家“公司”，才有了最粗略的雛形。

緊接著，這位CFO迎來了最艱巨的任務(wù)，那就是幫馬云找錢。

蔡崇信加入前，馬云進(jìn)行過37次融資嘗試，無一例外都失敗了。

外界不相信馬云的夢想，更不相信馬云這個人。

馬云早期籌資的50萬元幾乎耗盡，連工資都快發(fā)不出來了，公司陷入絕境。

蔡崇信一共幫馬云做過4次重要增資，每一次都讓阿里脫胎換骨。

第一次增資是在1999年8月。

蔡崇信有位臺灣好友剛好是高盛香港地區(qū)的投資經(jīng)理，正要對中國大陸互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)行一次嘗試性投資。

蔡崇信敏銳地抓住了這個機(jī)會，說服這個好友投資阿里。

這次融資于當(dāng)年10月敲定，高盛領(lǐng)銜一眾機(jī)構(gòu)向阿里投資500萬美元，既讓阿里有了繼續(xù)發(fā)展的資金，也得到了投行巨頭高盛的背書。

第二次增資是2000年，也是難度最高的一次。

阿里巴巴要增資2500萬美元。

當(dāng)時正值網(wǎng)絡(luò)泡沫，網(wǎng)絡(luò)公司血流成河，不知倒了多少家，阿里的狀況當(dāng)然也好不到哪里去。

這一次，蔡崇信找上了日本軟銀的孫正義。

孫正義聽了馬云6分鐘的演講，在完全沒有對阿里進(jìn)行實地考察的情況下，就決定向阿里巴巴注資一億美金。

但蔡崇信拒絕了。

后來調(diào)整為4000萬美元，蔡崇信說NO，降到3000萬美元之后，蔡崇信又說了一次NO，最終讓孫正義同意只投2000萬美元。

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，有錢是好事，但有太多錢未必是一件好事。

如果那時候要一億美元，阿里的股份會被稀釋更多。

軟銀的資金到位后沒多久，美國科技股就因網(wǎng)絡(luò)泡沫，從高點崩落，許多電商公司都在這波熊市中滅頂。

惟獨(dú)資金在手的阿里，裁撤了大部分海外業(yè)務(wù)，將重心放回中國，有驚無險挺過這場世紀(jì)風(fēng)暴。

后來，蔡崇信幫阿里拿到軟銀、富達(dá)投資、GGV共計8200萬美元的投資，收購雅虎中國，坐穩(wěn)中國第一大電子商務(wù)的寶座，并順利將阿里送上市。

馬云曾經(jīng)在《贏在中國》節(jié)目中這樣夸贊蔡崇信：

“像蔡崇信這樣的人不可能在公司內(nèi)部培養(yǎng)出來，只能從公司外部找。

但多半公司找的時候已經(jīng)是快要上市了，他們來的目的就是準(zhǔn)備上市。

而前期創(chuàng)業(yè)者把該犯的錯誤已全部犯過了，也付出了慘重的代價，有些投資上的錯誤根本不可逆?！?/span>

CFO為何更容易成為CEO

正如馬云所言，像蔡崇信這種從公司創(chuàng)立伊始就陪伴公司成長的CFO還比較罕見。

CFO一般被視為上市的助推器，多數(shù)公司都是在籌備上市階段才會請一位CFO來坐鎮(zhèn)。

某國內(nèi)上市公司前CFO鐘潔就有這樣的經(jīng)歷。

此前她在會計師事務(wù)所做了十多年注冊會計師。

“原來民營企業(yè)對財務(wù)不是特別重視，大部分都是老板娘管財務(wù)。后來要上市了才發(fā)現(xiàn)對財務(wù)的要求非常高，需要財務(wù)這條線牽頭去做。我就是這時候被挖過來主持公司上市的所有工作?！辩姖嵏嬖V我們。

此前我國民營企業(yè)發(fā)展比較靈活。

甚至只要賺錢的業(yè)務(wù)都會去做，對國家財務(wù)方面的法律法規(guī)不熟悉，會有不合理的地方，就需要CFO重新對業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和規(guī)范。

比如說同業(yè)競爭。

在企業(yè)沒有上市之前，老板為了業(yè)務(wù)方便，開了一堆公司，今天在這里開票，明天在那里開票。

從財務(wù)上來講，就要考慮是否會構(gòu)成同業(yè)競爭，以及利益輸送等方面的問題。

還有些老板會把個人的費(fèi)用開支跟公司的費(fèi)用開支攪在一塊，比如報銷自己開車的油費(fèi)、年檢費(fèi)、停車費(fèi)等。

其實公司的和個人的是一定要分開的。鐘潔向我們解釋道。

此外還有稅收的問題。

民營企業(yè)過去向國家納稅的意識不足，總想著怎么合理避稅，但鐘潔表示：

“避稅怎么會有合理的？避稅肯定要去鉆國家稅法的漏洞。那么公司上市前還需要補(bǔ)齊前三年的稅收?！?/span>

鐘潔花了八年時間才把公司送上市。

籌備上市階段她主要跟券商、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等輔導(dǎo)企業(yè)上市的中介機(jī)構(gòu)打交道，當(dāng)然最重要的還是要通過監(jiān)管部門的審核。

因此，企業(yè)抱著上市目的請來的CFO多數(shù)來自投行、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等。

“在跑馬圈地時期，企業(yè)要借助資本運(yùn)作實現(xiàn)快速擴(kuò)張，CFO的主要職責(zé)是對外融資、資本運(yùn)作等事務(wù)，投行背景的CFO有更多資源和經(jīng)驗，因此會更受歡迎?！?/span>

中茂梁科技（深圳）有限公司創(chuàng)始人、知凡葉茂主理人，前華為海外CFO何紹茂向我們解釋道。

而且，很多職業(yè)CFO在完成一個公司的IPO之后不久，又會跳槽到下一個項目去完成新一個IPO，或者像鐘潔一樣退隱。

這主要是因為上市公司對CFO提出了更高的要求。

何紹茂說：“傳統(tǒng)的CFO可能只是局限于財務(wù)的'一畝三分地’，更多是從合規(guī)性和控制的角度看業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在的CFO應(yīng)該站在更高的層次思考問題、支撐業(yè)務(wù)，需要平衡好擴(kuò)張與控制、效率與效益、短期活下來與中長期活得好之間的關(guān)系?！?/span>

所以，CFO不僅要懂財務(wù)，還要懂業(yè)務(wù)、懂戰(zhàn)略。

懂財務(wù)，才能提供高質(zhì)量的財務(wù)信息和解決方案，支撐決策；

懂業(yè)務(wù)才能制定與業(yè)務(wù)相適配的財務(wù)政策，為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航；

懂戰(zhàn)略，才能承接公司戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略落地。

任正非曾說：“為什么我們的項目不能盈利？其實是我們的項目CEO根本沒好好算過賬，'財大馬虎’，他的目的是給客戶交付，沒想過自己還有一個目的，就是要盈利。

我們堅持'以客戶為中心’，但是我們自己的利益要從我們有效的管理中產(chǎn)生。

現(xiàn)在的管理不夠有效，項目CEO不懂財務(wù)，項目CFO不懂業(yè)務(wù)?！?/span>

何紹茂對此總結(jié)道，“CFO也應(yīng)當(dāng)以客戶為中心。不能幫助客戶成功的CFO不是好CFO，不能支撐業(yè)務(wù)打勝仗的CFO也不是好CFO。”

此外，現(xiàn)在處于增量經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量結(jié)構(gòu)調(diào)整的大變局時期：

一方面企業(yè)的融資渠道拓寬了；

另一方面越來越多的企業(yè)開始向內(nèi)部要利潤、向運(yùn)營要效益。

CFO從主要對外的資本運(yùn)作轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外兼顧，往內(nèi)部的財務(wù)管理傾斜，這叫“打鐵還需自身硬”。

何紹茂向我們提及：“我有個客戶的CFO是投行出身，過去3年為公司融了很多錢，董事會也非常認(rèn)可他的工作。今年初，他主動找我給他們高管團(tuán)隊訓(xùn)戰(zhàn)賦能，主題是'1號位懂經(jīng)營’。

我問他為什么要這么做？

他說他的工作中心，要轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部的財務(wù)管理上來，抓好自身經(jīng)營。

自身經(jīng)營好了，可以自己造血，賬上自然有錢，外部融資時也更有底氣，上市是水到渠成的事?！?/span>

因此，能否內(nèi)外兼修，做好融資的同時，做好戰(zhàn)略管理、資源配置、業(yè)財融合、價值評價、風(fēng)險控制等，成為衡量CFO是否合格的重要標(biāo)準(zhǔn)。

改革開放以后，我國的財務(wù)會計標(biāo)準(zhǔn)才慢慢跟國際標(biāo)準(zhǔn)對接。在很長一段時間里，我國傳統(tǒng)財務(wù)還是跟后勤、行政一樣，屬于職能部門。

比如這個月賣了多少東西，什么價格，成本是多少，賺了多少錢，財務(wù)需要被動地將這些銷售數(shù)據(jù)編制出來。

通過幾十年的發(fā)展，財務(wù)的職能已經(jīng)從單純的會計核算一步步升級到財務(wù)管理。

很多公司尤其是大公司的CFO，除了承擔(dān)其基礎(chǔ)的包括財務(wù)計劃、預(yù)算、預(yù)測、決策、控制、分析、風(fēng)控與資本運(yùn)作等財務(wù)管理職責(zé)外，還就企業(yè)的機(jī)會、增長、投入、回報、效率和風(fēng)險等決策提供支撐。

CFO全程參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，也就更容易成為統(tǒng)領(lǐng)全局的CEO。

決定CFO成為CEO的兩個關(guān)鍵因素

即便CFO能對公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)都有更全面的視角，但要真正成為內(nèi)部競爭極為激烈的CEO，有兩點必不可少：

一是信任，二是戰(zhàn)功。

馬云曾說：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。”

這主要是因為，首席財務(wù)官的職業(yè)是檢查、控制，所以財務(wù)官出身的CEO容易導(dǎo)向收縮。

但不管是蔡崇信還是張勇，都是CFO出身。

顯然，馬云“違背了自己的諾言”。

蔡崇信靠的是最早跟馬云創(chuàng)業(yè)建立起來的深度信任，以及多次救阿里于水火之中的能力。

馬云自己說過，能取得今天的成就，最感謝4個人：

孫正義、楊致遠(yuǎn)、金庸、蔡崇信。

如果非得選一個最感謝的，那就是蔡崇信。

張勇則主要靠戰(zhàn)功上位。

來淘寶的第二年，張勇就開始管業(yè)務(wù)了，不久還兼任了COO，參與設(shè)計了淘寶網(wǎng)的商業(yè)模式，并成功推動淘寶于2009年底首次實現(xiàn)盈利。

后來他說：“我最大的幸運(yùn)就是（馬云）沒有定義CFO該干嘛不該干嘛。如果定義好CFO只能干嘛，基本上很多機(jī)會你也沒法嘗試。”

2008年淘寶網(wǎng)成立商城事業(yè)部（天貓前身），前期在集團(tuán)并不被重視，并伴隨著劇烈人事變動，到年底就只剩下20多個人。

面對當(dāng)時這個“爹不疼媽不愛”的業(yè)務(wù)，張勇主動請纓掛帥，在2009年3月接手淘寶商城。

到2010年11月，淘寶商城域名獨(dú)立。

當(dāng)年全年的銷售額為300億人民幣，已領(lǐng)跑國內(nèi)B2C電商。

2012年年初，淘寶商城更名為“天貓”，這一年的雙十一交易額191億元，其中天貓成交額132億，占比將近70%；

曾經(jīng)邊緣化的B2C逐步成長為淘系電商的最重要板塊，為阿里貢獻(xiàn)了最大比例營收。

后來，張勇轉(zhuǎn)任集團(tuán)COO，在移動浪潮到來之際指揮淘寶轉(zhuǎn)型，在淘系急速膨脹的同時完成PC端到移動端的無縫切換；

2015年張勇成為集團(tuán)CEO之后，阿里巴巴繼續(xù)高速增長，在云計算、大數(shù)據(jù)等新領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。

成功帶領(lǐng)阿里打下數(shù)次關(guān)鍵性的硬仗，終將張勇帶到了阿里集團(tuán)“掌門人”位置上。

2015年5月7日，馬云宣布任命張勇為新任阿里巴巴集團(tuán)CEO，同時宣布一批“老阿里”集體退出一線。

而華為的孟晚舟既深得父親任正非的信任，又曾領(lǐng)導(dǎo)過華為財務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建和數(shù)字化變革，在CFO任上有著赫赫戰(zhàn)功。

從2003年起，孟晚舟先是建立起全球統(tǒng)一的華為財經(jīng)組織架構(gòu)、流程、制度和IT平臺；

后來又推行IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）變革，助力華為財經(jīng)成為世界領(lǐng)先的數(shù)字化和智能化的財經(jīng)組織，為公司打造了堅實可靠的經(jīng)營底座，助力公司在新時代下的戰(zhàn)略實現(xiàn)。

財經(jīng)系統(tǒng)建立的意義在于，用更高的效率、更低的成本，運(yùn)轉(zhuǎn)起這個龐大帝國的吞吐。

去年8月份，任正非的《整個公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》講話稿在網(wǎng)上瘋傳，蘊(yùn)含了任正非對未來幾年發(fā)展局勢的判斷。

文中提到“2023年甚至到2025年，把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個人”；

“未來幾年內(nèi)不能產(chǎn)生價值和利潤的業(yè)務(wù)應(yīng)該縮減或關(guān)閉”。

從這個角度來考量，作為財務(wù)出身的孟晚舟，不僅比任何人都能更深刻了解華為目前的財務(wù)狀況，以及財務(wù)流水之間隱藏的困難與挑戰(zhàn)，準(zhǔn)確判斷各項業(yè)務(wù)該如何修剪。

更重要的是，作為任正非信任的人，也能真正將其對局勢的判斷與指示貫徹執(zhí)行下去。

為什么現(xiàn)在越來越多CFO成為CEO？

越來越多CFO出身的CEO，側(cè)面說明行業(yè)已進(jìn)入到低增長的存量經(jīng)濟(jì)時代。

在一個有很大增量的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，機(jī)會大于風(fēng)險，因此更多企業(yè)會選擇擴(kuò)張，向增量要利潤。

而一旦增速放緩、增量變少甚至成為存量競爭，外部的機(jī)會沒那么多了。

蛋糕就那么大，企業(yè)就會開始向內(nèi)部要增長、要效益、要利潤，開始重視降本增效。

這時，內(nèi)部的精細(xì)化管理、全面預(yù)算、風(fēng)險控制就會顯得愈發(fā)重要。

因此，以前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較粗放，需要創(chuàng)始人非常有膽識和魄力。

但現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)收縮，增速放緩，到了精打細(xì)算守江山的時候了。

對于現(xiàn)在的CEO來說，最難的不是業(yè)務(wù)上開疆拓土，而是要做好平衡。

“財務(wù)出身的，一般都很謹(jǐn)慎的。不同的職業(yè)有不同的職業(yè)習(xí)慣。比如同樣一項業(yè)務(wù)，銷售主要考慮怎么占領(lǐng)市場。而財務(wù)則考慮怎么能保本，不要虧。盈虧平衡點這個東西，在財務(wù)的腦海里面是時時刻刻都存在，做決策的時候不自覺會運(yùn)用。”鐘潔向我們坦言。

這種現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更為明顯。

畢竟此前，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更青睞技術(shù)出身的掌門人。

比如李彥宏、劉強(qiáng)東、馬化騰、雷軍等，都曾負(fù)責(zé)過公司內(nèi)部重要產(chǎn)品的研發(fā)，對公司的技術(shù)實力和各產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度非常了解。

但現(xiàn)在到了CFO救場的時候了。

首先是因為互聯(lián)網(wǎng)紅利逐步消失，市場增量越來越小。

當(dāng)公司所在市場份額已經(jīng)接近飽和，增長率下降，或者公司的銷售收入接近天花板時，為保持公司的健康成長，需要實施規(guī)模效應(yīng)向管理效應(yīng)轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型，由CFO接任CEO來操盤公司的運(yùn)營管理更加合乎事物發(fā)展的邏輯。

CFO也是能夠執(zhí)行創(chuàng)始人意志的不二人選。

比如對于京東來說，無論是精神上還是決策上，劉強(qiáng)東都是最終拍板的那個人。

劉強(qiáng)東回歸后給定的方向，就是回歸低價。

許冉需要做的是從財務(wù)、業(yè)務(wù)的視角給到一線足夠的資源支撐，并且要同時平衡資本市場的影響。

相比業(yè)務(wù)出身的CEO，有著財務(wù)背景的CEO更清楚公司到底能調(diào)動的資源在哪，公司的資源所能支撐的業(yè)務(wù)邊界在哪。

其次是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更需要資本運(yùn)作。

互聯(lián)網(wǎng)公司往往會分拆單獨(dú)的業(yè)務(wù)或子公司上市，這需要CEO具有豐富的資本運(yùn)作經(jīng)驗。

許冉在擔(dān)任京東CFO期間主導(dǎo)了多起并購，包括對達(dá)達(dá)集團(tuán)、德邦物流、中國物流地產(chǎn)等多家公司的并購；

且參與了京東二次上市、京東健康、京東物流、京東工業(yè)等融資交易。

而且，互聯(lián)網(wǎng)公司往往會對各種新興行業(yè)進(jìn)行各類風(fēng)險投資，需要一定的財務(wù)基礎(chǔ)對投資項目做出專業(yè)的判斷，并對風(fēng)險進(jìn)行合理的控制與隔離。

因此，要在京東內(nèi)找出一個能夠?qū)〇|財務(wù)如數(shù)家珍，并且對京東組織認(rèn)知如此深入的這么一個人物，恐怕非許冉莫屬。

最后是因為流量是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的重要資源。

大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)融合本質(zhì)其實是業(yè)財融合。

而業(yè)財融合，就是讓財務(wù)融入業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)了解財務(wù)，不輕易舍棄機(jī)會，又有風(fēng)險的底線思維，發(fā)揮財務(wù)的最大價值。

CFO擁有價值鏈的全流程數(shù)據(jù)，擁有數(shù)據(jù)資產(chǎn)這個“核武器”，可以協(xié)調(diào)各領(lǐng)域的利益關(guān)系人。為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理服務(wù)。

在CFO接班方面，阿里走在整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前面。

但近期阿里的變革似乎表明，情況又發(fā)生了一些變化。

盡管CFO出身的張勇，在穩(wěn)住大盤、降本增效方面盡顯掌舵者本色，帶領(lǐng)阿里穩(wěn)步駛離深水。

但時代更迭，面臨持續(xù)的增長乏力、強(qiáng)勁對手與低迷股價，阿里亟需再次回到“創(chuàng)業(yè)時代”。

如馬云在內(nèi)部會上所說，“阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了，應(yīng)該迅速改掉?！?/strong>

十幾年前，張勇剛剛轉(zhuǎn)去管理業(yè)務(wù)沒多久，很多人問他：做財務(wù)和做業(yè)務(wù)最大不同是什么？

張勇回答：“最大的不同是你要敢于做不完美的決定。到哪天我從這個位置退下來，我做了10個大的決策，6個是對的，4個是錯的，我已經(jīng)很高興了。”

不輸，便是贏，這是財務(wù)的邏輯。

但創(chuàng)業(yè)的邏輯是，不能輸，只能贏。

· END ·

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