招人，是每家企業(yè)、每個(gè)管理者都避不開的話題。如何招人？招什么樣的人？往往也是困擾管理者的問題。
對(duì)于招人，我曾在課堂上以開玩笑的形式向管理者提出過這樣一個(gè)問題：“如何讓豬上樹？”
有的管理者說：“給豬美好的愿景，告訴它，你能成為猴子。簡(jiǎn)稱‘畫餅’?！?/span>
有的管理者說：“告訴它，如果上不去，晚上擺全豬宴，簡(jiǎn)稱‘績(jī)效’?！?/span>
有的管理者說：“幫豬減肥，讓它達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)。”
……
面對(duì)各種各樣的回答。我又向他們提出了兩個(gè)被其所忽視的問題：
一是豬真的能上樹嗎？我在 30 多年的人生中，無論是在現(xiàn)實(shí)生活，還是在小說、雜志、電影、電視節(jié)目中，好像都沒見過“豬上樹”。
二是要找個(gè)動(dòng)物爬上樹，為什么一定要是豬呢？為什么不能是猴子呢？
是不是一語驚醒夢(mèng)中人？
這一“豬上樹”的比喻或許能給我們帶來啟示：管理者不僅要會(huì)招人，還要招到合適的人，否則會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間和金錢成本。我在阿里做管理近10年，長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)積累告訴我：一切的錯(cuò)誤從招人開始。
我們需要的是合適的人才，需要增加公司的人才競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。
人才的競(jìng)爭(zhēng)尤為重要
很多時(shí)候，管理者往往更重視產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，卻忽視了人才的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，人才的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才更難纏。
谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇將美國(guó)宇航局和奧巴馬政府視為谷歌最難纏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他說：“誰跟我搶人，誰就是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”
拉里·佩奇不怕臉書、蘋果等公司搶他們的工程師，因?yàn)樗麄兛梢酝ㄟ^更好的工作、更多的股權(quán)留住這些優(yōu)秀的工程師。
但是他們卻競(jìng)爭(zhēng)不過美國(guó)宇航局。因?yàn)槊绹?guó)宇航局探索的目標(biāo)是整個(gè)宇宙，在那里有許多更有趣的事情。盡管美國(guó)宇航局的工資只有谷歌的五分之一，但依舊能夠吸引谷歌的人才去那里工作。
從上面這個(gè)例子可以看出，管理者一定要深刻思考究竟誰是你的人才競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，畢竟人才的流失會(huì)為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的影響。
在這一點(diǎn)上，就算是十分重視人才的阿里巴巴也曾在招人方面走過很多彎路，導(dǎo)致了大量的人才流失。
衛(wèi)哲在2006年加入阿里。到公司后，他曾向人力資源部門了解到工程師和銷售人員的離職率是10%。當(dāng)時(shí)衛(wèi)哲十分驚訝，覺得阿里實(shí)在是了不起！結(jié)果后來才知道，10%是一個(gè)月的離職率！這就相當(dāng)于一年一次大換血。
為了降低員工的流失率，阿里的人力資源部門制定了流失率指標(biāo)，并將這個(gè)指標(biāo)與各級(jí)HR、管理者的KPI考核掛鉤。最后的結(jié)果卻差強(qiáng)人意，該留的一個(gè)都沒留住。
為什么當(dāng)時(shí)阿里的員工流失率這么高？原因只有一個(gè)：招聘出了問題。
可以說，人才是每個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沒有優(yōu)秀人才的支撐，我們就不要指望能開發(fā)出優(yōu)秀的產(chǎn)品和良好的市場(chǎng)。而當(dāng)人才競(jìng)爭(zhēng)的源頭——招聘，出了問題的時(shí)候，一切的錯(cuò)誤就開始了。
那么，企業(yè)招人時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)怎樣的錯(cuò)誤，導(dǎo)致人才戰(zhàn)略從基礎(chǔ)上就開始崩塌呢？下面我就為大家總結(jié)一下，企業(yè)招人時(shí)常犯的四大錯(cuò)誤。
1. 抱著“能抓耗子就是好貓”的想法盲目招人
很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)缺人了才開始招聘，碰到一個(gè)條件大致吻合的應(yīng)聘者，就抱著“能抓耗子就是好貓”的想法，將人招進(jìn)來，對(duì)于需求崗位的特征、要求、職責(zé)，崗位需要什么樣的人、基本素質(zhì)、技能等方面沒有任何標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程。這只是在盲目招人。
2.對(duì)“空降兵”有過高的、不合理的期望值
為了節(jié)省培養(yǎng)人才的成本，有不少企業(yè)會(huì)直接招聘“空降兵”（其他同類型企業(yè)跳槽過來的員工），將其視為“救星”。結(jié)果“空降兵”到任后，或因?yàn)椤八敛环保蛞驗(yàn)榕c企業(yè)文化不能匹配等原因，最終離開。
3.職位招到人之后就停止招聘
很多企業(yè)給空缺的職位招到人，就停止了招聘，完全不考慮新招的人是否能夠穩(wěn)定下來、是否能夠適應(yīng)團(tuán)隊(duì)等因素。這種急于填補(bǔ)人數(shù)空缺的做法，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)難以穩(wěn)定下來，在不斷的崗位空缺和招聘新人之間來回反復(fù)，進(jìn)而浪費(fèi)大量的時(shí)間和金錢。
4.招錯(cuò)人后考慮各項(xiàng)成本便將就使用
有的管理者發(fā)現(xiàn)自己招聘失誤，招錯(cuò)了人，但考慮到時(shí)間成本、精力成本、費(fèi)用成本，還是硬著頭皮用人。
這是管理者招人時(shí)犯的最大錯(cuò)誤。
錯(cuò)的人會(huì)像病毒一樣傳染你的團(tuán)隊(duì)，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣和文化。
以上就是企業(yè)在招人時(shí)經(jīng)常會(huì)犯的四大錯(cuò)誤。無論什么時(shí)候我們都要牢記：招人時(shí)永遠(yuǎn)別著急，也別妥協(xié)。你是在給你的團(tuán)隊(duì)打基礎(chǔ)，別為了短期的成功，而犧牲長(zhǎng)期的價(jià)值。
說到短期成功和長(zhǎng)期價(jià)值之間的關(guān)系，其實(shí)，招錯(cuò)人很多時(shí)候不僅不能為我們帶來短期的成功，還會(huì)浪費(fèi)巨額的隱形成本，給企業(yè)帶來打擊。
你好好計(jì)算過嗎？
企業(yè)覺得招錯(cuò)人只會(huì)浪費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間與金錢。
實(shí)則不然，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)招錯(cuò)人后，不得不再次進(jìn)行招聘，這樣會(huì)加速公司人事流轉(zhuǎn)速度，為企業(yè)帶來浮躁的工作氛圍，給原有的工作團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面影響，使企業(yè)文化變味。
如果企業(yè)將錯(cuò)就錯(cuò)，抱著將就的態(tài)度，繼續(xù)把這些招錯(cuò)的人留在公司，可能會(huì)引發(fā)更多的問題。
例如，會(huì)使人際關(guān)系變得復(fù)雜，影響企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成效率，在關(guān)鍵時(shí)刻可能會(huì)給公司造成較大的財(cái)務(wù)損失。下面是我列舉的幾個(gè)招錯(cuò)人帶來的損失。
我們?cè)?jīng)核算過：招錯(cuò)了人，企業(yè)會(huì)付出與工資相比15倍的代價(jià)！意思是：假設(shè)這個(gè)人年薪10萬元，那企業(yè)由此付出的代價(jià)將是150萬元！
招錯(cuò)人的成本
所以，如果招到“錯(cuò)的人”，不管是留任還是不留任，企業(yè)要負(fù)擔(dān)的顯性招聘成本和隱形招聘成本都是巨大的。一切的錯(cuò)誤都是從招人開始的。人錯(cuò)了一切都無從談起。
企業(yè)為什么會(huì)招錯(cuò)人，不知道如何招人，究其根本都是招聘理念出了問題。
阿里的招聘理念是：招聘是一切戰(zhàn)略的開始。企業(yè)成敗的關(guān)鍵，取決于一開始是否用對(duì)人。員工的招聘是個(gè)系統(tǒng)性的工作，一定要站在戰(zhàn)略的高度。
對(duì)于阿里的招聘理念，要從兩個(gè)層面去理解。
阿里重視招聘如同重視戰(zhàn)略一樣，要謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎。無論招人多么急迫，管理者都要明確一點(diǎn)：缺少人不會(huì)讓公司出問題，而招錯(cuò)人會(huì)讓公司和團(tuán)隊(duì)都陷入被動(dòng)的局面。
在阿里，從馬云到各個(gè)事業(yè)部的高管，再到基層管理者，對(duì)于招聘都很重視。馬云在2018年的內(nèi)部講話中說：“招聘是公司之大事，決定公司的生死存亡之大事。會(huì)招人的管理者才是真正的管理者。”
馬云的話為企業(yè)敲響了警鐘。在招人時(shí)，管理者要清楚地知道：我們要具有什么樣的特質(zhì)和價(jià)值觀的人？我們要請(qǐng)什么樣的人進(jìn)來，請(qǐng)哪些不適合的人離開？總之，企業(yè)不能因?yàn)闃I(yè)務(wù)缺少人而迅速招人。
在阿里，一個(gè)管理者至少要花30%的時(shí)間和精力在招人這件事上。管理者不是要找更多的人，而是要從無數(shù)人中找到真正對(duì)的人。
在這里，我教給大家一個(gè)招人的基本方法——招人時(shí)，問自己一個(gè)問題：
他比當(dāng)年的你聰明能干嗎？
幾年后他會(huì)超越你嗎？
你的答案如果是否定的，那么你可以毫不猶豫地拒絕他。
“招聘是一切戰(zhàn)略的開始”的第二個(gè)層面是：提前布局。
這就如同企業(yè)的戰(zhàn)略要提前制定一樣，招聘也要提前進(jìn)行整體布局。
管理者要明白，招聘是最后的選擇，不能等到崗位缺失了才想起來招攬人才，要先持續(xù)內(nèi)部培養(yǎng)。更不能過于依賴“空降兵”。
馬云曾在一個(gè)訪談中說過這樣一句話：“即使公司要關(guān)門了，我也絕不允許從外面招聘一個(gè)‘空降兵’來擔(dān)任公司CEO?！鄙踔粒R云將“不招‘空降兵’來擔(dān)任 CEO”這句話寫到了公司的基本法里面，足以見得他對(duì)內(nèi)部人才培養(yǎng)的重視。
而這份重視實(shí)際來自“血的教訓(xùn)”。大家都知道阿里的“十八羅漢”戰(zhàn)無不勝，受到很多企業(yè)的膜拜。
但在創(chuàng)業(yè)初期，馬云對(duì)合伙團(tuán)隊(duì)里的人才不是很滿意。盡管當(dāng)年“十八羅漢”放棄了北京的高薪職位，跟著馬云回杭州創(chuàng)業(yè)，但馬云還是告訴他們：“不要想著靠資歷任高職，你們只能做個(gè)‘連長(zhǎng)’、‘排長(zhǎng)’，‘團(tuán)級(jí)’以上干部得另請(qǐng)高明?！笔聦?shí)上他確實(shí)這樣做了。
2006年前后，阿里引入了一大批國(guó)際人才，其中包括衛(wèi)哲、吳偉倫、曾鳴、謝文、崔仁輔、黃若、武衛(wèi)等。然而到了今天，這批“空降兵”除了曾鳴以外，其他人因?yàn)楦鞣N原因沒能留下來，可以說是“集體陣亡”。反倒是當(dāng)初和馬云一起創(chuàng)業(yè)的人依舊堅(jiān)挺，如彭蕾、戴珊、謝世煌、吳泳銘……如今個(gè)個(gè)身居要職。
有了這樣“血的教訓(xùn)”，如今的阿里極其重視內(nèi)部管理者的培養(yǎng)與成長(zhǎng)。這也是現(xiàn)在的企業(yè)和管理者們都應(yīng)該學(xué)習(xí)的——招聘是最后的選擇。
要知道，在其他地方長(zhǎng)得最茂密的大樹，移過來的時(shí)候最容易死亡。企業(yè)需要的是“青年樹”，有培養(yǎng)潛力的“樹”，他們能讓企業(yè)成為“森林”。所以，企業(yè)一定要具有提前布局招聘的能力。
阿里的招聘理念像是一顆定心丸，在一片狼藉的互聯(lián)網(wǎng)裁員環(huán)境里讓那些無處安放青春的“人才”，能夠找到“新大陸”。據(jù)阿里財(cái)報(bào)顯示，目前阿里巴巴集團(tuán)和螞蟻金服的員工總數(shù)超過了10萬人。
一切錯(cuò)誤從招人開始。這句話應(yīng)被所有管理者牢記于心。
當(dāng)我們將招人放到整體的企業(yè)戰(zhàn)略高度來審視的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)人才的引入和培養(yǎng)是多么重要。所以對(duì)于招聘，管理者一定要謹(jǐn)慎待之、提前布局。
這樣才有可能打造出“良將如云、弓馬殷實(shí)”的鐵血團(tuán)隊(duì)。
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