我們把能力素質(zhì)模模型建立出來后，基本上每個崗位都可以畫出一張雷達圖，如下圖所示，解釋一下這張圖：這是一個崗位，假如崗位名稱為人力資源經(jīng)理，那么他總共需要10種技能，每種技能可以分為0、2、4、6、8、10級，通常情況下我們可以定義成0、1、2、3、4、5級，這個關系不大，我們看看，藍色的線條部分是崗位的需求，崗位的需求可以有兩種，一種是最低的崗位需求，一種是杰出人才的崗位需求，假如這條線是最低的崗位需求，那么我們可以看到人力資源經(jīng)理這個崗位在每個技能上的最低崗位需求的級別，然后把每個級別用直線連起來，可以形成一個圖，同樣的道理，人才素質(zhì)表示現(xiàn)階段人員的能力素質(zhì)狀況，我們同樣用線連起來，就得到了人力資源經(jīng)理的能力素質(zhì)模型雷達圖。解釋了能力素質(zhì)模型雷達圖后，我們來看看它的運用。
招聘培訓方面
打個比方，在激勵下屬方面，現(xiàn)在這個面試者評估出來的水平是6級，而我們的崗位最低要求是要達到8級，他在這一方面是沒有達到最低要求的，那么，就針對這個技能來說，我們要么不招，要么招進來就行培訓，讓他在激勵下屬這個技能方面達到8級，就看企業(yè)的用人方針是怎么樣的了，是拿來即用，用高薪酬招用各方面的優(yōu)秀的人才，還是可以花時間來進行培養(yǎng)。崗位能力素質(zhì)需求是相對靜態(tài)的，在一段時間內(nèi)，如果企業(yè)對人才的需求沒有發(fā)生太大變化的話是不變的，但是人才的素質(zhì)有時候會變化較快，所以，我們可以根據(jù)人才現(xiàn)有的能力素質(zhì)和崗位需求的能力素質(zhì)進行對比，然后制定培訓計劃，這樣針對性會較強，而不是一個人力資源部一個年度培訓計劃就搞定所有工作。招聘人才的時候，我們也可以建一張能力素質(zhì)模型面試表，羅列該崗位需要的能力素質(zhì)模型和級別，然后根據(jù)面試情況確定面試人員的能力素質(zhì)模型和級別，這樣來得出應聘人員是否符合該崗位的需求，當然這對于面試官的要求就比較高了。
績效薪酬方面
在績效方面，我們可以根據(jù)員工的績效評價結果，結合員工的綜合能力素質(zhì)，來繪制人才矩陣，如下圖：
我們可以根據(jù)上述的人才矩陣，來進行相應的培訓、激勵、授權、輔導工作。不過我們要注意彼得原理的發(fā)生，即人們在某一崗位取得一定的成就后，就會趨向于被晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止。也就是我們經(jīng)?？吹降?，一個優(yōu)秀的業(yè)務員晉升為銷售經(jīng)理的時候，反而不勝任這個工作了，扼殺了一個優(yōu)秀的業(yè)務員，從而產(chǎn)生了一個不合格的銷售經(jīng)理。因此，我們根據(jù)能力素質(zhì)模型來晉升可以避免上述情況的發(fā)生，特別要注意某一崗位冰山下面的部分與該人員的能力素質(zhì)是否相符。
在薪酬方面主要運用于能力薪酬和崗位薪酬，能力薪酬認為人的付酬因素是人的能力而不是績效，這點在研發(fā)型人才上體現(xiàn)較多。因為研發(fā)人才如果相對于的能力達不到要求的話，績效也高不到那里去，而研發(fā)人員的績效不是說有就有的，需要較長時間的體現(xiàn)。很多公司分為將研發(fā)人員分成技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師就是以能力付酬的體現(xiàn)。以能力付酬還有一個好處就是，可以讓研發(fā)人員不會特地去追求自己不適合的管理工作，他知道自己的薪酬是以能力付酬的，而不是崗位，他就會不斷鉆研技術，不至于會三心二意。這個就是能力工資的體現(xiàn)。
能力素質(zhì)模型運用在崗位工資上最好的是我們的崗位工資是寬帶式的，即寬帶式薪酬模式，傳統(tǒng)的直線式崗位薪酬(等級薪酬制)不太適用于能力素質(zhì)模型的運用。比如一個崗位經(jīng)過薪酬設計后有七個薪酬等級可選，那么這個員工該是哪個薪酬等級，就要對他的能力進行評價，評價后確定他的薪酬等級。
另外在年度調(diào)薪時，我們還要確定是以績效還是能力作為調(diào)薪的基準，又或者是根據(jù)不同的崗位序列適用不同的調(diào)薪基準，比如研發(fā)類人員適用能力調(diào)薪基準，銷售類人員適用績效調(diào)薪基準等。
任職資格管理方面
能力素質(zhì)模型與任職資格管理的聯(lián)系與區(qū)別前面已經(jīng)論述過，這里主要論述下每個崗位不同的能力素質(zhì)指標的認定問題，不同的能力素質(zhì)指標在不同的崗位有不同的認定方法，認定方法主要有筆試、關鍵事件、360評估、證書等。具體例子如下：
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