管理者在日常工作中容易忽略對基礎(chǔ)管理的把控，當(dāng)很多工作在即將完成時遇到梗阻，才發(fā)現(xiàn)是在某個環(huán)節(jié)漏掉了流程所要求的細(xì)節(jié)（資料、憑證、簽字手續(xù)等），從而返工補(bǔ)救，耽擱時間，降低工作的有效性，進(jìn)而影響整個組織的管理水平。
低調(diào)的基礎(chǔ)管理
基礎(chǔ)管理，顧名思義，囊括了管理的基礎(chǔ)要件：標(biāo)準(zhǔn)、信息、制度、培訓(xùn)、計(jì)量等，并貫穿于任何一項(xiàng)管理工作的始終。九層之臺，起于壘土。基礎(chǔ)管理的品質(zhì)和能力關(guān)乎企業(yè)能否以規(guī)范、有序、高效的方式持續(xù)發(fā)展。很多時候，它甚至能充當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的最后一塊基石。但因?yàn)樗牡驼{(diào)和內(nèi)斂，不擅以一種“高大上”的姿態(tài)出現(xiàn)在管理者面前，而是隱藏在眾多的細(xì)節(jié)之中，所以往往成為我們忽略的對象。
基礎(chǔ)管理的對象體現(xiàn)在對各類數(shù)據(jù)的量化提取上，而這些數(shù)據(jù)又各自分布在種類不一的記錄和表單里。因此，做好基礎(chǔ)管理，首先在于用好表單、記錄和數(shù)據(jù)這些工具載體。如在辦公設(shè)備管理中，對各部門耗材使用的分布記錄進(jìn)行差異分析；在車輛管理中，對油耗的環(huán)比數(shù)據(jù)及行車記錄進(jìn)行綜合分析；在倉庫管理中，對出入庫記錄的跟蹤和庫存的自檢等。單個分開來看，量確實(shí)較小，但若把這些小項(xiàng)逐一加總，卻能為企業(yè)削減行政開支找到更深的切入點(diǎn)。
要夯實(shí)基礎(chǔ)管理，必須讓基礎(chǔ)管理自成一個整體，我們需要了解構(gòu)成這個整體的各要素及其之間的關(guān)系。經(jīng)典管理理論認(rèn)為，基礎(chǔ)管理中包含流程、目標(biāo)、指標(biāo)、崗位、職責(zé)和制度等要素。企業(yè)管理的任何行為都以設(shè)定目標(biāo)為開始；為達(dá)成目標(biāo)，再設(shè)計(jì)規(guī)劃出可執(zhí)行的流程，輔之以相應(yīng)的崗位來執(zhí)行，并為其劃定職責(zé)；為了檢驗(yàn)工作成果是否與目標(biāo)相匹配，進(jìn)而再細(xì)分指標(biāo)，而制度則確保以上工作都能規(guī)范有序地進(jìn)行下去。將這些要素通過一定的方式組織成系統(tǒng)，就能成為一個通用的管理模型，即“要素化管理模型”。
要素化管理模型給企業(yè)帶來的直接收益，是管理者無需耗費(fèi)過多的人力資源去進(jìn)行無用的查找和試錯。在這個體系里，問題都得以明確，評估標(biāo)準(zhǔn)得以界定。而間接收益，則是讓管理本身所追求的企業(yè)運(yùn)營低成本、高效率成為可能，因?yàn)樘岣咝手挥信c降低成本結(jié)合在一起才有意義，否則只重一邊對企業(yè)而言毫無意義。
基礎(chǔ)管理之“三段論”：樹思想認(rèn)識、立工作態(tài)度、講工作方法
“求木之長者，必固其根本；欲流之遠(yuǎn)者，必浚其源泉?！被A(chǔ)管理若夯實(shí)牢固，則能極大提高工作的有效性，引導(dǎo)工作水準(zhǔn)邁上一個更高的臺階。怎樣做好基礎(chǔ)管理？在這里提出一個三段論：樹思想認(rèn)識、立工作態(tài)度、講工作方法。
思想認(rèn)識上，要追問一項(xiàng)工作對我們能力和績效的要求究竟是什么？
在公司需要之際，我的團(tuán)隊(duì)究竟能為公司貢獻(xiàn)出什么，而公司又到底需要我們付出什么？公司的期望值可能并不是我們當(dāng)前的能力水平就能達(dá)到的，其間的差距正好為我們的努力指明方向。在具體著手一項(xiàng)工作時，要去分辨“做完”與“做好”的區(qū)別。精雕細(xì)琢，終成大器。一名有良好職業(yè)素養(yǎng)的職場人應(yīng)果斷地選擇后者，把“差不多”、“將就”、“湊合”、“應(yīng)該”，從我們的職場語言詞典中徹底抹掉，然后鑲嵌進(jìn)“精益求精”這四個字，時刻牢記對流程環(huán)節(jié)中的模糊部分不要心存僥幸。
工作態(tài)度上，要懷揣對工作的盡責(zé)之心、對錯誤的反思之心。
越簡單的工作、越不起眼的任務(wù)，越容易讓人輕視進(jìn)而產(chǎn)生懈怠，“一個馬掌釘滅亡一個國家”的故事，相信很多人都聽說過。1685年，里奇蒙德·亨利伯爵帶領(lǐng)軍隊(duì)來攻打查理，這場戰(zhàn)役將決定誰有統(tǒng)治英國的權(quán)力。在開戰(zhàn)之前，因?yàn)閷?zhàn)馬的裝備檢查不到位，少釘了一只馬掌，害得里奇蒙德·亨利在率軍沖鋒的關(guān)鍵時刻跌下馬背，主帥被俘，軍隊(duì)士氣瞬間衰落，士兵落荒而逃，這場戰(zhàn)爭就這樣宣告結(jié)束。失敗原因竟是沒有把馬掌釘好，看似荒唐，卻是事實(shí)。任何管理上的失誤，追到底都源于管理者的淡漠。再先進(jìn)的設(shè)備、再好的技術(shù)、再完美的規(guī)章，在實(shí)際操作層面，都無法取代人的責(zé)任之心。
在基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤和暴露問題都不可怕，可怕的是對問題、錯誤的不加反思甚至是有意掩蓋。一般而言，“搖籃”里的錯誤是最容易被消滅但往往又是最難被發(fā)現(xiàn)的。如果在我們察覺之時，不去主動擔(dān)責(zé)整改補(bǔ)救，而有意遮掩，它就會迅速發(fā)酵變異，成為一塊更大的絆腳石，擋在我們臨門一腳的功成之時。這種情況，在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)近距離接觸或關(guān)乎企業(yè)核心利益的一些部門，表現(xiàn)得最為明顯。公司領(lǐng)導(dǎo)就是這支軍隊(duì)的主帥，而他貼身部門的人員中很可能就藏著那個“釘馬掌”的人。這些部門的工作通常很繁瑣、事務(wù)性工作非常多，加之在領(lǐng)導(dǎo)身邊工作，對細(xì)節(jié)的要求比其他部門更高，很多小問題會被抓到或者放大，因此犯的錯可能也就更多。面對這些情形，如果總是抱怨、推卸責(zé)任，自己不去認(rèn)真檢討，錯誤中吸取不到教訓(xùn)、問題里得不到反思，只會一錯再錯，最終像那個釘馬掌的鐵匠一樣，釀成大錯。
工作方法上，遵循三大原則，“流程梳理”在前，“信息共享”在中，“檢查確認(rèn)”在后。
流程梳理，是對一項(xiàng)工作從始到終的若干節(jié)點(diǎn)要素的確認(rèn)和打通。包括但不限于截止時間、相應(yīng)責(zé)任人、完成標(biāo)準(zhǔn)。在這里，此“標(biāo)準(zhǔn)”并沒有統(tǒng)一的“標(biāo)準(zhǔn)”，它或許是某類資質(zhì)文件，也可以是某份情況說明上的領(lǐng)導(dǎo)簽字，沒準(zhǔn)還是記錄某項(xiàng)事務(wù)的原始憑證或達(dá)到既定要求的一組數(shù)值。
檢查確認(rèn)，是對每個流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督抽查。查時間是否逾期，查各環(huán)節(jié)要求的資料憑證是否齊全，查各工序責(zé)任人的簽字是否齊備，然后逐一與之前擬定的那個標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比照確認(rèn)。
決策需要有數(shù)據(jù)信息提供支持，否則就會出現(xiàn)判斷上的重大失誤。在一個組織內(nèi)部，信息源并不固定而總是隨機(jī)。可以在基層流傳也可以是來自高層領(lǐng)導(dǎo)；可以是從A部門發(fā)出，也可在B部門聽到，各種信息的流向彼此交錯成網(wǎng)狀。正因如此，在準(zhǔn)備開展一項(xiàng)工作之前，務(wù)必要先把與此項(xiàng)任務(wù)相關(guān)的所有信息收納匯總，逐一甄別，再以此為據(jù)進(jìn)行工作秩序的排列和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在工作任務(wù)啟動以后，還應(yīng)讓團(tuán)隊(duì)中的每名成員知曉：任何人只要接收到與任務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，須在第一時間回傳至決策者，因?yàn)檫@些信息通常和任務(wù)的推進(jìn)變化有著千絲萬縷的聯(lián)系，而接收者可能并不具備甄別此信息價值的能力。
什么是不簡單？把一件簡單的事情做好，就是不簡單。什么是不平凡？把眾多簡單的事情持之以恒地做好，就是不平凡。
基礎(chǔ)管理的真諦，其實(shí)就這么樸實(shí)。
我們真的不應(yīng)該忽略它。
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