本文主要涵蓋的內(nèi)容如下：
敏捷Scrum模式概貌
Scrum Team的組成與角色分工
團隊的日?；顒?/p>
開發(fā)過程的各個環(huán)節(jié)的明確邊際，造成信息傳遞鏈條過長，溝通成本以及問題反饋效率低?，F(xiàn)行的多數(shù)團隊，其溝通方式多數(shù)是鏈?zhǔn)絺鬟f的，從產(chǎn)品->架構(gòu)->開發(fā)->測試這樣一個過程。然后就是每個人都希望做完自己規(guī)定的職責(zé)后可以當(dāng)甩手掌柜，最后結(jié)果是下游環(huán)節(jié)在出現(xiàn)問題的時候把責(zé)任習(xí)慣性推給上游環(huán)節(jié)。測試不管大局，拼命找開發(fā)的所謂的“漏洞”，而開發(fā)則去說架構(gòu)沒有設(shè)計好，架構(gòu)則找產(chǎn)品茬說產(chǎn)品啥YY需求。這樣最明顯的特征就是測試似乎績效很好，但是產(chǎn)品質(zhì)量依然一塌糊涂。這里引出一個公司管理的一個很現(xiàn)實的問題，在小團隊規(guī)模開發(fā)模式下，以個人還是以團隊的方式考核KPI和事？
新技術(shù)的引入（微服務(wù)、容器化），不再適應(yīng)大軍團作戰(zhàn)，而是需要匹配的靈活的端到端團隊。在一個分層比較多的組織里面，最難做到的是管理水平化，往往在團隊外增加“保姆式”的組織或監(jiān)控流程。這樣團隊除了日常的工作，還要疲于應(yīng)付那些水平管理所帶來的溝通、會議等。這樣整個團隊都在疲于加班，但是事情依然無法按時完成。
客戶的需求變化已經(jīng)不再局限于整體產(chǎn)品購買，而是傾向于業(yè)務(wù)快速迭代，大軍團作戰(zhàn)已經(jīng)難以快速交付、快速變更。如何配合客戶的業(yè)務(wù)變更成為傳統(tǒng)大型產(chǎn)品銷售型企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。因為一個客戶的產(chǎn)品已經(jīng)難以復(fù)制性再交付給下一個客戶了。在這樣的市場條件下，如何將系統(tǒng)更大程度的拆解與靈活組裝考驗架構(gòu)設(shè)計能力，也同樣考驗開發(fā)組織形式的變更能力。
敏捷開發(fā)不是個新鮮事物，但是隨著微服務(wù)、容器化等新技術(shù)理念的推出，敏捷開發(fā)找到了更合適的切合點而已。
幾個值得思考的問題：
團隊對于需求范圍是否有自主性？
開發(fā)范圍是否是根據(jù)時間倒排？
是流程管控開發(fā)人員，還是人主導(dǎo)流程？
在有市場交付壓力的團隊中，最容易遇到的問題就是倒排時間。因為交付內(nèi)容與交付日期已經(jīng)先確定了，然后當(dāng)遇到開發(fā)瓶頸的時候，第一個想到的就是給團隊增加人手。但是別忘了一個經(jīng)典的說法，一個女人生一個孩子需要9個月，那么9個女人是否可以一個就生出一個孩子呢？答案是顯而易見的。另外一個說法就是，如果所有的需求都是高優(yōu)先級的，那么所有的需求都是低優(yōu)先級的。
具體什么是Scrum敏捷開發(fā)，大家可以參考一下這本書：<<Successding with Agile Software Development with Scrum>>
不過還是跟大家強調(diào)一點，流程是死的，人是活動，需要根據(jù)團隊情況進行變通。
現(xiàn)在已經(jīng)不流行敏捷開發(fā)，而是流程DevOps了。其實可以這樣說，不以敏捷開發(fā)為基礎(chǔ)的DevOps都是耍流氓。
Scrum不是等同DevOps，也不等同與現(xiàn)在更流行的SRE的概念。（具體SRE是什么，大家可以搜索一下）。DevOps和SRE將運維管理引入到開發(fā)團隊中，將運維情況與開發(fā)形成一個閉環(huán)，是開發(fā)更能有效的考慮實際使用情況。個人理解，其三者的關(guān)系如下圖：
雖然很多時候，大家都覺得敏捷開發(fā)， DevOps等理念都很好，但是就是很難去實行，最大的借口就是原來需要做的事情太多。但是這個時候，無論是團隊還是管理者，需要停下腳步，做下思考，因為你遇到的情況很可能與下面這個圖類似(來自互聯(lián)網(wǎng))：
不同的公司業(yè)務(wù)形態(tài)是否Scrum的方式都一樣呢？我的理解是核心是相通的，方式是靈活適配的。主要分為兩種主要形態(tài)：
自運營或服務(wù)形式提供
B2B模式的產(chǎn)品開發(fā)
在自運營的場景下，市場人員和產(chǎn)品的策略管理者(SPM)來探討大的產(chǎn)品方向，然后業(yè)務(wù)分析師(BSA)做相應(yīng)的規(guī)劃，然后各個子產(chǎn)品Owner，俗稱Product Owner(PO)根據(jù)這些輸入制定各自產(chǎn)品的Backlog，然后規(guī)劃各自產(chǎn)品的迭代。這里引出一個問題，怎么將抽象的需求或者業(yè)務(wù)需求拆解到各個子產(chǎn)品中呢？一般的做法是頂層有對應(yīng)的架構(gòu)師（俗稱首席架構(gòu)師），他來規(guī)劃產(chǎn)品的邊界，與大的需求的拆分。但是這樣的人比較難找，因為他既要懂得業(yè)務(wù)，還要設(shè)計整體體系的架構(gòu)，還要能分解需求邊界等等。如果你遇到這樣的人，千萬不錯過。
在自運營或者以服務(wù)的形式向客戶提供支持的場景下，每個子產(chǎn)品的PO自行規(guī)劃迭代范圍，自行規(guī)劃上線時間。不是所有的特性都要完成才能上線。對于跑的快的團隊，其實可以將某個需要別的子產(chǎn)品配合的特性的提前上線的，盡管這個特性還沒有真正能使用。對于產(chǎn)品關(guān)聯(lián)依賴的特性，則可以通過PO間的Scrum2Scrum協(xié)調(diào)解決。(后面講)
在B2B的產(chǎn)品銷售模式下，很難做到各自獨立的子產(chǎn)品對客戶發(fā)布，因為客戶需要的是一個Turn Key的交鑰匙模式。在這種模式下是否就不可以做到敏捷開發(fā)呢？其實也不然。
和前面的自運營模式不同的是，各個子產(chǎn)品不會發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境中，但是各個子產(chǎn)品依然可以根據(jù)自己的節(jié)奏做發(fā)布。只是需要在特定的時間，將各個子產(chǎn)品的組合起來做一次基線測試和聯(lián)調(diào)，出一個整個產(chǎn)品的基線版本就好。這里需要主要的是，不用拉齊各個產(chǎn)品的版本節(jié)奏，而是根據(jù)時間點對不同的子產(chǎn)品做版本選擇就好。另外集成測試團隊只是在需要的時候臨時組建，而不是固定的團隊。切記，平時這些集成測試的人員應(yīng)該在各個子產(chǎn)品的團隊中。各個子產(chǎn)品間的集成測試應(yīng)該在功能特性完成時就獨立去做了。這個基線測試更像是集成的回歸測試。
對于產(chǎn)品比較龐大的系統(tǒng)而言，一個業(yè)務(wù)流程很可能涉及多個子產(chǎn)品，這樣就需要不同的團隊的PO/SA一起做協(xié)調(diào)與溝通了。
通常是Chieft SA召集（平臺類產(chǎn)品）或者Businss System Analyst(業(yè)務(wù)類分析師)召集。Strategy Product Manager和Release Project Manager也會參與進來。這個需要注意的是，要避免團隊與團隊間的人員交叉協(xié)調(diào)與溝通，因為這樣會導(dǎo)致團隊效率極其低下。團隊間的溝通最好由PO/SA統(tǒng)一在這個會議上協(xié)調(diào)。
另外就是，對于阻礙別的團隊進展的需求，應(yīng)該優(yōu)先解決（不一定是完成整個特性，如提供對應(yīng)的接口也是一種形式），避免團隊間等待的情況發(fā)生。
這個會議更多的是對于需求范圍的確定，以及團隊間的協(xié)調(diào)，不討論具體的方案細節(jié)。原理上不同的團隊都是接口間的依賴，方案可以由各自團隊的SA負(fù)責(zé)。
對于是否需要對每個團隊的方案進行評審和把控，取決與團隊情況。因為比較難有幾個都對整體系統(tǒng)的每個模塊的方案細節(jié)都清楚的。當(dāng)然如果有，則可以成立Change Control Board(CCB)來做專門的架構(gòu)評審。
對于Scrum團隊的組成，一直沒有一個很好的定義，人數(shù)的多少總是爭議的焦點。另外就是當(dāng)遇到變化的時候，到底是給團隊增加人手還是有別的好的方式呢？從實踐看，對于一個團隊的事情變化，負(fù)荷變重后，最好的方式重新成立一個Scrum團隊接管新的任務(wù)遠遠比給團隊增加人手的方式容易的多。畢竟新人的加入在一段時間并不能給團隊產(chǎn)生正向的價值，因為需要溝通融合。保持Scrum團隊的穩(wěn)定性是首要原則。那么什么樣的規(guī)模的團隊比較合適呢？或許和7這個數(shù)字比較有緣吧（我家的車牌就有777 -:)），團隊的規(guī)模在7個人左右的規(guī)模比較容易操作，一來溝通的成本比較低，二來無需安排特定的人員做管理類的工作。這樣整個團隊都會聚焦在具體的事情上。
團隊的組成方式：1-1-3-2，如下圖：
這里需要注意的是，在這樣的規(guī)模團隊溝通不再是鏈?zhǔn)降臏贤ǚ绞?，而是有PO和整個團隊傳遞需求，SA和整個團隊傳遞技術(shù)。這里沒有真正意義的管理者，團隊是自管理，高度自治。
根據(jù)MRD(平臺類產(chǎn)品可選)來分析和定義PRD并設(shè)計解決方案
競品分析、外部數(shù)據(jù)收集，自我提出制定產(chǎn)品提升需求
并規(guī)劃產(chǎn)品的Roadmap，制定版本計劃
選定每個迭代的Scope，對團隊內(nèi)澄清需求
組織planning game, 組織產(chǎn)品開發(fā)中特性的Demo，組織驗收每個版本的交付。組織回顧會議，總結(jié)和提升團隊能力。
（平臺類）收集業(yè)務(wù)產(chǎn)品反饋，推動業(yè)務(wù)對于新特新的使用
（平臺類）運營產(chǎn)品，收集產(chǎn)品運行數(shù)據(jù)，支撐業(yè)務(wù)日常使用的方案支持等
與架構(gòu)師配合，規(guī)劃產(chǎn)品的技術(shù)改進
這里需要再此強調(diào)的是，PO需要能夠控制團隊的開發(fā)節(jié)奏，屏蔽外界對于團隊的干擾，同時還要展現(xiàn)團隊的核心價值。千萬不要做成傳聲筒的角色。
產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn)架構(gòu)的設(shè)計
指導(dǎo)開發(fā)成員的開發(fā)
指導(dǎo)測試成員的測試設(shè)計
驅(qū)動測試自動化
組織Design Review、Code Review、Test Design Review等
與PO配合，規(guī)劃產(chǎn)品的技術(shù)改進
（平臺類）指導(dǎo)業(yè)務(wù)團隊架構(gòu)師對于產(chǎn)品使用的技術(shù)支持
SA是這個團隊的技術(shù)的代表，需要能代表團隊對外做技術(shù)的PK的功底。所以和PO的配合很重要，一個代表需求放，一個代表實現(xiàn)方。沒有哪方比哪方重要，關(guān)鍵是如何用技術(shù)的方式體現(xiàn)業(yè)務(wù)的更高價值。SA對于開發(fā)的技術(shù)能力的提升富有不可代替的責(zé)任。
產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn)
負(fù)責(zé)子模塊的詳細設(shè)計
負(fù)責(zé)自動化單元測試以及集成測試的開發(fā)
對產(chǎn)品的技術(shù)持續(xù)提升提供建議
對測試澄清技術(shù)細節(jié)、協(xié)助測試完善測試設(shè)計
確保代碼即時“可見”：Portal展示/Test Case Pass
最為開發(fā)，除了完成開發(fā)任務(wù)外，還需要對于業(yè)界的技術(shù)特別是開源的技術(shù)的敏感度。加入某些開源的項目，提供一些自己的代碼將是十分有意義的。如果能有自己的想法，自己創(chuàng)建出自己的開源例子那更加完美。不過國內(nèi)的開源情況，開源還是背靠公司表容易推進。
產(chǎn)品的測試設(shè)計
完善測試自動化工具與流程
驅(qū)動開發(fā)的完善與補充開發(fā)思考上遺漏
負(fù)責(zé)端到端的系統(tǒng)級測試、性能測試、穩(wěn)定性測試
為開發(fā)定位問題提供便利
產(chǎn)品的發(fā)布執(zhí)行
對于測試，這里需要多說一些。因為有些互聯(lián)網(wǎng)公司開始推行無測試的團隊。其實并不代表測試已經(jīng)不重要了，而是互聯(lián)網(wǎng)的快速變化使得對于測試人員的要求與開發(fā)一樣高了，而且團隊的運作已經(jīng)沒有辦法再預(yù)留出測試的空檔期了。不過這個還是要看團隊的情況，如果測試能夠從每個迭代就能開始做測試設(shè)計，那么測試獨立性還是有必要性的。如果團隊總是以開發(fā)主導(dǎo)，變化總是比較隨意（或者叫無法拒絕變化），或許還是開發(fā)自己測試比較合適。
另外就是測試最重要的職責(zé)是測試設(shè)計，而不是開發(fā)的幫手，更不是給開發(fā)打雜。測試最重要的價值體現(xiàn)是找到架構(gòu)、開發(fā)上的思維漏洞而不是bug的數(shù)量。如果還是用KPI的方式考核測試對于開發(fā)的bug的數(shù)量，除了助長開發(fā)與測試的矛盾，別無益處。
溝通、溝通還是溝通。
開發(fā)和測試的信息來源將都來自于產(chǎn)品需求，而不是開發(fā)是測試的上游
測試的定位的轉(zhuǎn)化。
在Scrum模式下，開發(fā)與測試的工作邊界將更加模糊。
測試有個最主要的功能是測試點的設(shè)計而不是通過復(fù)雜的重復(fù)性工作來體現(xiàn)測試的價值。
測試應(yīng)該更好的思考如何提供便利的工具。讓定位問題和更加方便
開發(fā)則應(yīng)該配合測試一起詳細review測試點的設(shè)計，并從而思考開發(fā)中潛在的問題。
Planning Game的目的是向團隊傳遞這個迭代的范圍，確保團隊每個人都有一致的目標(biāo)。在一個或者兩個迭代后要以發(fā)布一個版本為結(jié)果。那么每個版本都可以用一句話的方式總結(jié)出來。如果每個迭代沒有一個核心的思想，則迭代范圍將比較混亂，團隊的工作也容易無序。定出來的范圍，需要預(yù)先拆解成每個任務(wù)項，并且把任務(wù)放到gitlab issue中管理，讓每次代碼提交都能關(guān)聯(lián)起來，便于后續(xù)的代碼的審核。同時將任務(wù)寫到字條上貼在自己團隊的看板中?？窗瀣F(xiàn)在有很多電子版的管理工具，但是不用糾結(jié)這個，其實一個真實的看板更管用。（后面會講我們和電子類的看板的不同）
Planning Game的經(jīng)驗：
不要一次性選擇多個大的feature在一個版本中
選擇一些小功能或改進性功能作為風(fēng)險控制的緩沖
預(yù)留技術(shù)改進的工作項
以版本維度作為計劃
一個版本中以2個開發(fā)迭代（4周）為好
需要做發(fā)布到生產(chǎn)的，預(yù)留一周做發(fā)布緩存
目前已經(jīng)有不少電子類的工具提供看板的功能，但是實踐中，使用一個真實的看板反而比較容易操作?？窗咫m然并不復(fù)雜，但是也有相應(yīng)的書，可以參考<<Kanban in Action >>
和電子類的看板的區(qū)別主要在于：
聚焦事與人，而非進度。一般的看板總是將不同的task按照進度進行粘貼，處理人寫在字條上。這樣容易讓人忽略誰正在處理的事情，容易忽略誰的情況是最后交付的風(fēng)險
將事情歸類整理，如某個特性相關(guān)的事情都粘貼在一起，這樣日常容易掌控某個特性是否能夠端到端的完成，而不至于同時并行過多的特性開發(fā)，導(dǎo)致最后無法端到端完成。這樣也容易處理在迭代末尾需要砍任務(wù)的時候比較容易
有了看板，那么日常的站會進行將比較容易，不過有些注意點如下：
盡可能簡短(15min內(nèi))，每個人只講完成情況和遇到的問題，不具體討論方案
需要特意申明需要配合的內(nèi)容
額外增加的內(nèi)容，需要立即貼出來并由PO判斷是否需要做
自主領(lǐng)取新的內(nèi)容，如果有工作依賴或難度的內(nèi)容，需要TL協(xié)調(diào)
風(fēng)險需要立即提出
盡可能做完一個任務(wù)在領(lǐng)下一個任務(wù)
如果發(fā)現(xiàn)任務(wù)時間過長，需要做分析和拆解
如果覺得任務(wù)有難度，開發(fā)應(yīng)該提出要求SA給出設(shè)計
在團隊的日?；顒又校懈黝惖腞eview Meeting，主要目的是團隊內(nèi)信息的有效傳遞以及貢獻團隊的智慧。具體操作經(jīng)驗如下：
由各個主題的Owner自主組織，包括：Design Review, Code Review, Test Design Review, Retrospect Review
對于比較大或比較復(fù)雜的設(shè)計可以分階段Review: 1/3->1/2->final
Review一定要有最后的完整輸出
時間長度一定要控制，1個小時為宜，時間過長應(yīng)該分多次
團隊PO的要確保對于迭代中交付物的驗收，最好的方式就是組織端到端的功能特性的Demo。培養(yǎng)團隊有意識的在每次提交代碼的時候，都能快速將結(jié)果展示出來。
Demo會的一些經(jīng)驗：
目前團隊對于輸出的理解是否一致，是否滿足PO的想法
不要局限在一定完整測試完，只要能端到端跑完場景即可
不要局限一定在版本交付前，而是每個feature為維度，時間可長可短，越早越好
不要局限一定要有界面，跑測試代碼也是一種Demo
不是去挑刺，也不是去測試
同時Demo會也可以邀請一些關(guān)鍵任務(wù)參與，如市場人員，樹立大家對于產(chǎn)品的信息，以及傳達團隊對于產(chǎn)品更深刻的理解。
DoD: Definition of one。DoD會議主要目的是團隊對于一個迭代的輸出的總結(jié)。團隊這個時候可以找個輕松的環(huán)境如咖啡廳進行。
DoD的一些經(jīng)驗：
－ 以迭代為維度作為DoD
－ 版本中的第一個迭代的DoD要為下一個迭代做好風(fēng)險控制，及時調(diào)整版本范圍
－ 不要只關(guān)注代碼是否已經(jīng)完成，要同時關(guān)注自動化程度、代碼質(zhì)量程度（Jenkins狀態(tài)， Sonar狀態(tài)），文檔情況(Doc, Wiki)，測試結(jié)果，是否已經(jīng)CodeReview，是否已經(jīng)做了代碼清理工作(如掃描ToDo)等
回歸會主要團隊的自我反省以及自我提供，主要是提供機會給團隊成員思考有哪些地方做的好的，哪些需要提高的，哪些地方有遺漏等。
Retrospect meeting的經(jīng)驗：
需要先回顧上一次回顧會的執(zhí)行情況
每項內(nèi)容每個成員各寫3個認(rèn)為是重點的內(nèi)容，寫在便利貼上
不是批斗會也不是拍馬屁會
需要總結(jié)后制定Action Plan
盡可能把氛圍調(diào)整在一個輕松的環(huán)境如咖啡屋
頻率可以是兩個版本一次（8-10周）
人是活的，流程是死的；沒有明文禁止的，都是應(yīng)該可以改變的
大家不要過于拘束學(xué)術(shù)上的定義，而是真實根據(jù)自己團隊的情況進行調(diào)整，適應(yīng)以及高效就是好的流程。也不是說Scrum一定能保證高效，也不是說沒有Scrum就不高效，一切取決于人。就像有些大的互聯(lián)網(wǎng)公司的核心平臺團隊，每個人的能力和自主性都很強，沒有比散養(yǎng)更好的管理方式了。
另外，如果管理者愿意看到團隊的自治與效率提升，則切實應(yīng)該考慮如何更好的去信任團隊，去輔助團隊自治，而不是在去做“保姆式”管理。
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