U型理論的創(chuàng)始人奧托·夏莫認為，最重要的能力工具是自我。認清自我是應(yīng)對當今多變社會環(huán)境最有效的方法。往往一個人的能否取得成長和進步跟能否認清自我有很大的關(guān)系，俗語說要有“自知之明”。
1955年，喬瑟夫·勒夫(Joseph Luft)和哈里·英格拉姆(Harry Ingram)提出著名的喬哈里窗（Johari Window）：要認清自我有兩個必不可少的信息來源，一個是自我，一個是他人。他人反饋一方面可以幫助確認自我認知的準確性，另一方面揭示了自我未曾看到或想到的信息，從而更好的提升自己的能力。
360度評估反饋正是幫助被測評人多角度了解自己的能力、行為風格等信息，從而更好的提升能力。可以說，沒有來自別人的反饋，自己永遠無法看清自己。但是在實際應(yīng)用中，特別是在國內(nèi)的企業(yè)，360度評估反饋工具的價值往往在能力提升中被嚴重低估了——為什么？
Part 1
360度評估在能力提升上
的價值被嚴重低估
360度評估反饋對于大多數(shù)HR朋友來說并不陌生，但是從筆者了解到使用過該工具的HR，大多對360度評估持不太積極的看法，要么做過一次就不用了，要么有條件的使用，要么在應(yīng)用過程中打折扣，這其中主要原因是國內(nèi)企業(yè)往往最開始引入360度評估時作為晉升、加薪、拿年終獎金的參考，用做日?？冃Э己说鹊取?/span>
但是就中國文化特點來講，比如人情、面子及整體績效管理水平問題，導(dǎo)致在實際應(yīng)用過程中因為利益得失的因素滲透進評估中去，很容易導(dǎo)致評估者和被評估者失去理性，評估的信度和效度就很難保證。結(jié)果就是做出來的360度的結(jié)果得分都很高，沒有區(qū)分度，最后的數(shù)據(jù)沒法用，從而HR對360度評估反饋失去信心。這就是導(dǎo)致360度評估低估的原因。
360度反饋對管理者的多方面信息進行立體評估，可以是行為風格方面的，比如領(lǐng)導(dǎo)風格評估，即從下屬的角度了解到領(lǐng)導(dǎo)者在工作中常表現(xiàn)出的行為特征；可以是領(lǐng)導(dǎo)力行為表現(xiàn)方面的，比如基于公司領(lǐng)導(dǎo)力模型下各個能力的行為表現(xiàn)反饋，即從多個角度審視領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；可以是性格特征方面的，比如DISC或情商的360度反饋；也可以是價值觀態(tài)度方面的。
任何與個人所展示出來行為的相關(guān)信息都可以用于360度評估，而最終的確認可根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的需要進行針對性組合。
360度評估可采用問卷形式，反饋者在線填寫標準問卷調(diào)查表，也可以是訪談形式，讓第三方收集反饋者信息，加以整理后再反饋給管理者。
Part 2
360度評估四大特點
單一的個人自我認識總是有偏差的，情緒更是在自我認知偏差中扮演了重要的偏離角色。相比個人自我性格測評的自陳式評估，360度反饋的數(shù)據(jù)信息廣泛來源于多個角度，更具客觀性，不僅增加了反饋評估數(shù)據(jù)的準確程度，也讓人更容易接受多角度、一致性的意見。自我評價與他人評價的差距也有助于管理者本人去反思自己的行為表現(xiàn)，有意識地調(diào)整和改善。
我們經(jīng)常會接受來自他人的反饋，但是大多數(shù)是非正式的，比如老板今天拍了自己的肩膀、某個同事告訴自己今天開會很沉默……這種非正式的信息更傾向于被個人忽視。而360度反饋是一種正式的、針對特定內(nèi)容的結(jié)構(gòu)化反饋，反饋結(jié)果與自己工作密切相關(guān)，從而幫助管理者增強發(fā)展與改變的動機。360度反饋與個人發(fā)展計劃的制定結(jié)合使用的效果尤為明顯。
給予他人反饋與接受反饋，皆有可能是有威脅的行為，特別是反饋一些負面內(nèi)容。員工不會輕易給予他人反饋，尤其是對自己的領(lǐng)導(dǎo)，因此，越往上層領(lǐng)導(dǎo)崗位，得到下屬的反饋便越少。一旦沒有這些反饋信息，領(lǐng)導(dǎo)者往往會陷入自己的思維中，難以提升。
360度反饋通常是匿名性的，這樣，下屬便有機會通過非面對面的方式給予領(lǐng)導(dǎo)反饋，既減少了人際威脅，又讓領(lǐng)導(dǎo)聽見了來自下屬的聲音，從而更好地認識、調(diào)整自我。
360度反饋的實施周期通常是半年或一年，周期性的反饋評估給管理者提供了定期自我思考的機會。在當今高強度的工作條件下，相比于隨機、零散的反思方式，360度反饋更加促進了管理者的發(fā)展與成長，幫助他們定期覺察自我。
Part 3
激活360度評估反饋
七個秘籍
秘籍一
明確具體目標
以能力發(fā)展為主，績效考核為輔
360度反饋在設(shè)計和實施過程中要符合具體企業(yè)戰(zhàn)略的需要，必須給管理者設(shè)計一個清晰、易于理解的目標，如管理發(fā)展、成功的績效管理計劃、培訓(xùn)或職業(yè)生涯發(fā)展等。僅僅一試的想法則會給組織造成巨大損失。
秘籍二
讓高層參與
從上至下效果更佳
在設(shè)計和使用360度反饋的過程中，核心人員（如主要股東、總經(jīng)理）的參與是非常重要的，因為他們需要明白重要決策與其合理性，并提供建議與幫助。這種體系所承擔的責任與共享的信息越多，主要人員參與的積極性就越大。
秘籍三
反饋的前期溝通
測評的前期溝通對于360度反饋來說非常重要。若想避免潛在的誤會，就必須從領(lǐng)導(dǎo)力提升的發(fā)展角度向參與測評的人員闡明測評目的，這樣更容易讓被反饋者所接受，反饋者也愿意給出最真實的回答，提高測評的準確性。通常在360實施前會召開啟動會，用正式的手段和方法告知參與者，盡量保證準確作答。
秘籍四
確保評估反饋保密原則
360度反饋建立在員工對反饋信息的安全感與信任感之上，如果信息泄露或有泄密的征兆，可能會影響到反饋者作答的真實性，甚至可能會毀掉整個評估反饋項目。為了避免泄密，首先應(yīng)向員工明確指出，所有收集和反饋的信息數(shù)據(jù)皆是保密、匿名的。同時利用360度在線系統(tǒng)的功能，可以方便及時做到匿名的特點。
秘籍五
做起來比做完美更重要
可先做試點看效果
首先在組織中選取一些管理人員，試點1~2個項目的360度反饋，推斷體系的有效性和潛在影響。然后，讓更多的人員參與計劃、實施和評價，以便對試驗性方案進行修改，并探討將360度反饋系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)整合的方法，從而更全面地推行反饋。
秘籍六
評估者6-10人為宜
不宜太多也不宜過少
怎樣確保多人提供的信息是可信并且有效的呢？挑選合適的評估者也是確保評估有效的關(guān)鍵因素之一。通常，被大家廣泛接受的評估者人數(shù)是6——10人。如果評估者太少，覆蓋面不夠，容易導(dǎo)致以偏蓋全，失去360度的意義。另外，這些人員是需要跟被評估者有至少半年的工作關(guān)系接觸。
秘籍七
確保做反饋報告解讀
反饋報告的解讀是不可忽略的環(huán)節(jié)，這樣才能讓整個反饋評估發(fā)揮其真正的價值。最終能不能改善被評價者的行為，很大程度上取決于評價結(jié)果是否得到了有效的反饋。反饋的形式可以是一對一的，也可以是集體反饋解讀，與被反饋者討論結(jié)果、達成共識、分析原因、擬定行動計劃這是環(huán)節(jié)都是解讀中不能缺少的行為。
- END -
聯(lián)系客服
