不做終端就是死：沒有清晰的終端策略、終端證據(jù)、終端支持，招商就困難！于是，就陷入一個簡單的循環(huán)： 招聘業(yè)務(wù)員 報銷差旅費 基本沒有經(jīng)銷商上當(dāng) 解雇業(yè)務(wù)員，重新招募 。
資金充足、猛做廣告，能刺激經(jīng)銷商合作，但投入產(chǎn)出不如做終端。想當(dāng)年萬達干紅、野力干紅、印象干紅、當(dāng)然干紅，投入巨資空中轟炸卻終端乏力，結(jié)果，經(jīng)銷商的進貨不足以抵消企業(yè)開支，而且經(jīng)銷商與企業(yè)一起虧損、難以為繼；而幾乎同時起步的煙臺長城葡萄酒，資金不過上述同行的幾十分之一，采用 營銷商+核心終端 模式，盯住全國20幾個城市的幾千個核心酒樓、核心夜場，銷售額很快就躍入全國前5、利潤率達到第一。
為了提高企業(yè)做終端的信心，減少做終端的彎路，我們提煉出終端營銷的19個最關(guān)鍵的概念，試圖讓讀者提綱挈領(lǐng)、綱舉目張地掌握終端的基本原則和做終端的基本規(guī)律。
一、終端
終端即指商品的末端。
商品與 用品 不同。商品是 用來賣的 （為賣而制造、或為賣而買）；用品是自己用的。作為 以賣為目的 的商品，只能走到終端；經(jīng)過終端的 從商品到貨幣的關(guān)鍵一跳 之后，就成了消費者自己的 用品 ，就不是商品屬性了。零售場所是終端；團購的經(jīng)辦人、中介人是終端；傳銷活動中倒數(shù)第二層（最后一個為賣而買的人），也是終端。
二、終端戰(zhàn)略
戰(zhàn)略就是選擇，就是企業(yè)選擇怎樣的終端去做，選擇怎樣的模式去做，配置怎樣的終端資源去做。
制訂終端戰(zhàn)略的依據(jù)是 營銷三要素 ：顧客戰(zhàn)略、競爭環(huán)境、核心能力。依據(jù)你的顧客目標(biāo)，依據(jù)核心顧客的位置，選擇你的終端。比如可樂的 3A 方針，顧客買得到、買得到、買的滿意，都屬于終端戰(zhàn)略的顧客要素。依據(jù)競爭格局和你的競爭方針，確定你的終端對象、終端數(shù)量、終端策略等。最后，終端選擇要符合自身核心能力。自不量力地開發(fā)自己無法服務(wù)的終端，必將力不從心、心力交瘁而亡；牛刀殺雞、浪費資源，也劃不來。
所以，終端是 企業(yè)核心能力的臉 ：企業(yè)財務(wù)實力、盈利能力、績效制度、產(chǎn)品能力、薪資水平等，都在終端一目了然。
三、核心終端
是否區(qū)分終端價值、分別制定對策，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略。
一些企業(yè)進行 無產(chǎn)別的終端覆蓋 ， 空中廣告轟炸+地面掃街式終端覆蓋、終端攔截 。沒有核心終端；任何終端都不會積極推介該產(chǎn)品，也不指望他們推介，產(chǎn)品動銷就依賴于品牌、消費者指名購買。
一些企業(yè)依賴終端的推介力，積極支持核心終端。如麥當(dāng)勞之于可口可樂，肯德基之于百事可樂，沃爾瑪之于寶潔，家樂福之于聯(lián)合利華 都是 核心終端戰(zhàn)略 。
怎樣區(qū)分普通終端與核心終端？常見的錯誤、誤解，是根據(jù)終端的規(guī)模、檔次、銷售能力等來決定。其實，相對于企業(yè)不同的核心能力，不同終端具有不同價值。
價值是相對于企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而定的，不是客觀的。
四、核心銷售終端
核心銷售終端通常是人流量大的銷售場所如日用品的大超市，專業(yè)的電器、家具、藥品等賣場，其特點是顧客數(shù)量多，營業(yè)單位與顧客是淺層次交流，顧客依據(jù)簡單的標(biāo)準(zhǔn)選擇產(chǎn)品。核心銷售終端是成熟產(chǎn)品的天堂：已經(jīng)好賣的產(chǎn)品，進入核心銷售終端，可以成10倍、成100倍地放大銷售量。
核心銷售終端還是 待成熟產(chǎn)品 的地獄、墳?zāi)?。無數(shù)內(nèi)涵豐富但消費者還沒有理解其優(yōu)勢的優(yōu)秀產(chǎn)品，由于企業(yè)不明白 核心銷售終端只是放大器 這個規(guī)則，在產(chǎn)品還沒有被接受、消費者心中原有的一桿秤還對該品很不利的時候，盲目進入核心銷售終端。0的銷量放大100倍，還是0。而進場費、促銷費等用于 放大 的投入，就白白浪費了。
以貿(mào)易心態(tài)做品牌的老板，大都很容易犯這個錯誤：不知道、或假裝不知道還有 品牌培育 這回事，一上來就直撲核心銷售終端，失敗后就責(zé)怪 終端黑心啊，收費多啊，占用我的促銷員幫它干活啊；促銷員無能啊，人才難求啊 。
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