華為公司持續(xù)有效增收，過去五年收入復(fù)合率達(dá)12%，利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)來源于業(yè)務(wù)變革，而業(yè)務(wù)變革與華為公司的IT建設(shè)與治理實(shí)踐密不可分。
一、華為公司的治理架構(gòu)
華為公司的治理結(jié)構(gòu)，股東會(huì)下面有董事會(huì)，董事會(huì)下面有人力資源委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)，在具體的運(yùn)作上公司采用輪值CEO的制度，有三個(gè)輪值CEO每年都要輪到。
公司股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)公司增資、利潤(rùn)分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。
董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事會(huì)運(yùn)作。
監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。
公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度， 輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。
在具體的組織結(jié)構(gòu)上我們可以從三個(gè)維度上看華為：
第一個(gè)維度是華為的文化以客戶為中心，在組織上也是以客戶為中心的，華為公司三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)就是以客戶群來劃分的：第一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)是運(yùn)營(yíng)商BG，第二個(gè)業(yè)務(wù)群是政府和企業(yè)BG，第三個(gè)業(yè)務(wù)群是家庭消費(fèi)者BG。
第二個(gè)維度是從區(qū)域上看華為，我們分成16個(gè)地區(qū)部，地區(qū)部下有代表處。
第三個(gè)維度是從產(chǎn)品與解決方案上看華為。
華為公司對(duì)這三個(gè)維度進(jìn)行考核的時(shí)候都要考核訂貨、收入、利潤(rùn)這些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，但權(quán)重有所不同。區(qū)域利潤(rùn)考核的權(quán)重更大，客戶群規(guī)模的考核權(quán)重更大,產(chǎn)品與解決方案更注重競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，為了防止相關(guān)的戰(zhàn)略層有短期行為，還有15%的戰(zhàn)略考核，不能只看今天，要看未來。
華為還有2012實(shí)驗(yàn)室、首席供應(yīng)官、華為大學(xué)、華為內(nèi)部服務(wù)這幾個(gè)組織，我們稱之為服務(wù)型的組織，他要向區(qū)域、產(chǎn)品與解決方案以及客戶群提供服務(wù)，他是價(jià)值中心，要服務(wù)好三個(gè)維度的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。2012實(shí)驗(yàn)室的職能是未來十年二十年在華為所關(guān)注的管道領(lǐng)域的核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)的研究，進(jìn)行技術(shù)性開發(fā)，使得未來這些技術(shù)一旦成熟的時(shí)候能夠馬上商業(yè)化。首席供應(yīng)官是含采購(gòu)、制造、供應(yīng)鏈的服務(wù)平臺(tái)。華為大學(xué)擔(dān)負(fù)著人才培養(yǎng)、高層管理的研討以及為客戶提供的學(xué)習(xí)的責(zé)任。華為內(nèi)部服務(wù)主要是行政和基建，是內(nèi)部后勤的服務(wù)。
二、業(yè)務(wù)變革BT歷程：IT建設(shè)始終與公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革緊密結(jié)合
華為的發(fā)展經(jīng)歷了本土化到國(guó)際化再到全球化的發(fā)展歷程。華為之所以能夠走到今天，其中的一個(gè)重要因素是業(yè)務(wù)管理變革，當(dāng)華為講業(yè)務(wù)變革的時(shí)候，一般會(huì)從四個(gè)方面看：
流程
流程是要基于業(yè)務(wù)本質(zhì)的，流程如果不基于業(yè)務(wù)本質(zhì)和繁雜的話是不行的，不能讓化一為繁的人搞流程；
端到端拉通、跨部門集成的流程才有意義；
數(shù)據(jù)要與流程進(jìn)行匹配。流程里面一定是有業(yè)務(wù)規(guī)則的，輸入輸出，并產(chǎn)生業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這也要跟流程匹配，不能有重復(fù)錄入和斷點(diǎn)。
組織
流程要有組織與其匹配，來執(zhí)行流程的組織以及管理體系的問題。
要按角色畫流程。按照內(nèi)控的職責(zé)分離的要求以及工作量的大小來組合劃分崗位，崗位再跟組織掛鉤，部門化。
圍繞端到端的流程，要有一個(gè)決策體系。即由誰做什么樣的決策，誰是流程的責(zé)任人，誰對(duì)管理端到端的績(jī)效負(fù)責(zé)、誰對(duì)流程優(yōu)化負(fù)責(zé)，這是一個(gè)管理體系的問題。
流程
流程管理的落地、規(guī)范化、高效要靠IT系統(tǒng)來固化流程、組織及管理體系。信息化的作用是使得業(yè)務(wù)的運(yùn)作與管理體系的規(guī)范化和固化，同時(shí)提高運(yùn)作效率。
除此之外，要使公司上下能夠接受流程變化并有能力產(chǎn)生變化，這就要有行為改變管理來使得公司上下能夠有意愿接受變化同時(shí)有能力去改變。
很多企業(yè)上ERP等項(xiàng)目，結(jié)果IT系統(tǒng)運(yùn)作效果不好甚至失敗。原因無外乎兩條：一是沒有做相關(guān)的流程梳理和組織配備；二是沒有行為改變管理。
戰(zhàn)略規(guī)劃
華為做業(yè)務(wù)變革的時(shí)候，一開始就有頂層設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略規(guī)劃，每年滾動(dòng)去看未來五年要做什么事，有整體規(guī)劃。流程管理規(guī)劃經(jīng)歷了以下階段：
先做跟內(nèi)部有關(guān)系的流程。1990-2004年，華為重點(diǎn)抓IPD集成產(chǎn)品開發(fā)、ISC集成供應(yīng)鏈以及與之相配套的組織與IT系統(tǒng)的實(shí)施。IPD是產(chǎn)品開發(fā)，是華為內(nèi)部；ISC也是限于內(nèi)部，我們只做訂單錄入到發(fā)貨。先把內(nèi)部可管控的操作進(jìn)行變革。
再做跟外部相關(guān)的流程及財(cái)務(wù)融于業(yè)務(wù)的問題。做好跟內(nèi)部有關(guān)的流程開始做LTC客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)端到端的管理；做IFS集成財(cái)經(jīng)服務(wù)，讓財(cái)務(wù)融于業(yè)務(wù)。
在信息化方面
我們把基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行整合。
信息化由CS結(jié)構(gòu)變成BS結(jié)構(gòu)，之后變成web2.0以及現(xiàn)在的移動(dòng)化。
技術(shù)上由數(shù)據(jù)中心變?yōu)閃EB化和集成平臺(tái)建設(shè)、SOA全球網(wǎng)絡(luò)覆蓋及優(yōu)化到移動(dòng)辦公、虛擬化、云計(jì)算，相應(yīng)的技術(shù)上有步驟的進(jìn)行改變以致到現(xiàn)在的IT2.0。
華為在做業(yè)務(wù)變革的時(shí)候關(guān)心的是要把重要的事情做好，所以對(duì)質(zhì)量要求特別高，反而進(jìn)度不是那么重要，華為一般三五年才搞成一個(gè)大事情。同時(shí)，IT建設(shè)要與公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革緊密結(jié)合，IT不能單打獨(dú)斗。
華為信息化規(guī)模，BPIT使能業(yè)務(wù)變革，提升全球競(jìng)爭(zhēng)力
華為現(xiàn)在大概有2000多人做流程IT，他們工資獎(jiǎng)金占公司銷售收入的2.2%
全公司有15個(gè)L1流程支撐全公司，有800+業(yè)務(wù)應(yīng)用流程
公司全球有70+數(shù)據(jù)中心
200000VM虛擬機(jī)，今年要做到450000個(gè)虛擬機(jī)
網(wǎng)絡(luò)帶寬水平達(dá)70Gbps，今年任總說要把網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容增量170%。在信息化時(shí)代，要致富先修帶寬，帶寬是信息化的高速公路
存儲(chǔ)達(dá)60PB
支持年度處理合同數(shù)630000+
100000名員工活躍在移動(dòng)端
BPIT發(fā)展歷程：支撐華為成為全球500強(qiáng)
IT2.0持續(xù)流程信息化管理變革緊貼業(yè)務(wù)全球化。有效支撐創(chuàng)新和卓越運(yùn)營(yíng)。
1、零散階段：1988-1997
分散的組織、功能型流程、辦公自動(dòng)化OA、MPRⅡ、全球化DDN。
2、集中化階段：1998-2002
IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織和流程集中管控、IPD變革、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、采購(gòu)管理變革、PDM平臺(tái)、HR管理平臺(tái)、IT基礎(chǔ)設(shè)施統(tǒng)一整合、IT標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)數(shù)據(jù)中心。
3、國(guó)際化過程：2003-2007
ISC變革、ERP全球覆蓋、APS、全球物流管理、PO貫通/業(yè)務(wù)智能、全球協(xié)同辦公、AD和LDAP平臺(tái)、企業(yè)WEB/集成平臺(tái)、安全架構(gòu)與實(shí)施、全球網(wǎng)絡(luò)/虛擬、區(qū)域RDC/IT全球運(yùn)維。
華為走向國(guó)際化的第一個(gè)挑戰(zhàn)是快速響應(yīng)；第二個(gè)是辦公系統(tǒng)的快速部署；第三個(gè)問題是上海外ERP系統(tǒng)。
4、全球化過程：2008-2013
EA規(guī)劃、集成財(cái)務(wù)服務(wù)IFS變革、CRM變革、LTC E2E打通、全球移動(dòng)辦公、統(tǒng)一文檔管理、企業(yè)集成ESB推廣、主數(shù)據(jù)管治、端管云IT安全體系、業(yè)務(wù)連續(xù)性和容災(zāi)、IT云戰(zhàn)略、BSM。
面臨的第一個(gè)問題是端到端打通交付流程；第二個(gè)挑戰(zhàn)是外網(wǎng)訪問內(nèi)部應(yīng)用，一線IT裝備問題；第三是確保網(wǎng)絡(luò)安全。
5、IT2.0階段：2014-
5個(gè)1戰(zhàn)略（合同簽署率周期一周、訂單錄入系統(tǒng)一天、制造周期一周、從訂單錄入到現(xiàn)場(chǎng)安裝完成一個(gè)月、相關(guān)軟件下載一分鐘）、從經(jīng)營(yíng)組織的視角驅(qū)動(dòng)流程集成、端到端數(shù)據(jù)治理支撐公司數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)、CRM天兔/客戶服務(wù)·羅盤、IT服務(wù)基于角色和場(chǎng)景的服務(wù)、IT交付、產(chǎn)品走向經(jīng)營(yíng)、云數(shù)據(jù)中心、信息安全打造國(guó)際企業(yè)安全的第一梯隊(duì)。
主要出發(fā)點(diǎn)：IT中心要進(jìn)行服務(wù)的轉(zhuǎn)型、數(shù)據(jù)中心要進(jìn)行云化的轉(zhuǎn)型、信息安全打造國(guó)際企業(yè)安全的第一梯隊(duì)。
三、華為公司信息化治理
IT與業(yè)務(wù)變革充分融合，更好的支持公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，更好的滿足業(yè)務(wù)需求
秉承的理念是公司應(yīng)該有更好的流程和更好的IT去支撐公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)以及滿足業(yè)務(wù)需求。
流程是通過業(yè)務(wù)變革來實(shí)現(xiàn)更好的流程
流程與內(nèi)控。要把內(nèi)控的要求寫到流程里面，一是要職責(zé)分離；二是最易出問題的關(guān)鍵控制點(diǎn)是否設(shè)計(jì)出來；三是檢查前面兩點(diǎn)是否做到位的檢查程序和清單。
質(zhì)量和安全。保密安全和信息安全也作為流程的要素寫到流程里面去。
變革管理。管理體系如何與流程匹配。組織任命的文件第一條寫的是部門跟公司15個(gè)流程中哪幾個(gè)流程是什么關(guān)系，你是流程的責(zé)任部門還是執(zhí)行部門。有部門就一定有流程。
更好的IT
要有好的架構(gòu)規(guī)劃與管控，避免重復(fù)建設(shè)和無人管的問題。
應(yīng)用開發(fā)和實(shí)施。華為的做法是如果業(yè)界有相應(yīng)的軟件包，匹配度達(dá)到七八十就直接上這個(gè)軟件；應(yīng)用軟件二次開發(fā)問題；要用第三方的開源軟件。要有好的項(xiàng)目管理、好的開發(fā)測(cè)試集成平臺(tái)。
基礎(chǔ)設(shè)施與IT服務(wù)。IT人員不能夠只是運(yùn)維修修電腦，而是要服務(wù)轉(zhuǎn)型，做運(yùn)營(yíng)。IT系統(tǒng)之所以成為IT系統(tǒng)是因?yàn)橹瘟藰I(yè)務(wù)運(yùn)作，在服務(wù)水平、數(shù)據(jù)保護(hù)、災(zāi)難出現(xiàn)的重大業(yè)務(wù)階段有相應(yīng)的組織去進(jìn)行找支撐，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價(jià)值。
IT治理體系由五大部分組成
IT治理至少幾大要素要考慮到：
如何衡量IT部門的工作效果。我們采用平衡計(jì)分卡來衡量IT部門工作的好壞。做得好要有戰(zhàn)略與規(guī)劃、決策體系，企業(yè)架構(gòu)管控體系，項(xiàng)目管理體系（軟件包開發(fā)、應(yīng)用實(shí)施、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)），IT運(yùn)維管理體系，人力資源管理體系來保障。
BP&IT戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)規(guī)劃
每年都要看3-5年在業(yè)務(wù)變革與信息化建設(shè)上的規(guī)劃，然后確定明年信息化建設(shè)的規(guī)劃，一般包括業(yè)務(wù)變革舉措、業(yè)務(wù)流程舉措、IT舉措，然后確定管理流程和IT需求，最后管理IT業(yè)務(wù)服務(wù)。
華為公司業(yè)務(wù)與IT緊密結(jié)合，到了一種言必談IT的狀態(tài)，針對(duì)業(yè)務(wù)部門碎片化的IT需求，華為發(fā)明了年度版本火車，一年開四趟車，都有相應(yīng)的版本，你把需求歸到相應(yīng)的版本，進(jìn)到版本的就交付給你，沒進(jìn)版本的就坐下來商量。這樣就將無需的需求變成有序的管理，這樣也不至于滿意度差。
企業(yè)架構(gòu)管控框架，指導(dǎo)華為企業(yè)架構(gòu)管控工作
公司訂了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以后，基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該具備哪些業(yè)務(wù)能力，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行流程化，有沒有IT系統(tǒng)進(jìn)行支撐、IT系統(tǒng)在底層技術(shù)是如何實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)用系統(tǒng)之間是什么樣的關(guān)系。架構(gòu)管理就是解決這些問題。
架構(gòu)需求的來源無非是幾個(gè)方面國(guó)家政策和法規(guī)十三五規(guī)劃、公司內(nèi)部新的業(yè)務(wù)模式、和變革機(jī)會(huì)點(diǎn)、業(yè)界最佳實(shí)踐、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、痛點(diǎn)/需求。
分級(jí)分層決策體系，ROI工具管理業(yè)務(wù)需求和IT投資
我們?nèi)A為提出最高的RSC變革指導(dǎo)委員會(huì)，同時(shí)還有C-3T集團(tuán)決策團(tuán)隊(duì)。華為的每個(gè)議程流程都有相應(yīng)的業(yè)務(wù)變革和IT團(tuán)隊(duì)，有權(quán)利決定在這個(gè)領(lǐng)域和子公司的業(yè)務(wù)變革和流程建設(shè)；跨流程跨子公司的要到公司的業(yè)務(wù)管理和IT團(tuán)隊(duì)去決策；重大問題要到公司變革委員會(huì)去進(jìn)行決策。同時(shí)還有流程責(zé)任人體系，公司有流程總責(zé)任人，下面有BPO和相關(guān)的辦公室進(jìn)行支撐，我們還有流程審計(jì)部來審計(jì)這些流程設(shè)計(jì)的合不合理以及執(zhí)行的好不好。偏業(yè)務(wù)上我們有個(gè)企業(yè)架構(gòu)委員會(huì)。
業(yè)務(wù)流程架構(gòu)：采用分層分級(jí)的架構(gòu)，逐級(jí)深入
我們有六個(gè)層級(jí)的流程，分層的目的是為了更好的管理好流程，同時(shí)也對(duì)責(zé)任進(jìn)行劃分。第一級(jí)是流程分類，即從為客戶創(chuàng)造價(jià)值和企業(yè)愿景出發(fā)，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，覆蓋全部業(yè)務(wù)；二級(jí)是流程組，即聚焦戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價(jià)值的主要業(yè)務(wù)流程及為實(shí)現(xiàn)主業(yè)務(wù)流以及為實(shí)現(xiàn)主業(yè)務(wù)流高效和低成本運(yùn)作，所需要的支撐業(yè)務(wù)；三級(jí)是流程、四級(jí)是子流程，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，由哪些具體的業(yè)務(wù)流程去實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造；五級(jí)是活動(dòng)、六級(jí)是任務(wù)，即完成流程目標(biāo)所需要的具體活動(dòng)及任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣性和靈活性。三層以上的流程要通，即固定不變，五層六層強(qiáng)調(diào)的是靈活，可因地制宜。寫軟件包的時(shí)候一般是做到第三層第四層。
業(yè)務(wù)架構(gòu)BPA L1：以最簡(jiǎn)單、最有效的方式，實(shí)現(xiàn)從客戶到客戶“端到端”的流程貫通
流程從產(chǎn)品的需求到最后交付給客戶，里面包括市場(chǎng)管理、需求管理、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理這些過程都是串通的。華為從客戶中來到客戶中去的第一個(gè)集成是解決了圍繞工程數(shù)據(jù)生命周期的集成，解決了價(jià)值鏈的集成，即從客戶需求管理、供應(yīng)鏈、采購(gòu)、制造到后面的工程管理和服務(wù)的集成；第二個(gè)是財(cái)務(wù)融于業(yè)務(wù)的集成即財(cái)經(jīng)IFS，什么時(shí)候合同收款、什么時(shí)候驗(yàn)收開票、資金流怎么解決；第三個(gè)是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)下的橫向集成；還有一個(gè)是從問題到解決的流程。
四、變革項(xiàng)目管理：變革驅(qū)動(dòng)、變革規(guī)劃、變革項(xiàng)目和推行
變革管理部統(tǒng)籌公司變革規(guī)劃，進(jìn)行變革專題和變革項(xiàng)目架構(gòu)規(guī)劃，統(tǒng)籌變革管理項(xiàng)目和推行變革成果。
華為每一個(gè)項(xiàng)目前面都有一個(gè)Chart（問路書），基于這個(gè)問路書成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組分概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、推行、生命周期管理。第一層在概念階段結(jié)束以后，決策體系根據(jù)項(xiàng)目層級(jí)來定階段結(jié)束的時(shí)候做商業(yè)決策。開發(fā)驗(yàn)證完以后要做試點(diǎn)，試點(diǎn)通過后再在全球推廣。在做項(xiàng)目過程中會(huì)產(chǎn)生需求，所以我們還會(huì)有一個(gè)需求梳理流程，有些需求是中長(zhǎng)期的需求，這就做一個(gè)變革規(guī)劃的輸入；如果是短期需求，分不同的需求劃到相關(guān)的項(xiàng)目組；做業(yè)務(wù)商業(yè)決策之前，技術(shù)和架構(gòu)要經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)評(píng)審，如果技術(shù)不可行架構(gòu)不滿足要把理由寫出來，交到上面去來決定這個(gè)項(xiàng)目是否進(jìn)行。
IT產(chǎn)品的版本開發(fā)按照IT項(xiàng)目管理流程進(jìn)行，IT項(xiàng)目項(xiàng)目管理完全遵從CMMI體系,已通過CMMI 4級(jí)認(rèn)證
我們的IT產(chǎn)品也是按版本火車來管理，也是按照IT項(xiàng)目的管理流程來進(jìn)行的，概念-選擇-方案-實(shí)施-驗(yàn)證-試運(yùn)行的喇叭形的管理機(jī)制來運(yùn)行。
IT預(yù)結(jié)算：誰受益，誰承擔(dān)
預(yù)算資金來源的問題，我們采用的機(jī)制是“誰受益，誰承擔(dān)”。這里面又有一個(gè)規(guī)則，像網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)中心這種公共的基礎(chǔ)設(shè)施以及像ERP這種公司級(jí)的應(yīng)用，都有公司來做預(yù)算、做項(xiàng)目管理和投資，做完以后再把費(fèi)用按BG收益分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)部門。自己業(yè)務(wù)部門自己一定要建的系統(tǒng)，自己出錢，但也要做備案。大原則是“誰受益，誰承擔(dān)”，減少內(nèi)部吵架。
IT主業(yè)務(wù)模式和流程：基于ITIL v3.0構(gòu)建IT業(yè)務(wù)服務(wù)管理體系BSM
在IT運(yùn)營(yíng)方面我們是基于ITIL v3.0構(gòu)建IT業(yè)務(wù)服務(wù)管理體系，IT運(yùn)營(yíng)要面向用戶（業(yè)務(wù)用戶和合作伙伴）、面向設(shè)備、面向管理層。面向用戶是提高服務(wù)水平，不能丟數(shù)據(jù)，一旦丟失數(shù)據(jù)要很快找回，對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵事件有一些保障團(tuán)隊(duì)進(jìn)行保障，能夠達(dá)到好的業(yè)務(wù)服務(wù)水平和客戶滿意度；面向設(shè)備是替設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)化操作、替設(shè)備進(jìn)行維護(hù)，拿出性能、容量和故障數(shù)據(jù)；面向管理層是讓管理層知道前面兩個(gè)面向的運(yùn)作結(jié)果 ，讓管理層知道運(yùn)作是高效、穩(wěn)定、可靠的。同時(shí)還要做好安全服務(wù)與管理、運(yùn)行控制。業(yè)務(wù)服務(wù)管理方面華為有服務(wù)規(guī)劃、服務(wù)目錄、業(yè)務(wù)交易的監(jiān)控、業(yè)務(wù)影響分析、業(yè)務(wù)體驗(yàn)管理，同時(shí)又服務(wù)儀表板、綜合信息發(fā)布、管理決策報(bào)表，還包括客戶服務(wù)經(jīng)理、客戶滿意度、SLA管理。IT服務(wù)管理方面即面向設(shè)備的管理，我們有統(tǒng)一服務(wù)臺(tái)、用戶服務(wù)中心、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、服務(wù)交付中心、專家支持中心、標(biāo)準(zhǔn)化操作服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化支持服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控服務(wù)。我們強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化以后就可以腳本化、自動(dòng)化，就可以減少運(yùn)維人員，可進(jìn)行遠(yuǎn)程維護(hù)，提高效率。
平衡計(jì)分卡衡量企業(yè)IT的價(jià)值，用以建立IT績(jī)效指標(biāo)體系KPI
如何衡量IT做的好不好，首先從財(cái)務(wù)的角度來看就是IT項(xiàng)目的投資收益，IT收益如公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、IT項(xiàng)目ROI；IT投資如IT運(yùn)維費(fèi)用率、IT Cost/Revenue。
第二是從客戶的角度，一是指業(yè)務(wù)連續(xù)性，如IT SLA即服務(wù)水平承諾，SLA一是承諾系統(tǒng)可用性達(dá)99.95%，二是承諾跟業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)不因?yàn)镮T原因丟失，即使丟失也要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)找回，三是承諾在業(yè)務(wù)沖刺的關(guān)鍵時(shí)候，要有IT人員在現(xiàn)場(chǎng)守住IT系統(tǒng)，即關(guān)鍵業(yè)務(wù)保障。同時(shí)要搞客戶滿意度，如內(nèi)部服務(wù)滿意度。每年9月份由公司的HR部門發(fā)起對(duì)IT部門的滿意度調(diào)查，如果滿意度調(diào)查分?jǐn)?shù)沒有達(dá)到年度承諾值，部門獎(jiǎng)金是受影響的。
第三是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)最關(guān)心的是IT交付，如重要IT項(xiàng)目及時(shí)交付率。同時(shí)還有IT內(nèi)控，如IT內(nèi)控成熟度，內(nèi)控要融于流程。
第四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，即IT能力及效率提升，如IT資源效率、人均服務(wù)比。
五、華為信息化框架
站在公司的角度來看信息化的時(shí)候，首先要看治理，包括組織定位的問題、誰做什么決策的問題。
第二是業(yè)務(wù)變革的問題，即端到端業(yè)務(wù)流程集成的問題。第三具體到應(yīng)用系統(tǒng)可分成三類：一是辦公I(xiàn)T，圍繞人溝通與協(xié)作的問題；二是管理IT，圍繞提高流的效率。
三是工業(yè)IT，圍繞提高作業(yè)效率。工業(yè)IT跟管理IT集成的時(shí)候就在回答三個(gè)集成的問題：價(jià)值鏈上端到端的集成、工程與工藝數(shù)據(jù)圍繞產(chǎn)品生命周期在價(jià)值鏈上的集成問題、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)下的橫向集成的問題。
第四是開發(fā)測(cè)試與集成平臺(tái)，華為除了幾個(gè)大系統(tǒng)ERP、PLM有獨(dú)立的平臺(tái)外，其他的應(yīng)用系統(tǒng)都在一個(gè)平臺(tái)上。
第五是基礎(chǔ)設(shè)施部分，我們強(qiáng)調(diào)可用性、可靠性、高性能、連續(xù)性、安全性。在終端上強(qiáng)調(diào)裝備標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)上有線無線融合的問題、分布式的數(shù)據(jù)中心問題。
第六是IT安全問題以及已經(jīng)建好的系統(tǒng)產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值的問題。
第七是IT運(yùn)營(yíng)，面向業(yè)務(wù)提供服務(wù)。
管理IT：按價(jià)值鏈構(gòu)建SaaS應(yīng)用服務(wù)，按“前輕后重”改造傳統(tǒng)應(yīng)用
現(xiàn)在是云計(jì)算時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代、社交化時(shí)代，要保護(hù)過去的像ERP、PLM等投資，又要提高IT用戶的體驗(yàn)，我們提出“前輕后重”改造傳統(tǒng)應(yīng)用的方法。前端：以人為中心，便捷、易用、協(xié)同、高效；后端：以流程和服務(wù)為中心，基于“五朵云”持續(xù)系統(tǒng)整合。“五朵云”是指售前云、供應(yīng)鏈云、交付云、采購(gòu)云、財(cái)務(wù)云。前端的末端移動(dòng)應(yīng)用是面向輕載用戶移動(dòng)、社交平臺(tái)，一站式web工作臺(tái)面向重載用戶基于角色的一站式web工作臺(tái)。
辦公I(xiàn)T：發(fā)揮人的潛力、提升人的效率
我們的辦公I(xiàn)T強(qiáng)調(diào)隨時(shí)隨地能夠接入、團(tuán)隊(duì)協(xié)同高效、個(gè)人辦公敏捷、“人”的效率提升。
PssS云平臺(tái)：通過云化、服務(wù)化、移動(dòng)化、安全內(nèi)置化的云平臺(tái)，驅(qū)動(dòng)應(yīng)用實(shí)施敏捷、快速、低成本交付，應(yīng)用彈性伸縮Scale out
面向重載用戶，我們通過web云來解決；移動(dòng)用戶通過移動(dòng)云來解決；對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)的改造通過服務(wù)云來實(shí)現(xiàn)；同時(shí)還有安全云；自己開發(fā)的以及通過開源軟件開發(fā)的軟件包要通過云骨干來連接。
標(biāo)準(zhǔn)化、套餐化、智能化、安全的泛在終端，使“用戶更高效、終端更安全、運(yùn)維更簡(jiǎn)單”
基于角色、場(chǎng)景的IT套餐：基于角色的專業(yè)終端裝備，提升單兵作戰(zhàn)能力；基于工作場(chǎng)景的團(tuán)隊(duì)終端裝備，提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力；移動(dòng)辦公裝備。標(biāo)準(zhǔn)化桌面、集中化的安全終端管理與服務(wù)：持續(xù)更新的標(biāo)準(zhǔn)化桌面、全生命周期的集中化終端管理與服務(wù)、辦公PAD、BYOD移動(dòng)安全管理與服務(wù)能力。
數(shù)據(jù)中心：
災(zāi)備與容災(zāi)：IT災(zāi)難恢復(fù)能力是業(yè)務(wù)連續(xù)性的重要保障
網(wǎng)絡(luò)云架構(gòu)：扁平、融合、便捷的無邊界網(wǎng)絡(luò)，與云計(jì)算架構(gòu)相匹配
安全I(xiàn)T：“面向用戶、管、端、云、內(nèi)容”的分層、立體、主動(dòng)、協(xié)同的IT安全
安全的三個(gè)目的：一防泄密，即保護(hù)關(guān)鍵信息資產(chǎn)提高信息共享的效率。二防攻擊。三防IT特權(quán)。同時(shí)要做安全管理，要有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在后臺(tái)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行處理。
運(yùn)營(yíng)IT：C.R.S.A模式，集中管理實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)維的四化
全球運(yùn)維的四化是指集中化、例行化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化。
【提問】
1、在一般企業(yè)里面流程負(fù)責(zé)人是有什么樣的人擔(dān)任？
流程責(zé)任人一定是業(yè)務(wù)部門的老大，而且是業(yè)務(wù)規(guī)模最大的那個(gè)部門的老大。他沒有流程技能沒關(guān)系，流程IT部門的管理人員提供方法論幫他建立流程技能，他的責(zé)任是承擔(dān)責(zé)任管好相關(guān)的流程。
2、請(qǐng)具體講一下流程中職責(zé)分離的問題。
職責(zé)分離是內(nèi)控中非常重要的問題，例如在財(cái)務(wù)管理上很重要的職責(zé)分離的是管錢的跟管賬的跟批準(zhǔn)的一定不是同一個(gè)人。采購(gòu)方面提采購(gòu)需求的跟執(zhí)行采購(gòu)的以及選擇合格供應(yīng)商的這些職責(zé)是要分離的。主要是從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度的講的。
3、華為是如何解決移動(dòng)應(yīng)用的安全問題的？
我們專門有一個(gè)移動(dòng)應(yīng)用平臺(tái)，移動(dòng)設(shè)備訪問的是這個(gè)應(yīng)用平臺(tái)。我們?cè)谌蚝芏嗟胤蕉加衖nternet出口，出口上都有安全網(wǎng)關(guān)。
4、IT部門的內(nèi)部的組織架構(gòu)應(yīng)該包含什么？
一般應(yīng)包括規(guī)劃控制部、流程優(yōu)化管理部、應(yīng)用開發(fā)實(shí)施部、基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)安全部、系統(tǒng)運(yùn)行和技術(shù)支持部。如果公司的主業(yè)跟IT隔得比較遠(yuǎn)，至少要有規(guī)劃控制部，其他的職能都可以外包。規(guī)劃控制部的項(xiàng)目管理能力、架構(gòu)能力、規(guī)劃能力這三個(gè)能力很重要。
華夏基石e洞察
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