文章內(nèi)容由 『明道』銷售總監(jiān) 玄令順，在『SmallTalk 2.0』【年關(guān)小聚】中的分享整理而成。
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如果說溝通是所有事情的基礎(chǔ)的話，那么溝通完之后，我們肯定要把所有的事情進行落地，也就是說變成一個一個小的任務(wù)，那么這些任務(wù)我們怎么辦？
第二大部分：建立任務(wù)型的組織
那么傳統(tǒng)的組織是這邊這樣的
上面一個老大，下面可能三個部門主管，再下面就是它的隊員，這是傳統(tǒng)的這種組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的科層制。
任務(wù)型組織
另外一個，就是我們現(xiàn)在倡導的這種任務(wù)型組織，任務(wù)型的組織其實是一個矩陣形的組織，也就是說是一個“1+N”的功能，這個“1”就是你的崗位，“N”就是你可以參與公司里面其他的一些事情。
舉例：
小米，非常扁平的這種組織結(jié)構(gòu)，一個創(chuàng)始人可能負責一個板塊，8個創(chuàng)始人就負責8個板塊，下面是非常扁平的，直接觸摸到底層員工的。
華為，現(xiàn)在基本上在內(nèi)部，也做了一次新的組織結(jié)構(gòu)的重塑，就完全的這種特種兵化，他們叫班長制，小組化，就一個銷售，一個產(chǎn)品專家，一個方案提供專家，三個人組成一個小組，你可以自己決策，我可以不用干擾你，我后端就像一個插排一樣，你可以在我整個插排上獲取資源。
績效：
再看一下，我們公司里面績效。剛才我給大家也說了，我們要做一場活動，那么我們的績效怎么考核？
舉例：
其實這個地方，我們之前有一個先例，我們之前是做了一個首頁，首頁上最開始我們這個點擊率不是很高，后來我們?yōu)榱颂岣唿c擊率，我們首頁的產(chǎn)品做了一個改動，放了一個美女，這時候點擊率高了，確實高了，高了很多。
但是高完之后，對于我們銷售來說，就比較累了，來的很多都是個人注冊用戶，其實個人用戶不是我們的目標客戶，不是我們的精準客戶。
所以說你看，我如果按照KPI的話，這個事其實你說對企業(yè)有利還是有害，肯定是有害的，我的KPI就是要你的點擊率，但你這個點擊率進來之后，對我的銷售，你打擊我的士氣，以前給我20條線索，我一打一個約訪，一打一個約訪，但是今天來了100個線索，90個都是個人的，那我今天就別干活了，這一周我也別干了，打電話其實也有成本。
KPI的考核方式
所以說傳統(tǒng)的很多組織的考核的方式，都是KPI的方式，包括我之前在聯(lián)通也是一樣，就你必須每個月的凈增客戶是多少，那個時候跟我同等崗位的很多主任，都是自己買卡，自己開通，都這樣干，就為了完成KPI，你說這樣是不是工作很累？
所以說傳統(tǒng)的KPI是沒有人性的，它完全是把人當成一個工具，當成一個機器的流水線的部件而已，并且KPI的制定原則也非常反人類，就老板拍個腦袋說我今年完成1個億，你下面就必須這樣干，基本上都是這樣一個邏輯。
但是我們現(xiàn)在就是要把所有的KPI全部砍掉之后，要聚焦關(guān)鍵的任務(wù)，這個在后續(xù)我會給大家介紹一下一個新的管理方法，就是相對于KPI的叫OKR，關(guān)鍵目標和關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵目標和關(guān)鍵結(jié)果
你看我就把之前的這種比較繁重的一個績效，把它直接拉平，非常簡單，我首先我的目標還是要圍繞戰(zhàn)略去做，還是要跟戰(zhàn)略緊密配合，我戰(zhàn)略肯定是既定的，比如說我今年的戰(zhàn)略就是要在明年實現(xiàn)上市，做到獨角獸的規(guī)模，這個目標是定的，這個戰(zhàn)略目標也是定的。
那么這時候，其實我要分解到季度里面，到季度的時候，我更加關(guān)注什么？更加關(guān)注關(guān)鍵的目標。其實作為創(chuàng)業(yè)者來說，包括在座的各位，你如果是Leader的話，其實擺在你面前要解決的事情，你永遠解決不完，永遠是解決不完的。
也就是說，當我們開車的時候，比如說我們走一個狹窄的通道，前面有很多的石頭，石頭的大小都不一樣，有很大的，也有很小的，你說你應該搬最大的，還是應該搬那個最小的，肯定是搬最大的。其實大家在個人發(fā)展過程中，也會有這些問題，永遠有解決不完的問題，組織也是一樣。那么這個時候，我們就要聚焦關(guān)鍵的目標和關(guān)鍵結(jié)果，這就是OKR。
OKR
OKR最早是來自于英特爾，英特爾里面有一個創(chuàng)始人之一，后來投資了谷歌，大家知道谷歌的兩個創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)的時候，也跟在座的各位一樣，都很年輕，也沒有管理經(jīng)驗，但上來就管理幾百人的一個團隊，他們兩個不知道從何管起，那么這個時候，英特爾這位大叔就給他推薦了這個OKR，所以說谷歌從最早的50人到現(xiàn)在2萬人，里面還是一直在用OKR的方式在制定目標，季度目標，月度目標和關(guān)鍵任務(wù)。
OKR的設(shè)定邏輯
設(shè)定邏輯，它是分為不同階段的，根據(jù)你公司的一個階段不一樣。
以明道為例：
200家-1000家客戶
2013年可能對于我們來說是一個初創(chuàng)期，團隊規(guī)模也很小，客戶也只有200家這個時候其實對于我們來說，最關(guān)鍵的目標是什么？最關(guān)鍵的目標是怎么樣從200到1000。我們從0到1是已經(jīng)渡過了，但是從200到1000這個關(guān)鍵目標是我們馬上要做的，一旦確定了這個關(guān)鍵目標之后，我們就要有幾個關(guān)鍵結(jié)果。
當時我們做了第一個關(guān)鍵結(jié)果，就是招聘到80名銷售顧問，所以說我當時在北京就做的一件事情，有一個月我招了40名顧問，一個月光面試，每天都有10好幾個面試。我為什么要這樣做？這個結(jié)果是為了實現(xiàn)這個目標去定的，因為人就代表了效率，一個人出四單的話，我前期的話，這是其中的一個，我要增加團隊的數(shù)量，這是一個結(jié)果。另外一個結(jié)果，我要提高人效，原來人效的話，可能一個人只出兩單，我現(xiàn)在有個結(jié)果是，我要把效率提高到兩倍，這也是個關(guān)鍵結(jié)果。這樣的話之后，我有很容易做到1000了。所以說2014年，我們很輕松的就從200做到1000。
1000家-10000家客戶
那么我們現(xiàn)在面臨的問題，就是怎么樣從1000到10000，這對我來說又是一個新的挑戰(zhàn)，這是我的一個關(guān)鍵目標。那么有了這個關(guān)鍵目標之后，我也要分解幾個關(guān)鍵結(jié)果。
當然我現(xiàn)在關(guān)鍵結(jié)果，我不知道在座有沒有競品，首先我要跟大說一下，我有一個關(guān)鍵結(jié)果就是銷售力量的倍增，也是一樣的，但我今年的銷售力量倍增，不是增加既定的銷售人員，而是增加我們的渠道，渠道對我們來說是沒有成本的。
所以說，我今年的關(guān)鍵目標定了之后，我在分解結(jié)果的時候，就比較從容了，并且我是專注這三個。所以說這三個東西，在我腦海里面有，其實在我們的下面的每個銷售經(jīng)理里面，甚至說到顧問，他們也都知道，因為目標很少，關(guān)鍵結(jié)果也很少，我們又做了充分的溝通，大家也都理解我要去哪，我要怎么干，我要干什么，都理解得非常透徹，從上到下都是一樣的。我也不擔心我們今年的目標實現(xiàn)不了。
所以說，我們在初創(chuàng)期，成長期和成熟期，當然我們還沒有到成熟期，我們初創(chuàng)期已經(jīng)走過了，我們現(xiàn)在正在處于成長期，所以說在初創(chuàng)期和成長期里面，關(guān)鍵目標和關(guān)鍵結(jié)果也是不一樣的，根據(jù)你所處的階段不同。
OKR這一部分，因為今天時間有限，不可能說給大家完全展開。單獨OKR的話，可以講一上午，大家可以稍候加微信再聊。
第三大部分：自我驅(qū)動的成員
其實作為老板來說，都希望下面的員工我不用管，你自己干就行了，都希望這樣。如果是大家想創(chuàng)業(yè)的話，肯定也希望你招到的這些伙伴，自驅(qū)力都很強，那么這一點怎么做？
這一點其實從招聘開始，就是不管你現(xiàn)在是正要創(chuàng)業(yè)，還是將要創(chuàng)業(yè)，還是說已經(jīng)小有所成了，那么招聘這個環(huán)節(jié)，大家一定要注意，這一點其實也會影響你團隊創(chuàng)業(yè)過程中的協(xié)作績效的高低。這里面有幾個點，大家可以參考一下，我們其實很簡單。
第一：價值觀。
就你認不認同我們公司，認不認同我們這個產(chǎn)品，認不認同我們這種工作方式，這是第一個。
第二：欲望。
人都有欲望，你比如說我們銷售，我的欲望可能就是賣更多的訂單，如果產(chǎn)品的話，我的欲望就是做一個非常牛逼的產(chǎn)品，讓更多的人用到我的產(chǎn)品，這可能是產(chǎn)品的欲望。
第三：學習能力。
現(xiàn)在我們也跟很多高校合作種子計劃，包括我們的實習生也有很多，那么這一點，其實我們更希望看到的是他的素質(zhì)，他有學習能力，我們就不怕花時間來培養(yǎng)他，
所以說我們現(xiàn)在招聘員工三點，大面上，當然還有很多細的崗位要求，那就比較細的。所以說自我驅(qū)動的成員，你要想獲取自我驅(qū)動的成員的話，首先從招聘入手，先給自己列幾個比較關(guān)鍵的招人標準。
創(chuàng)新和自由的工作
那么人進來之后，我們還是希望給他一個創(chuàng)新和自由的工作，所以說在我們公司里面，不管是銷售也好，是永遠沒有打卡的，這也是我們跟很多競品，包括其他的傳統(tǒng)銷售公司的差別。
舉例：
我給大家舉一個很簡單的例子，大家就知道了，我不知道大家對簽到這個東西，你怎么看？特別是定位，特別是銷售，我之前很多同業(yè)的老板，他希望實現(xiàn)一點，就我的銷售到哪去，我想實現(xiàn)定位和跟蹤，很多老板是這樣想的。
但是在我們公司，我們是希望你即使是銷售，你進來之后我也希望給你一個比較自由的工作，我們永遠不打卡，你可以10點來，你也可以晚上21點走，完全可以這樣。
為什么我們可以這樣做？
第一個，我們有OKR，有關(guān)鍵目標和關(guān)鍵結(jié)果，我們不擔心他會走偏，他也明確自己知道做什么，怎么做。
第二個，就是我們在招聘的時候，其實也在考慮這一點，就你的自控力到底有多強。
決策模式
決策模式這個也在很多的創(chuàng)業(yè)團隊中有很大的糾結(jié)，到底是老板說了算，還是員工說了算，這個華為的老板任正非說，讓聽見炮火的人說了算，也就是說讓銷售說了算。所以說他做的一個組織變革，就是這種班長制，小組制。
我們公司里面，其實也是一樣，我們是30%專制，但是更多的是民主和共識。
舉例：
其實OKR制定的整個過程，它不是自上而下的，它是自下而上的，OKR的制定過程大體是這樣的，第一天我們會把所有人分成不同的小組，每個人投票，你認為我們公司今年應該做什么，哪些是關(guān)鍵，那么這些搜集完之后，然后所有人投票，投票出來之后，然后再進行確定哪些是我們今天要做的事情。
所以說，在我們公司里面是30%的標準，70%是我們民主和共識。最終，我們在實際的操作過程中，大家是可以自由決策的，就是在客戶那個地方，你送對方一個月，還是兩個月，你自己說了算。雖然我們也是創(chuàng)業(yè)公司，但是給我們前端的銷售和后端的產(chǎn)品足夠的授權(quán)。
分散決策
這就是分散決策一個模型。之前的話可能是金字塔式的決策模型，從上到下，一層層傳遞，但是在自驅(qū)力比較強的組織里面，我們是這樣一個決策模型，是比較分散的，就是每個人你可以依據(jù)你的崗位，因為我們已經(jīng)保證了一個開放溝通的環(huán)境，你可以把你的想法，第一時間發(fā)出來，大家給你挑戰(zhàn)，然后最終確定你的決策方向。
終極激勵來源
如果說老板創(chuàng)業(yè)的話，肯定不是情懷，肯定是為了追求利潤。
第一：高績效
那么作為我們員工來說，也是一樣的道理，我們不可能說，就是因為你老板長得帥，這個公司環(huán)境好，然后我就來給你工作了，不現(xiàn)實，所以說物質(zhì)肯定是第一位的，就是保證一個協(xié)作，其實高績效，協(xié)作的目的是為了高績效，為了保證高績效需要這些東西，物質(zhì)是第一方面的。
第二：升職
就是我在這個組織里面，我不希望我就是這樣，始終是在做顧問，或者始終做經(jīng)理，我想到更大的平臺，拓展更多的人脈，能夠在更大的舞臺施展我的才華，所以說升職也是非常關(guān)鍵的。
第三：關(guān)懷
在我們公司里面，關(guān)懷做得細致入微，從生日到生育，很多東西，其實更多的是給員工一種認同感，不只是你認同公司，我們也非常認同你，關(guān)懷的目的是這樣的。
第四：榮譽
在我們的系統(tǒng)里面，永遠有一個徽章體系，就你可以認為，你可以給你認為你比較牛逼的人，你可以給他發(fā)一個獎勵，老板可以給員工發(fā)，員工也可以給老板發(fā)。
第五：使命
那么今天在座的我們這些人的使命，就是把《SmallTalk》做成獨角獸，這是我們的使命，所以說公司的使命也是非常關(guān)鍵的。
那么明道的使命就是要做100萬家企業(yè)，讓100萬家企業(yè)明道，這是我們的使命。在公司里面，你不管問誰，我之前測試過，問我們的保潔的阿姨，我說我們的使命是什么？她說100萬家，是不是100萬家企業(yè)。我說對，是這樣的。因為我們開會的時候，她有時候也會聽到。在我們公司里面，目標、使命，大家都非常清晰，沒有一個不知道的。
案例：阿波羅計劃
最后，我們看一下實際的案例，是阿波羅計劃。
大家都知道阿波羅計劃最終的結(jié)果是把人送上太空，送上太空這件事是一個目標，但是圍繞這個目標，他們組建了大量的全球的科學家，保證了一個能力的無差。
其實更多的工作，是在于他們每個人對自己這種責任感的建立。也就是說雖然說我發(fā)上去的是三個人，但是這三個人，我做的每一件事情，就決定了這三個人的生死攸關(guān)，所以說整個阿波羅計劃里的每個人，都有這樣一個責任感。
其實作為一個創(chuàng)業(yè)團隊來說，也是一樣的，肯定最后的一個結(jié)果，就是每個人都要有對組織負責的這樣一個想法在。這就是自驅(qū)力的升級版，同情心和同理心和同樣的優(yōu)秀。
總結(jié)：
最后我們再總結(jié)一下，創(chuàng)業(yè)團隊如何協(xié)作，實現(xiàn)高績效。
第一：建立合理合法，可持續(xù)的商業(yè)模式。
這個是大多數(shù)老板，你進這個公司之前，他可能已經(jīng)做好了，所以說其實大家在座的各位，如果你要去跳槽的話，這個應該是第一位要考慮的。
第二：管理者帶頭的透明溝通文化。
很多老板你可能一天、一年都見不到他，也沒有機會跟他對話，我認為這樣也是不好的。所以說管理者，如果你要創(chuàng)業(yè)的話，你應該帶頭去把透明溝通的文化，這樣一個習慣去踐行。
第三：同時欣賞行動和結(jié)果。
雖然說，老板追求的是利潤，但是過程也需要關(guān)注。
第四：給予自由時間，彈性工作。
其實反而定位這件事情，打卡這件事情，很多時候是挫傷了員工的積極性。
第五：沒有KPI。
就是把KPI砍掉，不要設(shè)那些冷冰冰的指標，那些指標對企業(yè)的結(jié)果也沒有任何的好處，也沒有任何的益處。
第六：通過創(chuàng)新和價值觀，堅持讓全員接受的崇高目標。
創(chuàng)業(yè)，你給投資人要講故事，投資人喜歡聽的是故事，但是我們大部分來給你打工的這些伙伴們，他們更多的可能是想知道你帶領(lǐng)我們?nèi)ツ?，具體我們要做什么，這是比較關(guān)鍵的。
這是一個簡單的管理邏輯：首先大家要做到信息透明，然后協(xié)作，獲得信息，開放信息，實現(xiàn)協(xié)作水平的提升，最后的結(jié)果是實現(xiàn)自發(fā)工作。當然淘汰也是必須的，每個組織里面都會有這樣的一個過程。
當然我們在整個的建立開放溝通文化這樣一個過程中，會面臨幾個問題：第一個就是習慣，第二個就是傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和科層。畢竟你是把一種組織變成另外一種架構(gòu)，這個還是很有挑戰(zhàn)性的。最終我們要實現(xiàn)的結(jié)果，肯定是要自上到下的這種自發(fā)的工作動力，也就是說我們的使命感。
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編輯：SmallTalk_Young
校對：SmallTalk_Areslay
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