文：博格咨詢 鄧春濤老師
2017年，被認(rèn)為是急劇變化的一年，在這一年中，我們都將面臨著來自：數(shù)據(jù)浪潮、經(jīng)濟(jì)形勢、人力狀況、社會形態(tài)、政策導(dǎo)向的機(jī)會和挑戰(zhàn)。
說是機(jī)會，在于如果我們能洞見這種改變的趨勢，順勢而為，主動求變，那么就有可能在這第三次財富大洗牌中，脫穎而出。
說是挑戰(zhàn)，在于如果我們后知后覺，盲目樂觀，那么就可能步“姚員外、許大亨”的后塵，任性過后，一聲嘆息！
機(jī)會？還是挑戰(zhàn)？正如天使和魔鬼，二者之間其實只有一個“微笑”的距離。關(guān)鍵是您準(zhǔn)備好了嗎？
績效管理，作為地球人都知道的一項管理工具，歷經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展，一代代企業(yè)家和HR們的“前赴后繼式”的努力，已經(jīng)取得了很大的勝利。但我們也看到，許多企業(yè)的績效管理，從理念認(rèn)知、工具運(yùn)用到實際行動都還停留在“原始”的狀態(tài)。面對今天的環(huán)境，能做好那才叫“奇跡”。
有一點(diǎn)可以肯定，那就是對一個組織來說，做好任何一件事情，最重要的不是工具和方法本身，而是思維模式是否靠譜，并是否在組織中形成基本的共識，以及所設(shè)計的體系中，是否一以貫之了這種思維。正如我們看到的許多企業(yè)，號稱做了10幾年的績效管理，但是，問員工做績效管理的目的到底是什么？要么莫衷一是。要么類似：“提升企業(yè)效益”之類，無比正確，但木有實際指導(dǎo)意義的回答。
績效管理上的思維誤區(qū)，林林總總、五花八門，但總結(jié)來說，以下九大思維誤區(qū)最常見：
誤區(qū)一：績效管理等于績效考核
典型思維：談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎考核與指標(biāo)的量化就是績效管理的全部內(nèi)容，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。
典型后果：“一葉障目，不見泰山”
誤區(qū)二：績效管理是人力資源部的工作
典型思維：從上到下一致認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。做不好就成了人力資源部的責(zé)任。
典型后果：“績效沒落地，HRD先落地”
誤區(qū)三：績效執(zhí)行是員工個人的事
典型思維：認(rèn)為員工的績效是員工個人的事情，管理者的職責(zé)就是到了期末對員工績效進(jìn)行考核評估?？冃Р患?，就是員工的責(zé)任，接受對應(yīng)的扣罰甚至責(zé)罵，理所當(dāng)然
典型后果：“績效管理變成了手電筒，專門拿來照員工。員工樂于接受？才怪！”
誤區(qū)四：績效管理增加了管理者的工作量
典型思維：認(rèn)為績效管理是日常工作以外的一份額外工作，增加了管理者的負(fù)擔(dān)。
典型后果：“能推則推、能拖則拖，無可推拖時，應(yīng)付了事”
誤區(qū)五：績效考核就是KPI
典型思維：簡單的認(rèn)為，績效考核就是KPI，把全部精力花費(fèi)在了如何尋找、設(shè)置和分解KPI上
典型后果：如此“以偏概全”思維導(dǎo)向下，必然出現(xiàn)部分崗位“指標(biāo)提取難于上青天”的感慨
誤區(qū)六：考核必須全面
典型思維：與上述簡單化思維相反，有些企業(yè)認(rèn)為考核指標(biāo)的提取必須全面：德、能、勤、績一個不能少
典型后果：考核表變成了雜貨框，遲到早退、行政獎懲都可以往里裝。沒考核好員工，考核者自己先考糊
誤區(qū)七：個人考核結(jié)果直接與員工收入劃等號
典型思維：在考核結(jié)果的應(yīng)用上，尤其是與收入的聯(lián)系上，必須與考核結(jié)果相聯(lián)系。應(yīng)用起來就是考核分?jǐn)?shù)或者等級，等于了績效獎金。
典型后果：考核表變成了雜貨框，遲到早退、行政獎懲都可以往里裝。沒考核好員工，考核者自己先考糊。
讓員工堅定不移的認(rèn)為：績效管理等于績效考核、績效考核等于打分評級，打分評級等于扣錢?？冃Ч芾碜龅搅俗畈辉敢饪吹降姆较蛏先チ恕?/p>
誤區(qū)八：為保證考核結(jié)果公平，360考核是必須的選擇
典型思維：持此觀點(diǎn)的人認(rèn)為，360度考核是解決考核公平、公正的好辦法，樂此不疲
典型后果：無價值的增加工作量不說，最終導(dǎo)致人際關(guān)系的復(fù)雜和緊張以及“不敢得罪人”成為大概率事件
誤區(qū)九：為防止考核結(jié)果的集中分布，必須采用強(qiáng)制分布法
典型思維：持此觀點(diǎn)的人認(rèn)為，唯有強(qiáng)制分布才能解決考核結(jié)果的老好人、集中分布等問題
典型后果：“輪流坐莊”成為常態(tài)，打擊的是真正的價值創(chuàng)造者、貢獻(xiàn)者。保護(hù)的是老白兔、小白兔
客觀的說，形成上述種種思維誤區(qū)，有主客觀方面的原因。有些做法，還有其合理的一面。我們在此不去分析具體的成因，只從結(jié)合新時代的新要求的角度，去談?wù)勥@些思維上的重構(gòu)問題。
特別聲明，以下內(nèi)容只代表個人觀點(diǎn)，一孔之見，歡迎交流！
誤區(qū)一：績效管理等于績效考核
關(guān)鍵理解：績效考核只是績效管理的PDCA循環(huán)中的第三個環(huán)節(jié)而已。我們要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，對待績效管理這件事情。建立起包括績效計劃編制、績效過程管理、績效考核和持續(xù)績效改善的機(jī)制和制度。
思維重構(gòu)方向與重點(diǎn)：
1、績效計劃：從關(guān)注個人到關(guān)注組織和部門績效——并重在通過分解樹模型，建立指標(biāo)之間的邏輯關(guān)聯(lián)性。
2、過程管理：從關(guān)注事后評估到關(guān)注過程溝通輔導(dǎo)和糾偏。
3、績效考核：績效評估可以包括年度、月度或者季度。但評估不是目的，診斷才是。
4、績效改善：不僅應(yīng)旗幟鮮明地及時肯定和贊揚(yáng)員工的成績和貢獻(xiàn)，還應(yīng)幫助員工揚(yáng)優(yōu)勢、識不足、定計劃、行改善。幫助下屬在下個考核周期茁壯成長。因此，有效的績效面談是不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
誤區(qū)二：績效管理是人力資源部的工作
關(guān)鍵理解：對于績效管理這項系統(tǒng)性的工程而言，單靠人力資源部是無法承受其責(zé)任之重的?？v觀任何一個績效管理成功實施的企業(yè)，實際上都是公司高管、直線經(jīng)理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的結(jié)果。人力資源部門，頂多只能是：規(guī)則制定者、技術(shù)指導(dǎo)者、執(zhí)行監(jiān)督者和宣傳發(fā)動者。
思維重構(gòu)方向與重點(diǎn)：通過績效管理制度，明確定位人力資源部門、公司高層、直接經(jīng)理、員工個人的在績效管理這件事情上的責(zé)任和義務(wù)。整個公司績效管理工作沒做好，高層的責(zé)任。部門績效管理工作沒做好，直線經(jīng)理的責(zé)任。員工個人的績效管理沒做好,誰的責(zé)任？對不起，還是直接上司的責(zé)任！
誤區(qū)三：績效執(zhí)行是員工個人的事
關(guān)鍵理解：員工在績效管理過程中不應(yīng)當(dāng)孤獨(dú)地上演“獨(dú)角戲”，個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)需要員工及其直線經(jīng)理雙方的共同努力。
思維重構(gòu)方向與重點(diǎn)：直線經(jīng)理和員工建立起“業(yè)績合作伙伴”的新型關(guān)系，績效執(zhí)行主要強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工績效實施過程的監(jiān)控、指導(dǎo)和幫助，以確保過程沒有偏離既定的軌道。而不是事后諸葛和蓋棺定論。
誤區(qū)四：績效管理增加了管理者的工作量
關(guān)鍵理解：增加工作量是表象。事實是：績效管理所要做的所有事情，都是作為管理者，必須要做的事?？冃Ч芾?，不過是把這些要做的事情，用一套科學(xué)理論支撐下的系統(tǒng)去尋求系統(tǒng)化的解決。
思維重構(gòu)方向與重點(diǎn)：績效管理就是管理者的日常工作之一。管理者不管績效，你還管什么？
誤區(qū)五/六：績效考核就是KPI/考核必須全面
關(guān)鍵理解：無論是對組織（業(yè)務(wù)板塊或者職能部門）還是對員工的業(yè)績考核，僅僅依據(jù)KPI都是不完全的。一般而言，對于業(yè)務(wù)板塊和職能部門的考核，至少應(yīng)當(dāng)涵蓋KPI和工作任務(wù)指標(biāo)（GS）。
關(guān)鍵理解：全面是一種相對的概念。就績效考核來說，如果認(rèn)可了考核的根本目的是診斷，我們就能理解不需要面面俱到，這正像你去體檢，不需要也不大可能，所有的項目都檢查一樣。
思維重構(gòu)方向與重點(diǎn)：回歸簡單、直接但管用才是王道。但簡單不等于單一指標(biāo)考核。指標(biāo)設(shè)計KPI+GS+否決性指標(biāo)，再引入從任務(wù)到關(guān)鍵結(jié)果的思維，足以滿足所有崗位的考核要求。指標(biāo)數(shù)量控制在8個以內(nèi)是必須的。
誤區(qū)七：個人考核結(jié)果直接與員工收入劃等號
關(guān)鍵理解：無論你的考核做到什么程度，有一點(diǎn)可以肯定，那就是考核分?jǐn)?shù)不會生出實實在在的錢來。錢只能從開源、節(jié)流提升效率中來。因此，獎金核算的依據(jù)，如果等于了績效考核的分?jǐn)?shù)，其本身就是在考驗人性，而人性是經(jīng)不起考驗的。
思維重構(gòu)方向與重點(diǎn)：到了該拋棄傳統(tǒng)的考核結(jié)果等于績效獎金的時候了。否則你的績效管理會做不下去。方向就是回歸商業(yè)的本質(zhì)，回到價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的正道上來。用有序分解的業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成情況去核算績效工資、獎金。而不能是簡單的用每個人的分?jǐn)?shù)。分層績效池機(jī)制和三級累積增量分享機(jī)制，是解決此問題的兩個重要舉措。
誤區(qū)八：為保證考核結(jié)果公平，360考核是必須的選擇
關(guān)鍵理解：360度考核的使用，有其基本假設(shè)。那就是信息是基本對稱的，同時參與考核的人本身是“公正無私”的。實際上，你會發(fā)現(xiàn)，這兩個假設(shè)通常都不成立。所以360度用于民主評議可以，用于績效考核邪門
思維重構(gòu)方向與重點(diǎn)：別再玩360度考核了，所有玩過的人都知道，那是個坑。怎么辦呢？一定要解決公平問題，不妨回到公平本質(zhì)來思考:
公平大多數(shù)情況下，是一種感覺，要解決感覺公平問題的前提是過程公開。實踐證明“分層績效會審機(jī)制”才是目前比較好的辦法。
誤區(qū)九：為防止考核結(jié)果的集中分布，必須采用強(qiáng)制分布法
關(guān)鍵理解：強(qiáng)制分布，對防止考核結(jié)果的集中分布，有其作用。但認(rèn)真一想你會發(fā)現(xiàn)：10個人去體檢，身體都很好，你又非要我強(qiáng)制分布？理由何在？我又怎么分？
另外一個問題，還在于，一旦采用強(qiáng)制分布，還容易走入另一個更大的坑：將績效管理導(dǎo)向人與人之間的橫向比較。而實際是績效管理應(yīng)該是導(dǎo)向自己與自己比的。
思維重構(gòu)方向與重點(diǎn)：取消強(qiáng)制分布，借助“分層績效池機(jī)制”的建立和實施，相關(guān)問題迎刃而解。
知易行難，如果您想了解更多新時代的績效管理到底該怎么做，上面所提到的這些機(jī)制到底該如何設(shè)計，您不妨關(guān)注我們博格，和博格的“績效達(dá)”產(chǎn)品。
績效管理在路上，2017我們一起！
-作者-
鄧春濤 老師
博格管理咨詢公司高級合伙人、副總經(jīng)理
組織效益提升專家
基于TOC理論與實踐的問題解決及效益突圍項目總架構(gòu)師、首席顧問
香港公開大學(xué)MBA碩士
中國首批“國家廠（礦）長、經(jīng)理任職資格證書”獲得者
歷任國企及大型民企總經(jīng)理、港資企業(yè)行政總監(jiān)等職
中國國際投資貿(mào)易洽談會 特約講師
廈門市政府中小企業(yè)服務(wù)中心 特約講師
中國教育百強(qiáng)講師團(tuán)成員
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