52歲的創(chuàng)業(yè)者

美國人雷·克拉克（Ray Kroc）—52歲創(chuàng)立了今天的麥當勞公司，他是在1960年向麥當勞兄弟買下了麥當勞品牌，用了他270萬美元。

之后，他開始了以特許經(jīng)營的方式開拓市場，但是由于當時特許經(jīng)營費用收入比較低，所以隨著企業(yè)的擴張，公司發(fā)現(xiàn)特許經(jīng)營費根本無法支付麥當勞總部的開支，特許經(jīng)營店開的越多，公司總部壓力就越大，虧錢越多。

桑那本的加入

剛開始麥當勞的特許經(jīng)營業(yè)務起步并不順利。 但就在公司起步艱難的時候，克拉克有幸聘請到了一位懂金融、資本運作、房地產(chǎn)投資的財務總監(jiān)桑那本。當時，桑那本從美國一家大連鎖公司Tastee Freeze副總裁的位置辭職加盟麥當勞。按市場價克洛克根本雇用不起桑那本，但桑那本非?？春名湲攧诘那熬?，愿意以僅夠養(yǎng)家糊口的周薪100美元加入。

桑那本很快就意識到了麥當勞特許經(jīng)營加盟商的方式是無利可圖的，靠賣漢堡包、薯條、可樂之類的東西賺大錢是有限的，結(jié)果他為麥當勞設計了一套在當時獨一無二的商業(yè)模式，也就是我們目前看到的麥當勞商業(yè)地產(chǎn)模式，而這也從根本上改變了麥當勞的盈利方式。

為了獎勵他的貢獻，后來桑那本持有麥當勞的股份達到20%，成為克拉克之后，對麥當勞作出最大貢獻的人。

冒險的改革

如果沒有桑那本的出現(xiàn)，今天的人們可能就不知道有麥當勞餐廳的存在了。 桑那本加入麥當勞后就提出了冒險的改革計劃，建議進行餐廳房地產(chǎn)（商業(yè)）的投資。

克拉克完全不懂房地產(chǎn)，他怕做房地產(chǎn)毀掉了麥當勞特許經(jīng)營業(yè)務以及餐廳的服務質(zhì)量，當時與桑那本吵得不亦樂乎。最終桑那本說服克拉克，開始了商業(yè)產(chǎn)業(yè)務。爭吵的結(jié)果反映出克拉克作為一個企業(yè)領袖的胸懷。

加而不盟，連而不鎖

今天，麥當勞財務報告中披露其收入中約有1/3來自直營店，其他全部來自加盟店，而這一部分收入的90%來自房租。

桑那本的商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略不僅為麥當勞帶來了利潤，更重要的是，由于控制了房地產(chǎn)權(quán)，總公司才能要求加盟店按照特許經(jīng)營的規(guī)則行事。

麥當勞以經(jīng)營房地產(chǎn)而謀利的方法，也就避免了在加盟商身上索取利潤的念頭，也減少了加盟商與總部之間的矛盾。

加盟商與總部之間的矛盾在國內(nèi)一些本地特許經(jīng)營商之間尤為突出，沒有建立互利共贏的商業(yè)模式，所以這就出現(xiàn)了加盟商與總部之間的關系是“加而不盟，連而不鎖”。

公司總部無法保證對加盟商的質(zhì)量進行控制、監(jiān)管、甚至無法保證相關產(chǎn)品的供應。而麥當勞商業(yè)地產(chǎn)模式使得加盟者與總部之間的利益大體一致。

加盟商初期與麥當勞合作的時候，總部收取比較低的租金，一旦加盟商盈利，租金才由基本費轉(zhuǎn)換為按營業(yè)額的百分比計算。所以總部與加盟商都有意愿將餐廳營業(yè)額提升。

為了達到這一共同目標，總部始終不渝的要求加盟商在服務、品質(zhì)、衛(wèi)生標準等各方面達到特許經(jīng)營的要求。

回過頭來看，特許經(jīng)營一大特點就是將連鎖店做的星羅棋布，而星羅棋布的網(wǎng)點需要房地產(chǎn)的專業(yè)知識。

現(xiàn)在，麥當勞總部選址團隊每天干的最多的不是研究什么漢堡好吃，而是研究哪個地段的能吸引的客流量大、哪塊地皮升值潛力大，他們對地段的考察也是相當?shù)膰栏?，甚至考察店址與城市規(guī)劃是否相符，是否會有市政動遷，是否進入城市規(guī)劃紅線，經(jīng)過3-6個月的考察后最后才得出要哪塊地或開店與否的結(jié)論。

“掛羊頭，賣狗肉”的麥當勞

麥當勞的成功，不是他發(fā)現(xiàn)了漢堡的秘訣和薯條中的秘方，而是他在六十年前，看重了房地產(chǎn)的重要性并著手布局。

麥當勞公司的財務報表中，房地產(chǎn)占據(jù)了絕對重要的部分。從這個角度來講，麥當勞可謂掛著漢堡包的羊頭，賣著房地產(chǎn)的狗肉。 所以麥當勞的創(chuàng)辦人克拉克說：“人人都以為麥當勞是賣漢堡的，其實我們是做房地產(chǎn)的”。

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