人力資源管理政策應(yīng)當(dāng)圍繞核心價值觀展開，核心價值觀是人力資源管理政策具有內(nèi)在一致性的保證。它是不能隨大流的。我到許多企業(yè)去看企業(yè)價值觀，就是創(chuàng)新、求實，有的是求真、團(tuán)結(jié)等等。我不是說這些有錯，沒錯，都對，但是這些價值觀是否滲透到了你的各項政策中去了？這是關(guān)鍵。你是否在重大問題上遵循這些價值觀，以這些核心價值觀作為你思考問題的出發(fā)點和判斷標(biāo)準(zhǔn)？
從人力資源管理來看華為的機(jī)制，正是核心價值觀成為了華為人力資源管理的主線，我們在寫的時候概括為七條，經(jīng)過多年的演變，越來越凝練，最終凝聚為四句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。
這四句話之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系是什么？
以奮斗者為本是不能脫離以客戶為中心單獨起作用的，否則將失去方向和意義。以客戶為中心要用長期的艱苦奮斗來實現(xiàn)，否則不過是一句空洞的口號。你奮斗了一段時間，客戶在一段時間內(nèi)是認(rèn)可的，但是隨后你懈怠了，那客戶就會把你拋棄掉。所以以客戶為中心需要長期艱苦奮斗來維護(hù)、支撐。
而這種機(jī)制之所以能夠持續(xù)下去靠什么？華為只要任總在，這四點是沒有問題的。但是創(chuàng)業(yè)者是有年齡限制的，這是自然規(guī)律，任總離開了靠什么？就要靠一種自覺的自我批判的機(jī)制，定期或者在重大問題、重大事件發(fā)生的時候，不斷的審視、回顧是否偏離了以客戶為中心、以奮斗者為本，是否在長期艱苦奮斗這個問題已經(jīng)出現(xiàn)了懈??？所以說堅持自我批判是使核心價值觀生生不息的內(nèi)在機(jī)制。
以奮斗者為本更強(qiáng)調(diào)思想上的艱苦奮斗
關(guān)于以奮斗者為本這個核心價值觀，大家看到之后就會發(fā)現(xiàn)它非常具有個性，而且可能具有爭議性，至少它不是說以人為本，不是這個社會上普遍在宣傳的以人為本。以奮斗者為本也是以人為本，只是它更強(qiáng)調(diào)作為奮斗者的這些人。在華為，以奮斗者為本是強(qiáng)調(diào)思想上的艱苦奮斗，而不僅僅是身體上的艱苦奮斗。什么是思想上的艱苦奮斗？就是用心、盡心。
盡心、用心，員工才會承擔(dān)責(zé)任，才會有責(zé)任感。員工有了責(zé)任感，他才會把企業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)來做，這個企業(yè)才能從根上做火，否則他不過就是早九晚五。為什么大城市都堵車？我的判斷是，幾乎大部分的組織內(nèi)員工都沒有盡心，所以到處都下班了，早一會兒也不上班，都擠在一起，所以你看到他們的行為都是一樣，這些組織都沒有搞好，差遠(yuǎn)了。當(dāng)然我們不能用上班、下班的時間來做標(biāo)志。我的一個基本判斷是許多組織沒過這個坎兒，員工不用心。這怪不了員工，而是怪我們的組織、制度和管理。
艱苦奮斗是不可能自發(fā)實現(xiàn)的
長期艱苦奮斗不可能自發(fā)的實現(xiàn)，這就要有機(jī)制和管理。問題就在于華為員工為什么愿意艱苦奮斗，為什么愿意作出犧牲，為什么愿意在埃波拉病毒肆虐的西非國家堅持？為什么在伊拉克、敘利亞、利比亞提供通信設(shè)備的支持和服務(wù)？為什么在日本東部大地震的時候，福島核電站已經(jīng)開始核泄漏的時候，日本當(dāng)?shù)厝硕荚谕馀?，華為的員工卻在向地震區(qū)前進(jìn)，去維護(hù)設(shè)備？
為什么華為的員工可以有這種犧牲？我這里想引用奧地利心理學(xué)家維克多弗蘭克的理論來解釋一下這個問題。
弗蘭克有本名著叫“Men's search for meaning”，他是弗洛伊德的學(xué)生。因為是猶太人，所以在二戰(zhàn)期間被德國人抓進(jìn)奧斯維辛集中營受了三年磨難。在那里生存概率不到5%，他為什么能夠活下來？他講到從被抓進(jìn)集中營的那一天開始，就懷著一個目的就是一定要活著出去。因為他當(dāng)時正在寫一部專著，集中了他多年的研究成果，他要把這部專著呈現(xiàn)給讀者，這也代表了他整個的研究價值。所以他為了要完成這部專著，就想一定要活著出去。他是帶著這部手稿進(jìn)的集中營，一直珍藏在自己貼身的衣服里。但是一次集中營強(qiáng)制更換囚服的時候，這部手稿還是被燒掉了。
他發(fā)現(xiàn)這些集中營的難友們在圣誕節(jié)到新年的這一周里死亡率明顯高于平常，為什么？他曾經(jīng)和集中營的主治醫(yī)生來探討這個問題，主治醫(yī)生說不是因為生活條件更惡劣了，雖然生活條件已經(jīng)是非常惡劣，特別是到1944年以后，因為德國在東西線戰(zhàn)場上的失利，導(dǎo)致物資極度匱乏，集中營就更為艱苦了。也不是因為工作更辛苦了，甚至不是因為氣候原因，雖然圣誕節(jié)到新年這一周非常寒冷。那是什么原因？
這些死去的難友大多都懷著一個天真的愿望，就是覺得他們會被拯救，他們吃了這么多的苦。但是當(dāng)快到圣誕節(jié)的時候，他們發(fā)現(xiàn)這個苦難還是沒有盡頭，還是看不到頭，這使他們的信念破滅了，這時抵抗力馬上就承受不了，就很快死掉了。甚至有些難友自虐，就是要死去。
這就促使維克多思考這個問題，怎么幫助這些難友活下來？他就從自己為什么要活著出去悟出了一個道理，就是他書上的一句話，翻譯過來是“我們對人生的期望是什么其實不重要，重要的是人生對我們的期望是什么”。他就開始用這個思路來啟發(fā)這些難友，幫他們樹立人生的目標(biāo)，尋求人生的意義。對他自己來說，是讀者在等著他，他一定要完成這部手稿來獻(xiàn)給讀者。有的人可能是家里的親人在等著他，其他人可能還有別的原因。
正是從這個意義上，他挽救了許多難友，這些難友在1945年被解救出來的時候，回到家鄉(xiāng)，敲開自己的家門發(fā)現(xiàn)迎接自己的完成是陌生人，自己的親屬，家里的這些孩子都不知道去了哪里，有些也都故去了。有的是去自己未完成的工作，但是所有這一切都不重要了，因為他們已經(jīng)開始領(lǐng)悟到人生的意義是什么。
所以后來弗蘭克發(fā)展出一種意義療法，形成了奧地利心理學(xué)治療的第三個流派，相對于弗洛伊德和榮格，被稱為意義療法。有些心理患者，抑郁患者來找他治療的時候，他甚至問患者這樣的問題，你為什么不去自殺？這些患者就會講出一些埋藏在他心底的理由，他恰恰從這里幫病人把心結(jié)解開，這些患者的人生是有意義的，但是他們并沒有認(rèn)識到這一點。他以此治愈了許多人的心理疾患。
我們用他的理論嘗試解釋一下華為員工艱苦奮斗的意義，他們?yōu)槭裁丛敢馄D苦奮斗，作出犧牲。
華為員工艱苦奮斗的意義
第一個意義就是員工所從事的事業(yè)的意義，或者說華為所從事的事業(yè)的意義。華為在自己的使命中說，華為的使命是豐富人們的溝通和生活，為客戶創(chuàng)造價值。這個“人們”實際上是世界上幾十億人的溝通和生活，這件事是極具挑戰(zhàn)性，也非常有意義的，而且也是非常有樂趣的。
第二個意義是公司的追求。公司要成為世界ICT產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成為一家持續(xù)成長的偉大的公司。組織的這種遠(yuǎn)大追求實際上賦予了員工奮斗的意義，在現(xiàn)代生活中，員工只有通過參加某個組織才能實現(xiàn)他人生的目標(biāo)。如果這個組織本身的追求是平庸的，那么這個員工一生的人生也因此而變得平庸。所以組織本身的高追求和組織所取得的成功賦予了員工奮斗的意義，也賦予了他的自尊，被社會的認(rèn)可，有這種自豪感。
第三個意義是員工從自己的利益出發(fā)，從家人對他的期望出發(fā)，以及自己對自己成長的要求出發(fā)。在這樣的企業(yè)里，他覺得能夠更好的實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
因此從這三個層面上，一個是從事業(yè)層面上，一個是從組織層面上，一個是從自己家人的利益層面上，員工在華為這樣的企業(yè)里接受華為的理念，主動的去艱苦奮斗。我認(rèn)為恰恰是這種人生的意義支撐了他做出這種奮斗和犧牲。從這個意義上也可以想到，所有的企業(yè)怎么去留住這些優(yōu)秀員工的時候，至少也應(yīng)該從這三個層面上使他們認(rèn)識到留在這家企業(yè)，為這家企業(yè)做出貢獻(xiàn)是值得的。
華為的人力資源管理框架是由這四個要素相互聯(lián)系，相互支撐，形成的一個體系。它的核心是以奮斗者為本以及對奮斗者權(quán)益的維護(hù)。此外還有價值評價，這主要是建立企業(yè)內(nèi)部的公正性；價值分配的公平性以及人力資源流動，這主要指的是從員工招聘開始，直到員工離開這家公司，他的權(quán)力、利益在人力資源管理內(nèi)部的體現(xiàn)；還有員工在內(nèi)部提升、晉升、調(diào)動等等，這就是人力資源管理的重要領(lǐng)域。
《以奮斗者為本》一書就是這樣的架構(gòu)，價值評價、價值分配、核心價值觀形成這本書的上篇，它解決的是機(jī)制的建設(shè)和人力資源管理的目的是什么，就是權(quán)力為公司和客戶創(chuàng)造價值。下篇解決的是隊伍建設(shè)，按照華為的習(xí)慣叫做干部政策，更深入的討論了以奮斗者為本以及人力資源流動，也就是干部的使用、培養(yǎng)、選拔等政策和機(jī)制。
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