供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）
引言
在信息技術(shù)的催化之下，世界經(jīng)濟的變革已經(jīng)進入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟一體化，企業(yè)經(jīng)營全球化，以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求，令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進行合作或服務(wù)，在增加合作的深度與廣度。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時，還需要處理更多、更迅速的變化，更迅速地做出反應(yīng)，以及在廣泛的地域分布和不同語言文化之間進行迅速準確和有效的溝通與信息交流。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management, SCM）與客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management, CRM）正是在這樣的背景之下，成為了20世紀末企業(yè)管理與信息技術(shù)應(yīng)用的“熱點”。
上世紀90年代中后期，發(fā)達國家的供應(yīng)商與買方的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，供應(yīng)商管理的內(nèi)容也遠遠超出了壓價，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先的公司已經(jīng)從壓價轉(zhuǎn)向其他的采購戰(zhàn)略。簡單地說，供應(yīng)商正在從單純的貨物/服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應(yīng)商改進流程，降低營運成本。同時買方通過減少供應(yīng)商數(shù)目，一方面控制自身供應(yīng)商管理成本，另一方面增加單個供應(yīng)商采購量，提高供應(yīng)商的依賴度。
與客戶關(guān)系一樣，供應(yīng)商關(guān)系同樣是企業(yè)與生俱來的，在產(chǎn)業(yè)整個供需鏈條的每個中間環(huán)節(jié)，都是由客戶-供應(yīng)商連接起來的，上述的種種因素，也同時在不斷增加企業(yè)與其供方之間關(guān)系的復(fù)雜性與管理的艱巨性，任何一端的失誤，都會造成企業(yè)經(jīng)營的失敗。這不但要求我們要將供應(yīng)商關(guān)系作為企業(yè)供應(yīng)鏈上重要的一環(huán)加以強調(diào)，還需要系統(tǒng)地總結(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理獨特的規(guī)律，并且采用信息技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)。
（一）供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展階段
傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，主要注重企業(yè)內(nèi)部的管理，對外則作為一種被動式的關(guān)系。20世紀后期以來，伴隨環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營管理的策略有了明顯的進化，在追求自身的靈敏性與競爭優(yōu)勢的同時，主動地去建立、改進與客戶、供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略同盟（或虛擬企業(yè)），處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)不是被動地與客戶、供應(yīng)商打交道，而且要主動地引導(dǎo)、改變、管理它們之間的合作關(guān)系與業(yè)務(wù)模式，而這種對合作關(guān)系的“主動管理”，更多地體現(xiàn)在供應(yīng)關(guān)系上。
傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理以壓縮采購成本，獲得經(jīng)濟利益為主要目標，因此企業(yè)和供應(yīng)商之間是價格驅(qū)動下的競爭關(guān)系。供應(yīng)商關(guān)系管理在中國還處于初級階段。但隨著行業(yè)競爭的加劇，不穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險也越來越大。實踐證明，戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理在一定程度上起到整合行業(yè)的供應(yīng)鏈的作用，進一步優(yōu)化資源配置，能夠增強買賣雙方的競爭優(yōu)勢，降低營運風險，對許多中國大型企業(yè)都有現(xiàn)實的意義。
1.初級階段
⑴ 這個階段，供應(yīng)商篩選過程中很少引入新的供應(yīng)商；
⑵企業(yè)缺乏完備的流程來評價和選擇供應(yīng)商，而主要根據(jù)財務(wù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量而不是基于對廣泛的能力評估來選擇供應(yīng)商；
⑶供應(yīng)商談判僅局限于價格談判，不包括供應(yīng)鏈和促銷等方面；
⑷各業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商分開談判，沒有利用購買力集中談判；
⑸雙方的談判立場天然對立；
⑹沒有供應(yīng)商關(guān)系評分程序或評分記錄，只用來評估物流操作能力；
⑺與供應(yīng)商之間的反饋溝通很弱；
2.中級階段
⑴中級階段中，企業(yè)建立了完備的新供應(yīng)商篩選程序；
⑵對供應(yīng)商全方位的能力進行評估，但公司內(nèi)的應(yīng)用并不一致；
⑶根據(jù)專門的業(yè)務(wù)需要確定一些戰(zhàn)略供應(yīng)商，但并不在全公司范圍內(nèi)采用；
⑷戰(zhàn)略供應(yīng)商通常與品種沒有直接關(guān)聯(lián)；
⑸供應(yīng)商談判的議題較廣，但尚不全面；
⑹在談判中沒有充分利用今后可能擴大采購的機會；
⑺建立了關(guān)系評分程序，但不是用作供應(yīng)商關(guān)系管理的主要工具；
⑻明確建立了供應(yīng)商績效管理指標，但不全面；
⑼各采購品種的績效管理并不統(tǒng)一；
⑽根據(jù)需要不定期舉行供應(yīng)商的評分記錄的升級會議；
3.高級階段
⑴進入高級階段，企業(yè)建立了完整的程序用于篩選新供應(yīng)商；
⑵全公司使用統(tǒng)一的全面的供應(yīng)商能力評估標準；
⑶將供應(yīng)商的反饋納入到管理和修正篩選過程中去；
⑷為大部分采購品種確定了戰(zhàn)略供應(yīng)商；
⑸供應(yīng)商關(guān)系根據(jù)采購品種的角色和戰(zhàn)略確定；
⑹與戰(zhàn)略供應(yīng)商分擔較多風險；
⑺供應(yīng)商談判目標明確，全面利用公司的談判力量；
⑻與戰(zhàn)略伙伴全面商談合作機會，爭取雙贏的合作；
⑼根據(jù)預(yù)定的目標建立了關(guān)系評分程序，用于跟蹤供應(yīng)商績效；
⑽建立了完善的指標體系并深入分析以管理供應(yīng)商的績效；
⑾所有的品種使用統(tǒng)一的供應(yīng)商評分程序；
⑿定期舉行會議與供應(yīng)商溝通改進評分的績效等級；
（二）什么是供應(yīng)商關(guān)系管理
供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企業(yè)供應(yīng)鏈（Supply Chain）上的一個基本環(huán)節(jié)，它是建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其它資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等）以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進行全面的管理與支持。
1．基本內(nèi)涵、信息
供應(yīng)商關(guān)系管理的建立，涉及到廣泛的基礎(chǔ)信息：
1）供應(yīng)商（現(xiàn)行的，過去的，潛在的）的基礎(chǔ)資料，包括組織，人員，聯(lián)絡(luò)方法，地址，交通等；
2）有關(guān)供貨品種、價格、品質(zhì)、周期等方面的信息；
3）供貨狀態(tài)與歷史數(shù)據(jù)，實際采購、供貨情況的詳細記錄；
4）潛在的供應(yīng)品種，能力等；
5）審核、評估的、改進的記錄；
6）重要的溝通、或事件處理（例如聯(lián)絡(luò)、退貨、爭議等）記錄；
7）雙方合作的項目，未來的發(fā)展計劃；
8）雙方交流的文件（例如合同、變更、設(shè)計資料、品質(zhì)標準等）；
9）供方的其它信息，例如設(shè)計狀態(tài)、進度，相關(guān)計劃安排等；
10）對狀態(tài)趨勢的預(yù)測；等等。
傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如許多由MRPII發(fā)展出來的ERP系統(tǒng)），雖然包括了有關(guān)供應(yīng)商的基本信息和功能，但這些信息通常不夠完整，不足以充分支持復(fù)雜完善的管理功能，要建立完善的供應(yīng)商關(guān)系管理體系，首先要對上述的基礎(chǔ)信息加以完善的管理。
2．關(guān)系與溝通
關(guān)系與溝通，包括人之間的，以及組織之間的，在供應(yīng)商關(guān)系管理體系中，不一定獨立的實現(xiàn)這些功能，是相關(guān)部門溝通的集成。
供應(yīng)商關(guān)系管理需要關(guān)注所有與供方相關(guān)的業(yè)務(wù)，通過建立基于信息技術(shù)的業(yè)務(wù)模式，使二者之間的供需業(yè)務(wù)如同在一個公司內(nèi)的生產(chǎn)計劃和送貨安排一樣及時和有效，甚至將買方的原料倉庫與供方的成品倉庫合為一體。
1）供應(yīng)商關(guān)系管理體系的一個基本目標
是將企業(yè)內(nèi)部的工作流與供方的工作流直接銜接，以及直接處理跨越二者的綜合業(yè)務(wù)，形成跨越組織界限的高效率的業(yè)務(wù)流程。
2）業(yè)務(wù)決策的兩個最基本的要素是數(shù)據(jù)和規(guī)則。
供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)應(yīng)當提供準確、及時與充足的數(shù)據(jù)以及分析手段，并有效地實現(xiàn)與管理企業(yè)設(shè)定的規(guī)則，使得決策變的更加有效、透明和易于控制。
對于小型的，產(chǎn)品簡單、供應(yīng)關(guān)系單純的企業(yè)，供應(yīng)商關(guān)系管理的難度可能不會充分體現(xiàn)出來。而稍大型的，產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜，尤其是注重競爭優(yōu)勢，品牌營銷策略的企業(yè)，常需要與大量分散的供應(yīng)商建立長久的合作關(guān)系。此時，首先需要一個良好的，動態(tài)更新，充分共享，支持地理分散的應(yīng)用與協(xié)同工作，并且易于管理的供應(yīng)信息系統(tǒng)。進而，在完整、準確、及時的信息基礎(chǔ)上，就可以進一步開發(fā)和利用各種統(tǒng)計分析、信息發(fā)掘或計劃項目管理、業(yè)務(wù)規(guī)則管理與決策支持工具等等
3）伙伴關(guān)系最直接的目的——合作
從90 年代末起，企業(yè)開始對誰是真正的“伙伴”進行重新評價。根據(jù)關(guān)系的密切程度不同，企業(yè)將與自己有一般業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)稱為“對方”，而將長期與自己有密切關(guān)系的企業(yè)稱作“伙伴”。只有具備一定條件的“對方”才能成為“伙伴”。
①成為伙伴關(guān)系的必要條件是：
共同的看法；相互承諾；獨特的貢獻；共同的目標；相互信任。
具體講：
A. 雙方對他們共同面對的問題要有共同的看法；
B. 相互承諾并履行承諾；
C. 盡管對一方來說，同時還擁有其它屬于公平貿(mào)易關(guān)系的客戶或供應(yīng)商，作為伙伴關(guān)系的企業(yè)往往是那些能使對方的管理層非常滿意的企業(yè)；
D. 對他們的伙伴關(guān)系有共同的目標；
E. 彼此有充分的信任。
②人們對其目標的相關(guān)性的認識是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量。
人們對自己和他人之間的目標相依性的理解有三種情況：合作、競爭、獨立。因為，人們所持有的對目標相依性的看法，會影響他們的期望和行為，而不同的期望和行為會產(chǎn)生不同的結(jié)果。因此，這些看法對人們行為之間相互作用的結(jié)果有明顯的影響。經(jīng)過研究，得出這樣的結(jié)論：供應(yīng)鏈中的合作性的目標有助于取得良好的伙伴關(guān)系，良好的伙伴關(guān)系給供應(yīng)鏈中的客戶和供應(yīng)商都能帶來利益。具體講包括以下幾點：
A．合作的目標是良好伙伴關(guān)系形成的黏合劑；
B．合作的目標能產(chǎn)生建設(shè)性的相互作用；
C．競爭性的目標能導(dǎo)致伙伴關(guān)系的惡化；
D．良好的伙伴關(guān)系能帶來包括更低的價格、更好的質(zhì)量及更快捷的運輸?shù)纫嫣帯?/p>
在新的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系下，供應(yīng)鏈的雙方有了共同目標。供應(yīng)商成本的各項組成都成為買方的供應(yīng)商管理的內(nèi)容。例如：針對供應(yīng)商的生產(chǎn)成本進行產(chǎn)品規(guī)格改進，針對供應(yīng)商的銷售成本和運輸成本進行共同流程改進，針對供應(yīng)商庫存成本和管理費用重新設(shè)定服務(wù)水平等等。
③伙伴關(guān)系的基石：是有關(guān)各方對整體利益的考慮
信任是合作的基礎(chǔ)，而人們之間產(chǎn)生信任的基礎(chǔ)是對于整體利益的考慮。
信任的建立絕不是一件容易的事情。因為，在許多行業(yè)，以前普遍遵循的目標就是從其它企業(yè)盡量多地攫(jue)取每一分錢。而伙伴關(guān)系要求企業(yè)在處理它們之間的關(guān)系時，要采取新的態(tài)度和方法。企業(yè)的經(jīng)營目標要由我贏他輸，變?yōu)殡p贏或多贏。整個供應(yīng)鏈的通暢是供應(yīng)鏈上所有企業(yè)共同追求的目標。
④那么,什么是信任呢?一種最簡單的理解就是：做你說要做的事情，并相信你的伙伴也會這么做。
具體來講，包括共享信息、履行承諾的價格、維護信息安全等等。所以，建立信任的最深厚的基礎(chǔ)在于文化。信任和合作被阻礙之處，都是文化轉(zhuǎn)變特別緩慢的地方，因為很多企業(yè)并不真正相信合作意味著經(jīng)營模式的根本改變。
信任是合作的基礎(chǔ)，但信任絕不是盲目相信。是否每一家企業(yè)都能做到能夠讓對方充分信任并保證不因信任對方而蒙受損失呢？我們知道，實際情況往往不是這樣。因此，有關(guān)這方面內(nèi)容的定期審查就十分必要了。
（三）伙伴關(guān)系的建立
在企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式：
傳統(tǒng)的競爭關(guān)系，合作伙伴關(guān)系，或者叫互利共贏關(guān)系(Win-Win)。
兩種關(guān)系模式的特征：
1．競爭關(guān)系模式表現(xiàn)為價格驅(qū)動
有以下特征：
優(yōu)勢：(1)組織同時向多家供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同時
也有利于保證供應(yīng)的連續(xù)性；
(2)組織通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制；
缺陷：(1)組織與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系、穩(wěn)定性較差；
(2)組織與供應(yīng)商的信息交流少；
(3)供應(yīng)商的選擇范圍大多限于投標評估。
2．合作伙伴關(guān)系模式是一種互利共贏的關(guān)系
強調(diào)在合作的供應(yīng)商和制造商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為，達到互利共贏的目的，有以下特征：
(1)組織對供應(yīng)商給予技術(shù)支持，幫助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；
(2)供應(yīng)商參與制造商的早期新產(chǎn)品開發(fā)；
(3)通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；
(4)長期的穩(wěn)定的緊密合作取代短期的合同；
(5)較多的信息交流與信息共享；
(6)主動地尋求優(yōu)秀的供應(yīng)商。
ISO 9000:2000提出的八項質(zhì)量管理原則之一——互利的供方關(guān)系，就是要求企業(yè)與供應(yīng)商建立一種合作性的關(guān)系。隨著我國加入WTO和國際國內(nèi)市場一體化進程的加快，我國一些先進企業(yè)已經(jīng)意識到與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系的重要性，在對供應(yīng)商的質(zhì)量控制方面放棄了單向有利的原則，轉(zhuǎn)而尋求互利共贏。供應(yīng)鏈關(guān)系企業(yè)之間伙伴關(guān)系的建立是供應(yīng)鏈管理的最高目標。
供應(yīng)商對企業(yè)具有非常重要的作用，而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理具有非常重要的意義。
供應(yīng)鏈（Supply chain）:是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。
供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小，而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。
3．在供應(yīng)鏈管理的實踐中，企業(yè)為了建立和保持伙伴關(guān)系，做了大量的有益的嘗試，歸納起來有以下幾個方面：
1）將供應(yīng)面( supply base)縮小到可管理的水平
實現(xiàn)世界一流供應(yīng)商質(zhì)量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應(yīng)面有關(guān)。最優(yōu)化或理性化的過程，就是確定要保持合適數(shù)量的供應(yīng)商及確定供應(yīng)商的搭配和組合的過程。
簡單地講，與200 家供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)往來比與2000家容易得多。而且，如果企業(yè)能夠正確地減少供應(yīng)商，就能夠使供應(yīng)商質(zhì)量的平均水平得到提高。經(jīng)過選擇而留下的供應(yīng)商，應(yīng)該是能夠在各個方面提供更好表現(xiàn)的供應(yīng)商。因為誰都不會將它最好的供應(yīng)商從供應(yīng)面中去掉。
1．對供應(yīng)商建立高標準的績效目標
建立高標準的績效目標，意味著企業(yè)希望供應(yīng)商能夠以比他們的競爭對手的供應(yīng)商更快的速度來改善他們的表現(xiàn)。企業(yè)通常使用標桿法來進行對比，目的是使自己的供應(yīng)商以優(yōu)于競爭對手的供應(yīng)商的速度完善供應(yīng)商的工作。例如,摩托羅拉公司宣布，它的供應(yīng)商必須追求和它同樣高標準的目標。它的供應(yīng)商應(yīng)該在以下四個方面不斷改善他們的工作，以滿足公司對它們的要求：與實現(xiàn)無缺陷產(chǎn)品質(zhì)量同步發(fā)展；保持領(lǐng)先的產(chǎn)品和加工技術(shù)；準時生產(chǎn)、準時送貨；提供具有成本競爭優(yōu)勢的服務(wù)。綜合的供應(yīng)商績效評價系統(tǒng)使得摩托羅拉能夠?qū)γ恳粋€供應(yīng)商，按照每一步目標進行對比評價。摩托羅拉宣布，已實現(xiàn)百萬分之三點四的無缺陷率，他們現(xiàn)在正在向十億分之幾的缺陷率努力。
3）將商業(yè)道德作為供應(yīng)商評級的一項重要內(nèi)容
具體來說，是對供應(yīng)商進行評級，將所有的供應(yīng)商分為A、B、C、D級別，根據(jù)對供應(yīng)商的表現(xiàn)進行綜合考察，其中最為重要的一項就是看對方所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合（《供應(yīng)商綜合績效評估評分細則》中技術(shù)支持、合作關(guān)系項目相關(guān)條款）。就是說企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準是決定它能否成為合格的供應(yīng)商的一項重要內(nèi)容。在考核供應(yīng)商的表現(xiàn)時，商業(yè)道德是其中最為重要的一個因素。
4）對表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商進行獎勵
過去企業(yè)總是設(shè)法尋找優(yōu)秀的供應(yīng)商，而不愿意與供應(yīng)商分享由此而得到的利益。這往往會妨礙供應(yīng)商積極性的提高，也因此不可能讓供應(yīng)商主動為改善工作而做長久的打算。
克萊斯勒公司在這方面給我們樹立了一個最好的榜樣。供應(yīng)商通過克萊斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供應(yīng)商降低成本在現(xiàn)系統(tǒng)，向公司提供改進意見，使得公司和他的供應(yīng)商在1997 年及后來幾年大約節(jié)約資金共15 億美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中很多節(jié)約是來自質(zhì)量改進而帶來的成本降低?？巳R斯勒按供應(yīng)商的貢獻與他們分享這部分利益，而分享又會刺激供應(yīng)商的積極性。
縱觀供應(yīng)商管理的實踐，獎勵的方式一般有以下幾種：
（1）將由供應(yīng)商改善工作而帶來的利益分享給供應(yīng)商；
（2）獎勵以期限更長的采購合同；
（3）在總采購額中提高向這些供應(yīng)商采購的份額；
（4）公開承認其優(yōu)秀供應(yīng)商的地位；
（5）在本公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，為優(yōu)秀供應(yīng)商提供新的業(yè)務(wù)機會；
（6）獎勵排名位于前十名的供應(yīng)商；
（7）把一些新技術(shù)介紹給這些供應(yīng)商；
（8）提供讓他們參與新產(chǎn)品早期設(shè)計的機會，這樣的機會能為供應(yīng)商帶來競爭優(yōu)勢，有助于他們在合同競標時取勝。
5）實行供應(yīng)商認證制度（產(chǎn)品監(jiān)督審核、生產(chǎn)過程變化審核、定期績效評估）
供應(yīng)商認證是一種正式的考核供應(yīng)商的業(yè)務(wù)和工作方法的認證過程，通常是由功能交叉的團隊執(zhí)行高密度現(xiàn)場審計。供應(yīng)商一旦經(jīng)過認證，就意味著其工作過程和方法全部都在質(zhì)量控制之內(nèi)。認證一般只對某些特定的部件、業(yè)務(wù)有效，而不是對整個企業(yè)和整個產(chǎn)品認證。
供應(yīng)商認證是供應(yīng)商管理的一項重要內(nèi)容，也是供應(yīng)商管理的一種重要方法。在供應(yīng)商認證的實際工作中，特別要注意的是要對供應(yīng)商進行不斷的考核和評價，否則就會產(chǎn)生供應(yīng)商績效下滑或供應(yīng)商管理失控的風險。
6）給供應(yīng)商分享資源以提高供應(yīng)商的能力
在過去幾年當中，有關(guān)供應(yīng)鏈管理的一個最顯著的變化，就是企業(yè)在幫助供應(yīng)商提高能力方面有了明顯的主動性。企業(yè)這樣做的目的主要是為了培養(yǎng)和擁有自己關(guān)鍵的供應(yīng)商成員。
給供應(yīng)商分享資源，幫助供應(yīng)商提高能力的途徑一般包括：實施教育和培訓、提供技術(shù)、提供人員、提供設(shè)備、提供資金等幾個方面。通過分享資源使供應(yīng)商獲得高于競爭對手的供應(yīng)商的能力，最終達到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。培訓和技術(shù)支持是合作成功的重要保障。
本田汽車公司美國分公司80%的部件都來自供應(yīng)商，而這個數(shù)字高于其它任何一家汽車制造商。因而對它來說，供應(yīng)商的績效對它的成功起著非常重要的作用。他們在給供應(yīng)商分享資源、提高供應(yīng)商能力方面走在了前面。他們配有兩名員工，專職負責幫助它的供應(yīng)商制定員工培訓計劃；采購部有40 名工程師，專門從事改善供應(yīng)商生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量的工作；幫助他們解決各種各樣的難題。
7）重要、關(guān)鍵供應(yīng)商早期參與企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計或早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計
重要、關(guān)鍵供應(yīng)商早期參與企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計或早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計，其目的是在供應(yīng)商進行工程、設(shè)計、試驗、制造和工具制造等所有環(huán)節(jié)上獲得最大的利益。因為早期的參與可以縮短供應(yīng)商的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低產(chǎn)品成本，也可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。
美國產(chǎn)業(yè)周刊( Industry Week) 發(fā)起的“美國最好的工廠”競賽結(jié)果顯示，在最后進入決賽的所有企業(yè)中，有90 %的企業(yè)都十分強調(diào)早期參與供應(yīng)商的的產(chǎn)品和工藝設(shè)計。早期參與的益處顯而易見，但它實施起來卻比較困難。原因之一是企業(yè)對供應(yīng)商缺乏信任，其二是企業(yè)難以確定合適的方法?？朔@些障礙，充分發(fā)揮早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計的優(yōu)勢，對供應(yīng)鏈有著非常重大的意義。
“對于供應(yīng)商質(zhì)量而言，這種關(guān)系是至關(guān)重要的，而且必須建立、定義并充分加以發(fā)展。這樣才可以獲得任何成功的方法”?！藙谑勘?/strong>
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