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文/商業(yè)觀察家

如果不出大變故，永輝超市新零售業(yè)態(tài)的“探索”——超級物種，年內(nèi)將可能“插旗”全國。

《商業(yè)觀察家》獲知的最新信息是，超級物種在福州首店開設(shè)之后，5月份將于深圳、北京（永輝超市“店王”魯谷店內(nèi)）、福州等城市開啟第二輪拓店“攻勢”。

而這，得益于超級物種的標(biāo)準(zhǔn)化、相對更“輕資產(chǎn)”的運(yùn)營，使其具有較強(qiáng)可復(fù)制性。

▲超級物種福州店。

01

可復(fù)制價值

從超級物種的經(jīng)營體量、選址定位、餐飲的發(fā)展方式等方面看。顯然，超級物種從設(shè)立之初就基于快速復(fù)制運(yùn)營。

跟盒馬鮮生比，兩者的目標(biāo)客群有一定重合。

超級物種聰明的地方在于，“揚(yáng)長避短”地讓自己線下經(jīng)營部分“更輕”，更具復(fù)制性。因此，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，未來，超級物種是要拼布局速度的。看誰能更快、更低成本覆蓋市場。進(jìn)而形成銷售、訂單密度，以掌控供應(yīng)鏈上游，形成滾動發(fā)展與競爭門檻。

而從四個方面，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為超級物種在可復(fù)制性方面創(chuàng)造了價值。

▲超級物種店內(nèi)水果基本都是包裝水果。

一、經(jīng)營體量。

超級物種相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《商業(yè)觀察家》，超級物種未來經(jīng)營體量在500-1000平米，相比福州首店會有一定幅度擴(kuò)大。

這個經(jīng)營體量從開店角度，具有很強(qiáng)的復(fù)制性。

超級物種能更容易在城市中心、CBD區(qū)域?qū)ふ业胶线m物業(yè)。也會更受購物中心的歡迎，因?yàn)橘徫镏行囊苍趬嚎s單店經(jīng)營面積，而超級物種要的面積不多。

橫向?qū)Ρ龋瑯踊凇靶铝闶邸?、消費(fèi)升級的盒馬鮮生，經(jīng)營體量相對較大，投入高。一定程度面臨更大的可復(fù)制性挑戰(zhàn)。

比如，盒馬鮮生上海有家門店，條件談得很好，門店租金便宜，拿得面積很大。

但這樣的店其實(shí)沒有多大全國復(fù)制性。

因?yàn)檫@家盒馬鮮生上海門店僅后倉面積就有幾千平米，在寸土寸金的成熟商圈購物中心里，哪家購物中心會給零售商這么大面積用作后倉？

這家店只能說是特例。

二、選址定位

超級物種與永輝會員店最直觀的區(qū)別是，超級物種加了餐飲業(yè)態(tài)。

這一區(qū)別卻造成兩者選址的根本性差異。

餐飲能聚客，但需要線下流量支撐，主要分布于商圈、城市中心和購物中心等人流量大的區(qū)域。

永輝會員店則是通過生鮮、即時購物需求來占據(jù)社區(qū)入口。

因此，兩者的布局可能會有顯著差異。未來，永輝會員店會開在社區(qū)入口，策略則可能是進(jìn)入一個城市，就力圖迅速做大這個城市的門店覆蓋密度。

而超級物種則是進(jìn)入城市中心、核心商圈。會試圖進(jìn)入每一個大城市，但不會在一個城市內(nèi)密集開店。

因?yàn)橄癫?、帝王蟹等“消費(fèi)升級”類產(chǎn)品，并非普通老百姓的“消費(fèi)日?！保觊_多了，需求跟不上，意義也不是很大。

▲超級物種吸引的更多是餐飲客流。

超級物種與盒馬鮮生的選址其實(shí)是類似的。目標(biāo)客群都是年輕消費(fèi)群體的消費(fèi)升級需求。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，超級物種未來選址主要將可能集中在三塊區(qū)域。

首先，是城市中心、CBD等地塊的獨(dú)立店面。這一區(qū)域年輕白領(lǐng)等人群的餐食需求很大，購買力也很高。

其次，是購物中心。購物中心經(jīng)營體量較大，人流量大。年輕人口密集。

最后，是對永輝超市既有符合商圈定位的大賣場門店的改造。因?yàn)榇筚u場在電器、服裝等產(chǎn)品領(lǐng)域越來越缺乏競爭力，會壓縮經(jīng)營面積。

三、“輕資產(chǎn)”標(biāo)準(zhǔn)化體系

超級物種創(chuàng)造的可復(fù)制性價值，除了門店資源的相對易得，還在于商品、門店經(jīng)營的輕資產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化。

輕在哪呢？

首先，超級物種的餐飲業(yè)態(tài)是通過餐飲集合店的方式做，沒有加工中心，也沒有供應(yīng)多少半成品商品。

因此，超級物種的起始投入是相對不高的。對資金、場地的需求相對大幅降低。

其次，超級物種的餐飲實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化模塊運(yùn)營，可快速復(fù)制。

超級物種里的每個餐飲工坊都是垂直管理的。比如鮭魚工坊，利潤政策、合伙人選擇任用等等，都是通過鮭魚工坊垂直管理。

超級物種門店做的是給好店內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化位置，與相關(guān)工坊銷售利潤分成等。

各個工坊的設(shè)備供應(yīng)則是來自永輝，統(tǒng)一規(guī)格，統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一面積要求等等，完全標(biāo)準(zhǔn)化。

所以，各個工坊實(shí)際是標(biāo)準(zhǔn)化組合“供應(yīng)”給門店的。由此，開店、鋪開業(yè)務(wù)非常快。

門店可以快速選擇組合各個工坊，搭建餐飲板塊。比如，如果水產(chǎn)品在某些地區(qū)的物流、損耗成本太高，或者需求有限。這個地區(qū)的超級物種門店就可以不引入波龍工坊，可以靈活搭配選擇不同餐飲工坊，迅速拓店。

第三，控制品類數(shù)量。

比如超級物種的波龍工坊，主要經(jīng)營水產(chǎn)品。這是消費(fèi)升級的“爆品”、“形象”領(lǐng)域，但波龍工坊所經(jīng)營的活鮮水產(chǎn)品種類數(shù)量，是不多的。遠(yuǎn)低于盒馬鮮生。

▲盒馬鮮生寧波店的水產(chǎn)區(qū)。

控制品類數(shù)量的好處是，起始資金投入、管理運(yùn)營難度、損耗都會降低，商品、門店的可復(fù)制性好。少數(shù)幾個品類的另外一個好處則是，消費(fèi)者選擇不多，可以做大單品規(guī)模銷量。

▲永輝超級物種福州店的波龍工坊。

最后是，硬件投入低。

由于門店經(jīng)營體量較小，超級物種就不需要投入昂貴成本購買更多硬件設(shè)備，比如物流自動化設(shè)備來發(fā)展配送，可以更多通過人工揀貨實(shí)現(xiàn)配送。起始投入、復(fù)制門檻很低。

四、管理方式可復(fù)制

小店是最難管理的，因?yàn)楹茈y做到標(biāo)準(zhǔn)化管理和激發(fā)門店層面的經(jīng)營主觀能動性。

大賣場等面積較大的門店，管理好門店的領(lǐng)導(dǎo)班子就可以實(shí)現(xiàn)流程管理，難度是“搭班子”。

小店門店數(shù)量太多，不可能有精力、時間去管理每個門店的領(lǐng)導(dǎo)班子的日常，小店因成本考慮也不可能設(shè)置更多管理崗位。

所以，小店因啟始投資較小等原因，能快速復(fù)制發(fā)展，但難度是后續(xù)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營、管理。

過去看，小店如日式便利店是通過加盟方式，來降低門店層面人力等成本，通過加盟來“捆綁”加盟者的時間、精力，實(shí)現(xiàn)門店運(yùn)營的“積極性”和“主觀能動性”。

超級物種則是采取合伙人模式來實(shí)現(xiàn)門店的積極性和標(biāo)準(zhǔn)化。

這套合伙人模式目前仍尚在不斷更新過程中，但從超級物種首店運(yùn)營情況看，員工動力很強(qiáng)。

02

掌控供應(yīng)鏈上游

顯然，超級物種創(chuàng)立之初就基于快速可復(fù)制運(yùn)營，有意對業(yè)態(tài)進(jìn)行“減重”。這體現(xiàn)了永輝超市對線下運(yùn)營的理解與優(yōu)勢。

這樣做的市場價值是什么呢？

也許從供應(yīng)鏈上游的產(chǎn)品價格變化能找出部分答案。

《商業(yè)觀察家》注意到，波士頓龍蝦供應(yīng)價格正在持續(xù)上漲。當(dāng)下價格同比去年，提升了20%-30%。一些活鮮水產(chǎn)品也出現(xiàn)了價格的上升趨勢。

活鮮水產(chǎn)品是“新零售”、消費(fèi)升級的最好展現(xiàn)品類。因?yàn)榛铛r水產(chǎn)品運(yùn)營成本、養(yǎng)護(hù)難度很高，不是所有零售商都有能力規(guī)模涉足該領(lǐng)域。

活鮮水產(chǎn)品被市場認(rèn)為是“美味”的象征，很多海產(chǎn)品很難獲得，受供應(yīng)有限影響，比較難進(jìn)入消費(fèi)者的日常餐桌，是“品質(zhì)”的象征。本地化供應(yīng)的密集養(yǎng)殖的淡水產(chǎn)品又普遍受到消費(fèi)者對食品安全的擔(dān)憂。

因此，當(dāng)下“新零售”、消費(fèi)升級的市場主打品類幾乎也都是活鮮水產(chǎn)品，主要是海產(chǎn)品。

▲超級物種波龍工坊和鮭魚工坊出品的三文魚。

超級物種如果能快速復(fù)制運(yùn)營，形成終端零售的銷售、訂單密度，就能支撐上游的規(guī)模采購，形成前后臺的匹配、滾動發(fā)展。

如果沒有終端的銷售密度，那么，零售商是不太敢在上游規(guī)模采購的，因?yàn)榛铛r會死、會變瘦。而沒有規(guī)模采購，就無法獲得上游議價權(quán)優(yōu)勢，無法更大幅度掌控上游供應(yīng)鏈。

像波士頓龍蝦這樣自然水域生長的產(chǎn)品，供應(yīng)量是穩(wěn)定有限的。這家零售商采購了，就意味著另外的零售商失去了一些采購份額。

因此，那些率先布局、能快速復(fù)制發(fā)展的零售商，可以通過提前簽約采購鎖定一段時間的采購價格。以波士頓龍蝦為例，率先實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的零售商可以一段時間內(nèi)以100元每只價格出售波士頓龍蝦，后進(jìn)者當(dāng)下則可能要以120元出售每只波士頓龍蝦。顯然，后進(jìn)者是不會有競爭力的。

這實(shí)際上也決定了，誰將成為“新零售”、“消費(fèi)升級”市場中的“主干道”玩家，誰將成為“支線市場”的“差異化玩家”。

超級物種的相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《商業(yè)觀察家》，在一些品類，超級物種若執(zhí)行現(xiàn)有開店計(jì)劃，能實(shí)現(xiàn)未來2年的穩(wěn)定供應(yīng)。

03

“賣貨”屬性尚不清晰

當(dāng)下，超級物種的運(yùn)營也有一些挑戰(zhàn)和待提升空間。

比如，一些市場人士認(rèn)為，超級物種很像Eataly的一個“角落”。

Eataly的創(chuàng)始人為意大利當(dāng)?shù)氐囊晃挥忻髲N，打造Eataly之初，其實(shí)是要打造基于餐飲的一個核心業(yè)態(tài)。隨后的經(jīng)營中，才想著引入本地化比較優(yōu)質(zhì)的商品，做零售組合。

另一些市場人士則認(rèn)為，超級物種搶得是海鮮酒樓、餐廳的生意，他無法威脅到盒馬鮮生。

這兩個觀點(diǎn)其實(shí)說的是同一件事。

就是：超級物種當(dāng)下市場運(yùn)營的“賣貨”零售屬性并不明晰。

《商業(yè)觀察家》曾于周末、工作日期、午餐、非餐時段，三次觀察超級物種客流。可以很明顯看到，超級物種的入店客流，幾乎都為餐飲而來，沒有多少人因?yàn)槌壩锓N的零售商品而來。而在用餐過后，也沒有太多人會連帶購買商品。

超級物種的商品能吸引客流關(guān)注的，則主要為乳制品、飲料，以及配合餐食的新鮮水果等。

▲超級物種店內(nèi)的零售部分占比較少。

這與盒馬鮮生形成較大差別，如果考察盒馬鮮生門店，會發(fā)現(xiàn)即便沒有餐飲業(yè)態(tài)，店內(nèi)商品依然能吸引很多進(jìn)店客流，及線上訂單。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，造成這種情況的原因，主要有三個。

一是，超級物種生鮮供應(yīng)種類數(shù)量較小，品類不夠豐富造成購買欲望較低。

二是，超級物種半成品供應(yīng)較少。年輕客流要得是方便，所以會對半成品需求較高。

三是，價格不太好。比如超級物種供應(yīng)的很多休閑食品都為進(jìn)口商品，價格方面對于福州當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，可能有點(diǎn)“買不下手”。

而如果“零售屬性”不夠明晰，也意味著一定經(jīng)營風(fēng)險。

比如，隨著未來同類型“餐飲加零售”新業(yè)態(tài)的大量出現(xiàn)，市場對超級物種的餐飲“新鮮度”會不會下降？會不會變成一個“潮流餐飲”？

零售歸根結(jié)底還是要賣商品。

同時，如果賣貨屬性更強(qiáng)一點(diǎn)，那么，也會擴(kuò)大超級物種的商業(yè)選址范圍，超級物種也可以考慮更“靠近”中高收入社區(qū)。

04

線上線下融合消費(fèi)場景不足

超級物種當(dāng)下對線上線下融合消費(fèi)場景的打造也有待提升空間。

盒馬鮮生創(chuàng)造的一大價值是，打造了線上線下融合消費(fèi)場景。

當(dāng)消費(fèi)者用餐時刻臨近，要么選擇外出就餐，或通過外賣平臺送餐到家。要么選擇買菜做飯。

如果消費(fèi)者不想出門，也無“興趣”于外賣平臺的重油口味和塑料包裝。那么，消費(fèi)者就會在家做飯。

盒馬鮮生線上線下一體化系統(tǒng)則提供了“最快半小時”的生鮮送貨服務(wù)。而且可以送活鮮水產(chǎn)品，及新鮮食材。

這樣的場景為消費(fèi)者帶來了極大便利性，很有競爭力。

首先，購物方便、配送及時。

其次，價格透明。如果消費(fèi)者想吃新鮮海鮮，就可以不用再去水產(chǎn)市場，去忍受商家的價格“欺騙”，或者趁消費(fèi)者不注意時，偷裝水進(jìn)“黑色購物袋”，以增加商品克重等伎倆。

最后，能讓消費(fèi)者對食材放心。有線下店的商品展示與品質(zhì)背書，消費(fèi)者能更放心下單購買。

這些場景，在目前的超級物種第一代店中，是無法充分看到的。

以上，是超級物種第一代店所展現(xiàn)的一些問題，這些問題在超級物種的二代店中，可能會得到部分解決。比如，線上購物場景、商品價格可能得到優(yōu)化，生鮮品類會進(jìn)行擴(kuò)充。

這也是永輝厲害的地方。永輝過去給市場的一大印象是，在“做大”的過程中，永輝往往并不是最好的，但他總能在做大的進(jìn)程中，迅速“調(diào)整”自己，快速“迭代”變得更好。

商業(yè)觀察家

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