文/作者：曾老師
現(xiàn)如今已進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)、微營(yíng)銷的時(shí)代，新生事物層出不窮，變化越來(lái)越快，很多來(lái)不及適應(yīng)的企業(yè)，紛紛陷入舉步維艱的困境，不斷上漲的租金和工資，更是推波助瀾，倒閉的企業(yè)越來(lái)越多。
當(dāng)代很多企業(yè)對(duì)人本的不重視，當(dāng)人才得不到應(yīng)有的成長(zhǎng)、回報(bào)，活力不夠、創(chuàng)造力不足，自然無(wú)法發(fā)揮自己的能力與潛能，價(jià)值不能得到充分的體現(xiàn)。兩頭夾擊，中間必然虛空。
如何從這種現(xiàn)狀中解脫出來(lái)，出路在哪里？
在去年“2016中國(guó)品牌論壇”上，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)王健林在談及企業(yè)存在的價(jià)值時(shí)表示，“如果企業(yè)不賺錢，應(yīng)該說(shuō)是不道德的”。
王健林：企業(yè)不賺錢應(yīng)該說(shuō)是不道德的
“2016中國(guó)品牌論壇”去年在人民日?qǐng)?bào)社舉行，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林出席并發(fā)表了關(guān)于“企業(yè)的價(jià)值”的演講。他認(rèn)為企業(yè)有三大價(jià)值：存在價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值。
“一個(gè)企業(yè)家一定要使企業(yè)賺錢，如果不賺錢，利潤(rùn)是負(fù)的，持續(xù)地靠股東投入，這樣的企業(yè)不僅不能持續(xù)存在，而且是對(duì)社會(huì)資源的一種極大浪費(fèi)。以前相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，有些企業(yè)不賺錢，靠持續(xù)的講故事，靠股東持續(xù)的投入，企業(yè)居然還可以把泡泡吹得很大，估值還挺高，很多這樣不賺錢的企業(yè)還能上市，上市又持續(xù)多年還繼續(xù)存在，這都是不合理的，”他稱。
在談及“企業(yè)價(jià)值”時(shí)，王健林表示，企業(yè)價(jià)值不以銷售額的大小作為價(jià)值導(dǎo)向?！艾F(xiàn)在市場(chǎng)上出現(xiàn)一些不合理的價(jià)值導(dǎo)向，就是企業(yè)不是以利潤(rùn)和市值作為它追求的目標(biāo)，而是單純追求銷售額的大小。”
1、固定資產(chǎn)重：
比如購(gòu)置廠房、店鋪、設(shè)備，租賃辦公場(chǎng)所、門店及裝修，因此投入大量的開(kāi)辦費(fèi)用、后續(xù)的拆舊攤銷與借貸利息。企業(yè)即使不生產(chǎn)、不銷售、無(wú)收入，都在承擔(dān)的成本與費(fèi)用。
2、人力成本重：
一是：體現(xiàn)在員工的固定工資，
二是：工資費(fèi)用率逐年走高。拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高，即使企業(yè)產(chǎn)量、銷量下降，績(jī)效變差，甚至虧損經(jīng)營(yíng)困難，這些薪酬依然要照發(fā)不誤。
說(shuō)明：企業(yè)的成本費(fèi)用率可以分為“固定費(fèi)用率、變動(dòng)費(fèi)用率”，如果固定費(fèi)用率超過(guò)50%，企業(yè)就是雙重資產(chǎn)企業(yè)，盈利能力變?nèi)?，?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。而且持續(xù)盈利能力備受考驗(yàn)。
1、輕松經(jīng)營(yíng)之一：破重從輕
在破除“固定資產(chǎn)重”這個(gè)問(wèn)題上，萬(wàn)達(dá)老板王健林做了一個(gè)很好的示范。
今年7月，萬(wàn)達(dá)商業(yè)與融創(chuàng)中國(guó)簽訂轉(zhuǎn)讓協(xié)議，萬(wàn)達(dá)商業(yè)以631.7億元將旗下13個(gè)文旅項(xiàng)目及76個(gè)酒店全部轉(zhuǎn)讓，接盤的是深陷'樂(lè)視黑洞'的融創(chuàng)老板孫宏斌。這一次出售，沒(méi)有溢價(jià)，更多的是打折出售。要知道，這些文旅城項(xiàng)目，隨隨便便每一個(gè)投資，動(dòng)輒就是五六百億，這一次13個(gè)打包才631億，真的是跳樓價(jià)了！
王健林“賤賣資產(chǎn)”的唯一目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。萬(wàn)達(dá)明確了新的未來(lái)戰(zhàn)略方向：影視、體育、旅游、兒童娛樂(lè)、大健康、網(wǎng)絡(luò)、和金融。這些都是輕資產(chǎn)高人效的行業(yè)！
2、輕松經(jīng)營(yíng)之二：降固加寬
如果管理層薪酬是固定的，必然帶來(lái)兩個(gè)結(jié)果：
一是：固定人力成本高，
二是：無(wú)法釋入其創(chuàng)造力。
通常我們都以能力、經(jīng)驗(yàn)、工作時(shí)間、忠誠(chéng)等核定員工的薪酬，即“能力定薪、考勤發(fā)薪”，不過(guò)，如果能力不能變現(xiàn)，人才就不可能轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。不能成為資本的人才，很有可能會(huì)淪落為企業(yè)的成本。
因此，要想辦法降低員工的固定薪酬部分。但是，降固的目的絕對(duì)不是要降低員工的實(shí)際收入，反而要想辦法通過(guò)實(shí)現(xiàn)人才增值以增加員工的所得。
1、老板指望員工為公司賺錢，老板天天圍著員工轉(zhuǎn)。
2、 老板引導(dǎo)員工分錢、為自己賺錢，員工天天圍著老板轉(zhuǎn)。
3、賺不到錢，是因?yàn)槿藳](méi)有用好。
4、人沒(méi)用好，是因?yàn)殄X沒(méi)有分好。
5、人用好了，企業(yè)能做強(qiáng)；錢分好了，企業(yè)能做大。
6、先做好激勵(lì)計(jì)劃，再做工作計(jì)劃。
7、只會(huì)發(fā)錢，錢就會(huì)越發(fā)越少；懂得分錢，錢就會(huì)越分越多。
1、員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？
2、員工憑什么要敬業(yè)？因?yàn)橛植蛔约旱氖聵I(yè)；
3、敬業(yè)與個(gè)人長(zhǎng)短期利益有什么關(guān)系？讓每個(gè)人都清楚敬業(yè)給自己帶來(lái)的好處；
4、員工敬業(yè)絕不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個(gè)人的利益是是不可能持續(xù)的！
1、留人的目的是為了激勵(lì)人，要留心而非留身。
2、通過(guò)激勵(lì)來(lái)留人，才能真正留住人才。
3、對(duì)關(guān)鍵人才要先留人再激勵(lì)人，對(duì)非關(guān)鍵員工要先激勵(lì)人再留人。
4、先激勵(lì)人再留住人，是同時(shí)為企業(yè)與員工的負(fù)責(zé)任。
5、機(jī)制留人比感情留人更有現(xiàn)實(shí)價(jià)值；6.沒(méi)有留不住的人，問(wèn)題是留人的代價(jià)。
【實(shí)踐出真知】1、沒(méi)有績(jī)效管理的企業(yè)，談不上管理；2、員工不滿意薪酬，同老板不滿意利潤(rùn)與企業(yè)現(xiàn)狀是同樣的道理；3、員工離職，可能與薪酬有關(guān)系，但肯定關(guān)乎企業(yè)管理狀況與未來(lái)發(fā)展；4、利潤(rùn)下降不是無(wú)緣無(wú)故的，關(guān)鍵數(shù)據(jù)是最佳的預(yù)言者；5、最好的員工常常是聆聽(tīng)力最強(qiáng)、行動(dòng)力最快的人。
1、第1只手：緊抓業(yè)務(wù)不放松，焦點(diǎn)是大客戶、重要客戶，目標(biāo)是老客戶滿意、新客戶增長(zhǎng)。
2、第2只手：掌控財(cái)務(wù)增盈利，焦點(diǎn)是現(xiàn)金流、稅務(wù)、回款，目標(biāo)是管控成本提升盈利能力。
3、第3只手：推升人效促激勵(lì)，焦點(diǎn)是分配機(jī)制、員工需求、核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，目標(biāo)是高激勵(lì)高人效高產(chǎn)出。
什么叫KSF
（1）給管理者找出核心6-8個(gè)績(jī)效價(jià)值指標(biāo)；
（2）在每一個(gè)指標(biāo)上，找到對(duì)應(yīng)的平衡點(diǎn)；
（3）超出平衡點(diǎn)，再設(shè)計(jì)詳細(xì)的分配規(guī)則。
KSF薪酬全績(jī)效分配模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF與傳統(tǒng)薪酬、考核模式的區(qū)別
如何提取與設(shè)計(jì)KSF:
第一步 ：崗位價(jià)值分析
第二步 ：選取6-8個(gè)指標(biāo)
第三步 ： 設(shè)立權(quán)重、定義
第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)
第五步 ：選定平衡點(diǎn)（設(shè)計(jì)重點(diǎn)：傳統(tǒng)薪酬方案只需調(diào)整為這個(gè)點(diǎn)）
第六步 ：測(cè)算、套算
平衡點(diǎn)是KSF重要的支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)的一頭是企業(yè)的利益，另一頭是員工的利益，而支點(diǎn)的核心兩個(gè)面是:產(chǎn)值+價(jià)值！
1、盈虧平衡點(diǎn)。
也稱“保本點(diǎn)”，對(duì)于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會(huì)參考全年的均值，而是看最近一個(gè)周期的均值，即參照期均值。
3、共識(shí)點(diǎn)。
即企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)的支點(diǎn)。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形，也適用于以前沒(méi)有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)來(lái)判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時(shí)數(shù)、工作制度每月完成個(gè)數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。
4、保守預(yù)算。
由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對(duì)照性等原因，可用保守方式進(jìn)行推測(cè)、預(yù)算。同時(shí)很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標(biāo)（樂(lè)觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強(qiáng)調(diào)正常情況下的可實(shí)現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)可做到銷售額1000萬(wàn)，但這可能是樂(lè)觀估計(jì)，管理層可能更愿意接受800萬(wàn)的銷售目標(biāo)。
5、同期可比值。
通常是對(duì)AB季或特殊期的直觀對(duì)照，令平衡點(diǎn)更準(zhǔn)確、更有說(shuō)服力。
KSF薪酬全績(jī)效模式
營(yíng)業(yè)收入，每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)10元，每減少10000元，少發(fā)10元；
毛利率，每多0.1%元，獎(jiǎng)勵(lì)15元，每少0.1%，少發(fā)15元；
售馨率，每多0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)5元，每少0.1%，少發(fā)5元；
人創(chuàng)績(jī)效，每多2000元，獎(jiǎng)勵(lì)5元，每少2000元，少發(fā)5元。
VIP卡發(fā)出，每發(fā)出一張，獎(jiǎng)勵(lì)2元，每發(fā)1張，少發(fā)2元；
員工流失，無(wú)流失，獎(jiǎng)勵(lì)150元，每流失1人，少發(fā)100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
全國(guó)最實(shí)用、快效、前沿獨(dú)創(chuàng)“KSF薪酬全績(jī)效模式”如何系統(tǒng)操作設(shè)計(jì)？可以進(jìn)入微店加作者為好友。我將發(fā)這個(gè)模式設(shè)計(jì)【內(nèi)部學(xué)習(xí)視頻】與你分享學(xué)習(xí)??！
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