今天和大家說說業(yè)務(wù)員這個在公司里這個至關(guān)重要的崗位，這個崗位可以說是企業(yè)里的生命源泉，一個好的業(yè)務(wù)員可以能讓頂50個不好的業(yè)務(wù)員，當(dāng)然，在很多企業(yè)存在一個問題，就是業(yè)務(wù)員動力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致業(yè)績無法增長。優(yōu)秀業(yè)務(wù)員又給別人虎視眈眈盯著，找機(jī)會下手挖走，這里面讓老板簡直操碎了心。

業(yè)務(wù)員業(yè)績出不來，主要有兩種情況：

• 一種情況是業(yè)務(wù)員動力一直不足，業(yè)績也一直不好；

• 另一種就是業(yè)務(wù)員客戶相對穩(wěn)定，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員滿足于現(xiàn)狀，沒有動力再去開發(fā)新客戶。

如何讓業(yè)務(wù)員保持持續(xù)的動力去增加業(yè)績就變得特別重要，今天和大家分享一下如何激勵業(yè)務(wù)員或銷售員提高業(yè)績的方法。

真實(shí)案例

黃總是一家銷售型公司的老板，手底下8成的員工是業(yè)務(wù)人員，為了更好的達(dá)到目標(biāo)，有更高的回報，黃總規(guī)定在公司每半年加一次薪的基層上，只要當(dāng)月業(yè)績超出目標(biāo)的5~10%就按比例給員工加工資，剛開始員工們還動力滿滿，但是漸漸時間長了動力也就慢慢減弱了，目前公司的業(yè)績也沒有達(dá)到黃總的預(yù)期，黃總現(xiàn)在也陷入是否還要員工加薪的困境中。

業(yè)務(wù)員不要隨便加底薪或提成？

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創(chuàng)造力。

2、加提成點(diǎn)數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績的情況下，公司的成本費(fèi)用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點(diǎn)數(shù)的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點(diǎn)效果，之后又會回歸過去和常態(tài)。況且加少了員工沒感覺，加多了企業(yè)吃不消。

你家企業(yè)還在用傳統(tǒng)的薪酬模式？

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…

這種設(shè)計最大的缺點(diǎn)是：

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應(yīng)等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關(guān)系。

工作量 = 產(chǎn)值 + 價值，薪酬的彈性越大，員工的創(chuàng)造力就越強(qiáng)！

傳統(tǒng)的設(shè)計方案一：業(yè)績提成分檔級設(shè)置由低而高的提成比例：

某外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)員提成機(jī)制

傳統(tǒng)的設(shè)計方案二：業(yè)績提成按員工等級設(shè)置不同的提成比例：

某連鎖企業(yè)銷售員的提成機(jī)制

這樣的設(shè)計有哪些漏洞和問題？

在設(shè)計分配機(jī)制上，要懂得規(guī)避方案的漏洞，避免員工掉進(jìn)陷阱里面去，讓員工“誤入歧途”。要避免對企業(yè)文化產(chǎn)生的沖擊，失去公平分配的基礎(chǔ)，防止經(jīng)常發(fā)生的漏洞。以上的兩個方案看似激勵性十足，但深層次的考慮又存在哪些問題呢？

1、有的銷售員為了獲得當(dāng)月的高提成，將業(yè)績拼到其他銷售員，以達(dá)到表面上的高業(yè)績。

2、也有銷售員發(fā)現(xiàn)當(dāng)月業(yè)績達(dá)不到高提成目標(biāo)，將業(yè)績硬推到下個月。

3、還有不少銷售員因?yàn)樽霾坏礁邩I(yè)績，但由于低業(yè)績的提成點(diǎn)數(shù)很低，內(nèi)心存有諸多不滿。

4、為了達(dá)到更高銷售級別，有的銷售員不是在業(yè)績上做文章，而是鉆空子、搞關(guān)系。

業(yè)務(wù)員的薪酬怎么加才更有效？

為了解決這個問題，必須從系統(tǒng)性開始入手，具有系統(tǒng)性的思維，不要頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

如果底薪與提成水平在市場上已經(jīng)具備一定的競爭力，就可以先不作考慮，而是在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)性的重構(gòu)：

薪酬管理體系在設(shè)計的時候，一定要區(qū)分好兩點(diǎn)：一是業(yè)務(wù)人員，二是非業(yè)務(wù)人員。業(yè)務(wù)部門是賺錢的部門，其余的部門都是成本。因此，業(yè)務(wù)人員的薪酬設(shè)計是員工激勵中非常重要的部分，那怎樣更科學(xué)設(shè)計富有高激勵業(yè)務(wù)人員的薪酬績效機(jī)制呢?

在這里推薦學(xué)習(xí)一套新的薪酬績效方案KSF模式，一套讓優(yōu)秀的員工可以活得更好，一套基于人本增值加薪的解決方案。

1）入職3個月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為低值（如10萬/月），主要關(guān)注過程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為中值（如20萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎勵力度為常規(guī)值。

4）高級業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績達(dá)500萬以上，次年自動升級為高級業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF思維：

• 加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業(yè)一套改善業(yè)績的方案。

• 平行線思維：員工利益與企業(yè)效益高度粘合、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致利益趨同。

具體操作：

詳細(xì)操作如下：

1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；

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2、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；

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3、每個指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎勵，低于平衡點(diǎn)即有壓力；

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4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；

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5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；

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6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。