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你培養(yǎng)我 姚斯婷 - LOVE Ⅱ 
戰(zhàn)略、人員、運(yùn)營是企業(yè)經(jīng)營管理的三要素，只有將這三要素有效地結(jié)合，企業(yè)才能高效運(yùn)作并取得較好的成果。拉姆·查蘭認(rèn)為（《執(zhí)行》作者之一）：“人員選育流程比戰(zhàn)略或運(yùn)營實(shí)施流程都更為重要?！钡拇_，人員是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。如果人員選育方面出了問題，不管戰(zhàn)略和運(yùn)營機(jī)制如何完善，企業(yè)的運(yùn)作效果就會(huì)大打折扣。
在給企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的管理人員經(jīng)常會(huì)根據(jù)自身的喜好來選人，也有一些管理人員僅根據(jù)候選人的業(yè)績或技能進(jìn)行提拔任用，如“銷售業(yè)績最好的導(dǎo)購當(dāng)?shù)觊L”，“生產(chǎn)車間技術(shù)最好的工人當(dāng)組長”。“選合適的人到合適的崗位，說起來容易做起來難，沒到新崗位開展工作，我們看不準(zhǔn)?！边@是我們在管理咨詢工作中經(jīng)常聽到客戶說的話。實(shí)際上，企業(yè)人員的選擇有一套可遵循的流程，并借助一些工具提高人員與崗位的匹配度：
（1）理清崗位的職責(zé)：根據(jù)公司戰(zhàn)略及具體情況確定組織結(jié)構(gòu)及崗位體系、并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工作分析，理清崗位的具體職責(zé)。工作分析的成果就是《崗位說明書》，它是人力資源各項(xiàng)活動(dòng)的基礎(chǔ)。
（2）明確崗位所需的要求：根據(jù)崗位職責(zé)確定崗位所需人員的知識(shí)、能力與經(jīng)驗(yàn)等要求。例如，崗位名稱同樣為“文員”，有的要求為“熟練文字錄入”；有的為“能熟練操作OFFICE辦公軟件（Word、Excel等）”；有的為“能熟練運(yùn)用Excel函數(shù)”，這些對人的要求是不一樣的。當(dāng)然，對于一些高級管理崗位或關(guān)鍵崗位，可以通過建立“領(lǐng)導(dǎo)力模型”、“能力素質(zhì)模型”來使崗位的要求更清晰、明了。
（3）對人員進(jìn)行評估：對照崗位所需的要求，對候選人進(jìn)行評估。評估的維度既可包括態(tài)度、知識(shí)、能力等各方面，還可結(jié)合其以往業(yè)績表現(xiàn)。對于一些重要或關(guān)鍵崗位，還可以成立評估小組開展評估工作。這一環(huán)節(jié)的大忌就是僅根據(jù)候選人的以往表現(xiàn)，而不考慮新崗位的要求進(jìn)行評估。
前面提到的“銷售業(yè)績最好的導(dǎo)購當(dāng)?shù)觊L”，“生產(chǎn)車間技術(shù)最好的工人當(dāng)組長”，就是沒有考慮導(dǎo)購與店長，車間工人與組長的崗位職責(zé)及其所需的能力要求差別。也許，一名優(yōu)秀的導(dǎo)購不是一名合格的店長，一名優(yōu)秀的工人不是一名合格的組長。若隨意提拔，可能毀了一名優(yōu)秀的導(dǎo)購、一名優(yōu)秀的工人，同時(shí)還產(chǎn)生其它負(fù)面管理現(xiàn)象。因此，企業(yè)在選人時(shí)一定要遵循選人的基本流程。
（文：溫優(yōu)林，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人，本文發(fā)表于2016年7月1日）
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