績效考評中存在的問題

在績效考核中不論采取何種評定方式，應(yīng)用何種評定技術(shù)與方法，總是會遇到各種各樣的問題。有的問題涉及被評價者的因素，有的問題涉及具體的評定技術(shù)，不過，更多的問題涉及評定者因素。為了有效地進(jìn)行績效考核，在此將實(shí)踐中遇到的各種問題都盡可能指出來并提出相應(yīng)的解決方法。

一、抵制考核

績效考核對于組織和個人都很有效，對組織可以為制定人事決策提供依據(jù)，對個人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實(shí)踐中，人們經(jīng)常會采取這樣或那樣的方式加以抵制。特別是許多評價者不愿接受考核，因?yàn)樗麄儞?dān)心對自己不利的評價結(jié)果會影響自己的工作前程，而且評得不好也會影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)。

另外，他們還非常擔(dān)心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業(yè)績，尤其是在他們與評定者關(guān)系比較緊張的時候，這種擔(dān)心會加劇。對于企事業(yè)單位來說，有時也有領(lǐng)導(dǎo)覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅作為一種“走過場”的形式而已。

針對上述問題，我們可以提出一些對策。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。我們傳統(tǒng)的考核辦法確實(shí)存在一定的問題，主要是過多的強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效評為“優(yōu)秀的”總是只有那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會認(rèn)為評定方法主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

對于企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實(shí)上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人。

二、評價標(biāo)準(zhǔn)的不清晰

在績效考核中經(jīng)常會遇到的一個問題是評價標(biāo)準(zhǔn)不清晰，有時采用的方法看起來是非常準(zhǔn)確的，但由于評價標(biāo)準(zhǔn)的模糊性，使得評定結(jié)果很不可信。有人用量表評定法對員工的績效進(jìn)行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標(biāo)準(zhǔn)很模糊，比如就工作質(zhì)量來說，什么樣的工作質(zhì)量可以被評為“好的”、什么樣的工作質(zhì)量可以被評為“一般”，不同的人會有不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標(biāo)準(zhǔn)也會發(fā)生變化。這個問題經(jīng)常出現(xiàn)在量表評定法中，但也會出現(xiàn)在關(guān)鍵事件法、描述法中。

三、評定者產(chǎn)生的問題

在績效評定中，評定者往往是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素。但是在評定過程中，評定者總是會存在一些心理干擾，影響評定的質(zhì)量。在此我們將討論幾種常見的評定者問題。

(一）暈輪效應(yīng)

美國心理學(xué)家桑代克根據(jù)心理實(shí)驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，評定者在對一個人進(jìn)行評估時，往往會憑主觀印象行事，從而使評估結(jié)果有偏高或偏低的傾向，這種現(xiàn)象被稱之為暈輪效應(yīng)。它表現(xiàn)為在工作評估過程中，評估者往往會因?yàn)楸辉u估者在某一特性上受到很高評估，而高估其他特征的一種現(xiàn)象，反之亦是如是。評估中，將被評估者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好或一無是處。暈輪效應(yīng)一旦產(chǎn)生，就很難消除。有人提出一種防止暈輪效應(yīng)的措施，那就是在評定時評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行第二評價維度的評定。這種做法的一個潛在假設(shè)是，每次只評價一個維度迫使評定者去考慮特定的內(nèi)容而不是對被評價者的總體印象。

（二）邏輯誤差

邏輯誤差指的是評估者在對某些有邏輯關(guān)系的評估要素進(jìn)行評估時，使用簡單的推理而造成的誤差。例如：很多人認(rèn)為“社交能力和談判能力之間有很密切的邏輯關(guān)系”，于是，他們在進(jìn)行評估時往往會依據(jù)“既然社交能力強(qiáng)，談判能力當(dāng)然強(qiáng)”，而對員工做出這樣的評估。

暈輪效應(yīng)與邏輯誤差的本質(zhì)區(qū)別在于：暈輪效應(yīng)的誤差只在同一個人的各個特點(diǎn)之間發(fā)生作用，在績效評估中是在對同一個人的各個評估指標(biāo)進(jìn)行評估時出現(xiàn)的；而邏輯誤差與被評估者的個人因素?zé)o關(guān)，它是由于評估者認(rèn)為評估要素之間存在一致的邏輯關(guān)系而產(chǎn)生的。

（三）寵厚性初嚴(yán)厲向

當(dāng)評定者給出不應(yīng)有的高評估，即稱為寬厚性誤差。寬厚性誤差會引起多種組織問題：當(dāng)與員工討論其工作缺陷時，他們可能不知道需要提高自己的業(yè)績，而繼續(xù)維持現(xiàn)狀；其他員工，特別是那些工作比較出色的員工，可能對寬厚的評估不滿，特別是涉及提升和加薪時更是如此。與寬厚性錯誤相對應(yīng)的是嚴(yán)厲性誤差，即對員工的績效評估比公司制定的標(biāo)準(zhǔn)更為苛刻。

績效評定要求評定者具有某種程度的準(zhǔn)確性和客觀性，但評定者要做到完全“客觀”是很難的。有的評價者認(rèn)為什么都必須最好，這樣的人在評定中評判的標(biāo)準(zhǔn)會比較嚴(yán)。評

定中的寬松和嚴(yán)厲傾向可以通過兩種方法加以控制或消除：一是控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；一是降低評定量表本身的含糊性，使評定按照明確要求進(jìn)行評定。

（四）趨中傾向

趨中傾向是指評定者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價，他們避免出現(xiàn)極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結(jié)果是使評定結(jié)果失去價值，因?yàn)檫@種績效評定不能對人與人之間進(jìn)行區(qū)別，既不能為管理決策的制定提供幫助，也不能為人員培訓(xùn)提供有針對性的建議。要減少評定中的趨中傾向，關(guān)鍵是要讓評定者認(rèn)識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。

（五）近期效應(yīng)

評定者對被評價者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象，這樣，明明是對被評價者半年的績效評定最后可能變成對評價者近幾周的績效評定。尤其當(dāng)被評價者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過錯時，近期效應(yīng)會使評定者出現(xiàn)偏高或偏低的傾向。要避免出現(xiàn)這一效應(yīng)，可以采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

（六）對比效應(yīng)

對比效應(yīng)是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。比如，假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應(yīng)很可能發(fā)生在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進(jìn)行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進(jìn)的人可能被評為“較好”，這種改進(jìn)事實(shí)上使其績效也只能勉強(qiáng)達(dá)到一般水平。對比效應(yīng)也是評定中難以消除的問題，這種誤差會隨著時間的推移而積累使有關(guān)員工績效的更多信息隨之消失。

人質(zhì)關(guān)系化傾向

把被評估者與自己的關(guān)系作為評估的依據(jù)，或作為拉開評估檔次的重要因素，或把評估作為打擊報復(fù)的工具。

（/）評估者個人偏見

組織行為學(xué)理論指出：當(dāng)根據(jù)某人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)判斷某人時，我們就稱這種行為是受到刻板印象的影響。這種刻板印象實(shí)際上就是在勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)中所說的統(tǒng)計性歧視，有些人也使用“評估者使用隱含人格理論”來指代這種現(xiàn)象，在這里，我們稱之為“評估者個人偏見”。

評估者個人偏見是指評估者在進(jìn)行各種評估時，可能在員工的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛于與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平。評估者個人偏見可能表現(xiàn)在：對與自己關(guān)系不錯、性格相似的人會給予較高的評估；對女性、老年人等持有偏見，給予較低的評估。

四、評估中誤區(qū)的控制

（一）確定恰當(dāng)?shù)脑u估標(biāo)準(zhǔn)

評估標(biāo)準(zhǔn)盡可能準(zhǔn)確、明白，盡量使用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少評估者主觀因素的干擾。

（二）選擇正確的評估方法

每一種評估方法都有其自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，如排序法可避免居中傾向的出現(xiàn)，但在被評估者們工作成績都較優(yōu)秀的情況下，排序法則容易使被評估者產(chǎn)生不平衡的心理。所以一定要根據(jù)評估對象、評估目的等具體情況的不同，選擇最有效的評估方法。

（三）選擇適當(dāng)?shù)脑u估時間

根據(jù)工作的特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)脑u估時間，評估時間對評估的質(zhì)量也有重要影響。一般而言，兩次評估的間隔要適當(dāng)，不宜過長，也不易過短。因?yàn)楣ぷ髟u估的主要目的是促進(jìn)工作的發(fā)展，所以如果評估間隔過長，則不利于及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，也不利于及時激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。相反，如果評估間隔太短，不僅會使被評估者產(chǎn)生厭倦的對抗心理，而且被評估者的優(yōu)缺點(diǎn)也沒有充分表現(xiàn)，容易流于形式，也達(dá)不到評估的目的。

（四）對評估者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)

對評估者進(jìn)行有關(guān)暈輪誤差、中心化誤差、寬松誤差、嚴(yán)格誤差等方面的培訓(xùn)，以避免此類問題的發(fā)生。在實(shí)際培訓(xùn)過程中，可通過錄像或幻燈的形式向受訓(xùn)者提供一些有關(guān)工作評估的案例，并要求他們對案件中的人進(jìn)行評估，然后把每位受訓(xùn)者的評估結(jié)果以圖解的形式表示出來，并逐一講解各種不同的錯誤（如暈輪效應(yīng)等)。比如，一位受訓(xùn)者對所有的評估特征（如工作質(zhì)量、數(shù)量等）的評定等級都一樣，那么培訓(xùn)者就可能指出這是由于受訓(xùn)者犯了暈輪效應(yīng)的錯誤。這時，培訓(xùn)者給出正確的評估結(jié)果并對受訓(xùn)者在評估過程中所犯的錯誤—進(jìn)行分析。