實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)法又稱成果記錄法，這種方法主要是利用各種原始生產(chǎn)（工作）記錄和其他記錄統(tǒng)計(jì)資料直接反映員工的工作成果，以此來(lái)考核員工的績(jī)效。
實(shí)績(jī)考評(píng)法主要適用于工作任務(wù)明確、穩(wěn)定，且工作成果能夠用量化形式予以表示的工作崗位，比如生產(chǎn)線上的工人便適用于這種考評(píng)方法。企業(yè)在應(yīng)用實(shí)績(jī)考評(píng)法時(shí)，應(yīng)盡可能把反映員工工作成果的所有指標(biāo)都包括進(jìn)來(lái)，以便全面考察每一位員工的工作成果。
所謂調(diào)查詢問(wèn)法，即通過(guò)訪談、座談、問(wèn)卷等形式對(duì)工作人員實(shí)施考核評(píng)價(jià)。根據(jù)調(diào)查詢問(wèn)的手段不同，可將調(diào)查詢問(wèn)法分為以下三種形式。
1．訪談法
應(yīng)用訪談法時(shí)，可選擇的訪談對(duì)象有兩種：一是被考核者本人；二是與被考核者有關(guān)聯(lián)的第三人。訪談法的突出優(yōu)點(diǎn)是，使考核更加深入具體，有助于從多角度審視員工的績(jī)效，不過(guò)訪談法也有一定的局限性，那就是工作量大，耗時(shí)較長(zhǎng)，如果被考核者的人數(shù)比較多的話，將不適用于訪談法。
2．座談法
座談法即通過(guò)召開各種形式的座談會(huì)，來(lái)收集對(duì)被考評(píng)者的評(píng)價(jià)意見(jiàn)，從而對(duì)被考評(píng)者的工作表現(xiàn)作出論斷。
座談法適用于需要得到全面、細(xì)致且有一定深度評(píng)價(jià)意見(jiàn)的考核，如對(duì)企業(yè)各級(jí)管理人員的考核。通過(guò)座談法實(shí)施績(jī)效考核有如下注意事項(xiàng)：
（1）選擇合適的與會(huì)者，與會(huì)者既要有一定的代表性，也必須能夠發(fā)表具有評(píng)價(jià)參考價(jià)值的意見(jiàn)。
（2）會(huì)議主持人員要善于創(chuàng)造大家能夠暢所欲言的會(huì)場(chǎng)氣氛。
（3）會(huì)議主持人員要善于駕馭、控制、引導(dǎo)會(huì)議的進(jìn)程。
（4）會(huì)議開展的過(guò)程中要做好記錄和意見(jiàn)整理。
3．問(wèn)卷法
問(wèn)卷法是通過(guò)發(fā)放、填寫、回收、整理、匯總各種考核問(wèn)卷表，對(duì)人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的方法。問(wèn)卷法的優(yōu)點(diǎn)是能夠收集到大量人員的評(píng)價(jià)信息，能夠綜合反映出人們的傾向性意見(jiàn)，并且所需的工作量也不大。
問(wèn)卷法的缺點(diǎn)則表現(xiàn)在，由于受文字表達(dá)和問(wèn)卷格式的限制，導(dǎo)致很難使意見(jiàn)得到充分發(fā)揮，因而難以實(shí)現(xiàn)較深層次的分析評(píng)價(jià)。
圖尺度評(píng)價(jià)法（graphic rating scale）也稱為圖解式考評(píng)法，是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具之一。在應(yīng)用圖尺度評(píng)價(jià)法時(shí)，事先列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效等級(jí)（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。
圖尺度評(píng)價(jià)法有很多種變形，比如通過(guò)對(duì)指標(biāo)項(xiàng)的細(xì)化，可以用來(lái)測(cè)評(píng)某一職位人員的具體表現(xiàn)。通常來(lái)說(shuō)，考評(píng)者可以先從被考評(píng)者所在職位的職位說(shuō)明書提取指標(biāo)的維度，然后從職位說(shuō)明書中選取與該職位密切相關(guān)的關(guān)鍵職能領(lǐng)域，再總結(jié)分析出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并為各指標(biāo)項(xiàng)標(biāo)明重要程度，即確定出權(quán)重，就完成了指標(biāo)細(xì)化的工作。
圖尺度評(píng)價(jià)法使用起來(lái)比較方便，能為員工提供一種定量化的績(jī)效考核結(jié)果。然而，圖尺度評(píng)價(jià)法也不可避免地存在一些缺點(diǎn)，如不能有效地指導(dǎo)行為，該法只能提供考評(píng)的結(jié)果而無(wú)法提供解決問(wèn)題的方法；該法的準(zhǔn)確性不高，因?yàn)樵u(píng)定量表上的分?jǐn)?shù)沒(méi)有給出明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，所以很可能得不到準(zhǔn)確的評(píng)定，考評(píng)者只是主觀地實(shí)施考評(píng)。
關(guān)鍵事件法是由上級(jí)主管記錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件，一種是做得特別好的，另一種是做得不好的，在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，通常是半年或1年以后，利用積累的記錄，由主管與被考評(píng)者討論相關(guān)事件，為測(cè)評(píng)提供依據(jù)的一種考評(píng)方法。關(guān)鍵事件法包含了三個(gè)重點(diǎn)：
（1）觀察。
（2）書面記錄員工所做的事情。
（3）有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)。
關(guān)鍵事件法的主要原則是確定員工的職務(wù)行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評(píng)定其結(jié)果。這一方法對(duì)每一事件的描述包括了如下內(nèi)容：
（1）事情發(fā)生的原因和背景。
（2）員工特別有效或多余的行為，即關(guān)鍵行為。
（3）關(guān)鍵行為的后果。
（4）員工能否支配或控制關(guān)鍵行為所帶來(lái)的后果。
關(guān)于如何有效記錄員工的關(guān)鍵行為，可以參考STAR法。所謂STAR法，即situa-tion（情境）、target（目標(biāo)）、action（行動(dòng)）和result（結(jié)果）四個(gè)英文單詞的首字母組合。
Situation——行為發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的？
Target——為什么要做這件事？
Action——當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)？
Result——采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果？
關(guān)鍵事件法是由美國(guó)學(xué)者福萊·諾格和伯恩斯在1954年共同創(chuàng)立的，這種考核方法的主要優(yōu)點(diǎn)是將研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測(cè)量的，通過(guò)這種方法可以確定行為的任何可能的利益和作用。具體來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵事件法具備如下優(yōu)點(diǎn)：
（1）主管向下屬解釋績(jī)效考評(píng)結(jié)果時(shí)，可以提供確切的事實(shí)依據(jù)，增強(qiáng)了考評(píng)結(jié)果的說(shuō)服力。
（2）確保組織對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)，而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)，從而有效地避免了近因效應(yīng)。
（3）有助于員工有針對(duì)性地改善績(jī)效。
同時(shí)，關(guān)鍵事件法也存在如下兩個(gè)顯著缺點(diǎn)：
（1）費(fèi)時(shí)費(fèi)力，需要主管花費(fèi)大量時(shí)間去觀察、收集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類。
（2）過(guò)于注重員工的關(guān)鍵績(jī)效，便忽略了員工的平均績(jī)效，以致難以客觀地評(píng)價(jià)中等員工的績(jī)效。
為了盡可能使關(guān)鍵事件法揚(yáng)長(zhǎng)避短，企業(yè)在應(yīng)用關(guān)鍵事件法時(shí)，應(yīng)注意如下幾個(gè)事項(xiàng)：
（1）所記錄的事件必須是關(guān)鍵事件，即屬于典型的“好的”或“不好的”事件，所記錄的關(guān)鍵事件必須是與被考評(píng)者的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有關(guān)的事件。判斷是否屬于關(guān)鍵事件，其主要依據(jù)是事件的特點(diǎn)和事件所產(chǎn)生的影響。
（2）關(guān)鍵事件法一般不單獨(dú)作為績(jī)效考評(píng)的工具來(lái)使用，而是應(yīng)和其他績(jī)效考評(píng)方法結(jié)合使用，為其他考評(píng)方法提供事實(shí)依據(jù)。
（3）記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工具體的行為，而不是考評(píng)者的主觀評(píng)價(jià)，要把事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開來(lái)。
（4）關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個(gè)考核周期，不能僅僅集中在接近考核的最后幾個(gè)星期或幾個(gè)月里。
（5）關(guān)鍵事件法不適用于以結(jié)果來(lái)衡量績(jī)效的工作，因?yàn)殛P(guān)鍵事件法是一種基于行為的績(jī)效考評(píng)工具，所以如果員工的績(jī)效主要通過(guò)工作結(jié)果來(lái)體現(xiàn)的話，應(yīng)用關(guān)鍵事件法就難以取得理想的結(jié)果。
評(píng)級(jí)量表法就是把員工的績(jī)效分成若干項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目后設(shè)定一個(gè)量表，由考核者實(shí)施考評(píng)。評(píng)級(jí)量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一，該法應(yīng)用簡(jiǎn)便，費(fèi)時(shí)較少，有效性也很高。
評(píng)級(jí)量表法創(chuàng)造了一種數(shù)量化考核方式，它把與員工績(jī)效相關(guān)的每一個(gè)因素都反映了出來(lái)，因而可以較好地達(dá)到考核的目標(biāo)。概括說(shuō)來(lái)，評(píng)級(jí)量表運(yùn)用起來(lái)既簡(jiǎn)單又省事，考核的結(jié)果可以有效地用作員工調(diào)薪、職位變動(dòng)的依據(jù)。
評(píng)級(jí)量表法也有缺陷，使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈輪誤差和趨中誤差，過(guò)于寬大的或中庸的考核者，就會(huì)把每個(gè)人的每個(gè)項(xiàng)目都評(píng)定為較高分或平均分，失去了實(shí)施績(jī)效考核的意義。此外，很多評(píng)級(jí)量表并不針對(duì)于某一個(gè)特別的崗位，而是適用于組織的每一個(gè)崗位，這便導(dǎo)致評(píng)級(jí)量表針對(duì)性不強(qiáng)，難以全面、具體地反映員工的績(jī)效水平。
評(píng)級(jí)量表舉例
行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是對(duì)一份職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)方式。
行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來(lái)，兼具兩者之長(zhǎng)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過(guò)一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績(jī)效水平，將績(jī)效水平按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公平。
行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的目的在于通過(guò)一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績(jī)效的敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。在實(shí)施行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法時(shí)，有5個(gè)操作步驟：
（1）進(jìn)行崗位分析，提取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。
（2）確定評(píng)價(jià)等級(jí)，一般分為5～9級(jí)，為關(guān)鍵事件確定若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。
（3）由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績(jī)效要素指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。
（4）審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件按由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。
（5）建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
個(gè)體排序法也稱排隊(duì)法，就是把員工按從好到壞的順序進(jìn)行排列，應(yīng)用這種考核方法時(shí)，只有一名員工可以是“最優(yōu)的”。個(gè)體排序法將排名相鄰的兩名員工的差距假設(shè)為一樣的，比如要對(duì)一個(gè)部門的30名員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，第1名和第2名之間的差別就被假定為與第21名和第22名之間的差別是一樣的。
個(gè)體排序法的具體操作方法舉例如下：對(duì)某公司市場(chǎng)部的員工進(jìn)行考核，首先，把市場(chǎng)部員工的名單列出來(lái)，總共10個(gè)人。然后從這10個(gè)人中找出最差的員工A，就在他的姓名旁邊標(biāo)注上“10”，然后再?gòu)氖Ｓ嗟?個(gè)人名中找出最好的員工F，在姓名旁邊寫上“1”。接著從剩余的8個(gè)人中找出最差的員工G，標(biāo)注為“9”。如此反復(fù)，直到全部的姓名都被標(biāo)注上數(shù)字，這時(shí)員工的優(yōu)劣順序就被排出來(lái)了。
強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱強(qiáng)制分布法、硬性分配法，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。例如，要求考核者將10％的人評(píng)定為最高分級(jí)別A，20％的人評(píng)定為次高分級(jí)別B，40％的人評(píng)定為居中的那一級(jí)別C，再將20％的人評(píng)定為次低分級(jí)別D，最后將10％的人評(píng)為最低分那一級(jí)別E。以通用電氣公司（GE）為例，績(jī)效評(píng)估在GE被稱作session C，即每年的4月份，GE都要對(duì)所有員工運(yùn)用強(qiáng)制正態(tài)分布法進(jìn)行績(jī)效考核——評(píng)估系統(tǒng)將20％的員工定位最好（A player），10％的員工定位最差（C player），另外70％的員工按照表現(xiàn)給予相應(yīng)的定級(jí)，而公司將依據(jù)對(duì)每個(gè)人的考核結(jié)果進(jìn)行工資調(diào)整、晉升及各種獎(jiǎng)懲措施。
強(qiáng)制正態(tài)分布法的實(shí)施遵循如下基本步驟：
第一步，確定A、B、C、D、E五個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，不同等級(jí)之間的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。
第二步，對(duì)所有被考核者進(jìn)行百分制的評(píng)分。
第三步，對(duì)于每一名考評(píng)者，對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，算出每個(gè)員工的平均分。
第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績(jī)考校平均分。
第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為1（或接近于1）的員工應(yīng)得到“中等”的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到“良”甚至“優(yōu)”的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到“及格”甚至“不及格”的考評(píng)。
第六步，根據(jù)預(yù)先制定的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)處于不同等級(jí)的員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。
強(qiáng)制正態(tài)分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便，而且由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，該法在一定程度上也降低了由于考核者主觀性過(guò)強(qiáng)而造成的誤差；同時(shí)，強(qiáng)制正態(tài)分布法也有效地避免了考評(píng)中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。不過(guò)，強(qiáng)制正態(tài)分布法的缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的，具體來(lái)說(shuō)，該法存在如下缺點(diǎn)：
（1）如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)分便很容易招致員工的不滿。
（2）只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體地比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息，以致難以提供關(guān)于員工績(jī)效改進(jìn)的建議。
（3）導(dǎo)致出現(xiàn)馬太效應(yīng)，造成強(qiáng)者越強(qiáng)模式。強(qiáng)制性地將員工劃層定級(jí)，極易造成強(qiáng)者越強(qiáng)的模式。得到肯定并得到較多機(jī)會(huì)的員工會(huì)加倍努力，表現(xiàn)愈加突出，而其他的員工由于沒(méi)有得到充分肯定或?qū)荚u(píng)結(jié)果不滿，也許會(huì)增加挫折感，降低對(duì)公司及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感，從而影響工作效率，更嚴(yán)重的結(jié)果，會(huì)造成優(yōu)秀員工的流失，降低公司的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮。比如，在GE醫(yī)療系統(tǒng)的銷售部，有兩名員工表現(xiàn)都較為良好，且銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)率等各項(xiàng)考核指標(biāo)都不相上下，但公司有硬性規(guī)定，只能有20％的員工能被評(píng)為A類員工，享受較高的獎(jiǎng)金福利及其他獎(jiǎng)勵(lì)，在當(dāng)時(shí)情況下，意味著只有其中一位能被評(píng)為A類員工，其上級(jí)經(jīng)理在左右為難的情況下，將甲評(píng)為A類員工，而將乙評(píng)為B類員工。結(jié)果公布后，乙員工心理上不平衡，工作質(zhì)量明顯下降，3個(gè)月之后，他就跳槽到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西門子公司。
（4）部門與部門之間考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不一，但獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)卻一樣，使得部門之間產(chǎn)生矛盾，乃至造成員工心理上的不平衡。應(yīng)用強(qiáng)制正態(tài)分布法后，各部門之間的業(yè)務(wù)范圍差距較大，無(wú)法采用同一考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，但整個(gè)公司的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)卻是一樣的，如A類員工上漲薪資15％，1年有兩次培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。由于各部門的工作量及工作難度不同，對(duì)整個(gè)公司業(yè)績(jī)及發(fā)展貢獻(xiàn)也不相同，難免造成各部門及員工之間的心理不平衡。如前線的銷售部門員工工作辛苦，且業(yè)績(jī)突出，但所受的獎(jiǎng)勵(lì)和行政部、后勤部等業(yè)務(wù)支持部門員工相同，銷售人員感覺(jué)心理不平衡，怨言較多，極易造成工作懈怠，并在部門之間的業(yè)務(wù)合作時(shí)，如銷售活動(dòng)未得到行政部門的有效支持時(shí)，采取消極態(tài)度，并引發(fā)部門之間的矛盾。
配對(duì)比較法也稱相互比較法，就是將所有要被考評(píng)者列在一起，兩兩配對(duì)比較，其績(jī)效較優(yōu)秀者可得1分，最后將各被考評(píng)者所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即為績(jī)效最優(yōu)者，然后按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排列，即可確定不同考評(píng)者的績(jī)效如何。
配對(duì)比較法與序列比較法不同的是，它采用配對(duì)比較的方法，將所有被考評(píng)者逐一進(jìn)行比較。比如，有10名醫(yī)生，考評(píng)時(shí)，將每一位醫(yī)生與另外9位醫(yī)生逐一進(jìn)行配對(duì)比較，總共進(jìn)行9次配對(duì)比較。每一次配對(duì)比較之后，工作表現(xiàn)好的醫(yī)生得“1”分，工作表現(xiàn)較差的醫(yī)生“0”分。配對(duì)比較完畢后，將每個(gè)人的分?jǐn)?shù)進(jìn)行相加。分?jǐn)?shù)越高，考評(píng)成績(jī)?cè)胶谩?/span>
配對(duì)比較法不適用于被考評(píng)者人數(shù)過(guò)多的情況，一般而言，被考評(píng)者的人數(shù)最好不要超過(guò)10名。
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