績效輔導

管理者在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)中的一項重要任務就是當下屬在實施績效計劃的過程中出現(xiàn)問題或障礙時，要采取有效的方式與手段加以解決。從某種意義上說，為下屬提供績效輔導是管理者切實履行管理職能的必然要求，也是確保績效計劃順利完成的必要手段。

一、績效輔導的內涵

所謂績效輔導（performance coaching），是指管理者采取恰當的領導風格，在進行充分的績效溝通的基礎上，根據績效計劃，針對下屬工作進展中存在的問題和潛在的障礙，激勵和指導下屬，以幫助其實現(xiàn)績效目標，并且確保其工作不偏離組織戰(zhàn)略目標的持續(xù)過程。管理者作為績效輔導的主導者和推動者，不僅需要對下屬提出的各種要求做出積極回應，還要能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)潛在問題并加以解決。績效輔導的概念包含以下幾個方面的內容。

第一，管理者為下屬提供幫助是績效輔導的關鍵?？冃лo導的目的是通過幫助下屬完成績效目標，來實現(xiàn)部門和組織的績效目標，進而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。下屬在執(zhí)行績效計劃的過程中遇到困難或障礙而需要幫助時，管理者需要及時地提供各種必要的幫助和支持；在必要的時候，還應該為下屬提供培訓的機會，使其具備完成績效計劃必備的知識和技能。

第二，激勵下屬是績效輔導的重要職能。在績效輔導中，管理者需要注重培養(yǎng)下屬的主人翁意識和責任感，幫助其樹立自信和提高工作的成就感，促使其為了實現(xiàn)績效目標而不斷超越自我，為承擔更具挑戰(zhàn)性的工作任務而不斷提升知識、技能和對組織的承諾水平。

第三，領導風格對績效輔導的效果有重要影響。管理實踐中面對的實際情況是多種多樣的，但是領導者的風格卻相對穩(wěn)定。由于領導風格和管理者的特征對績效輔導有較大的影響，在實施績效輔導的過程中，管理者需要依據具體情境選擇恰當的領導風格。

第四，根據績效計劃的執(zhí)行情況，及時與下屬溝通，是績效輔導成功的基本保障。這要求管理者全面收集績效計劃執(zhí)行的各種信息，做出正確的輔導決策。管理者對績效不佳的員工要及時給予輔導，或為其提供培訓機會；對成功達到或超額完成預期目標的員工，則需要及時表揚，激勵其為實現(xiàn)更高的績效目標而不斷努力。

二、績效輔導中領導風格的選擇

管理者不可能，也不需要隨時對下屬進行績效輔導。管理者只需在下屬需要輔導時及時提供輔導與支持即可。為了提高績效輔導的有效性，管理者需要針對不同的情境選擇不同的領導風格，從而使績效輔導更有針對性和有效性。

（一）依據下屬的成熟程度選擇領導風格——領導情境理論

保羅·赫西（Paul Hersey）和肯·布蘭查德（Ken Blanchard）在1969年提出的領導情境理論，又被稱作“領導生命周期理論”，為管理者選擇恰當的績效輔導風格提供了理論指導。

領導情境理論將領導行為劃分為任務行為和關系行為兩個維度，并根據兩個維度組合成指示、推銷、參與和授權等四種不同的領導風格（見圖）。

S1指示：高任務—低關系領導風格；

S2推銷：高任務—高關系領導風格；

S3參與：低任務—高關系領導風格；

S4授權：低任務—低關系領導風格。

該理論將下屬的成熟度，也就是下屬完成任務的能力和意愿程度，分成四種階段（如圖所示）。

R1：下屬既無能力又不愿意完成某項任務，這時是低度成熟階段；

R2：下屬缺乏完成某項任務的能力，但是愿意從事這項任務；

R3：下屬有能力但不愿意從事某項任務；

R4：下屬既有能力又愿意完成某項任務，這時是高度成熟階段。

領導情境理論

領導情境理論的核心就是四種領導風格要與四種下屬成熟度相匹配。隨著下屬成熟度的提高，領導者不但可以減少對工作任務的控制，而且可以減少關系行為。具體來講，在R1階段，管理者要采用給予下屬明確指導的指示型風格；在R2階段，領導者需要高任務—高關系的推銷型風格；到了R3階段，參與型領導的風格最有效；而當下屬的成熟度達到R4階段時，領導者無須再做太多的事情，只需授權即可。

（二）依據環(huán)境和下屬的權變因素選擇領導風格：路徑—目標理論

羅伯特·豪斯（Robert House）提出的路徑—目標理論為管理者提供了相關的理論指導。該理論認為領導者是彈性靈活的，同一領導可以根據不同的情境因素選擇不同的領導風格。

路徑—目標理論提出了四種領導風格（見圖）。