導(dǎo)語：

我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預(yù)算。——杰克·韋爾奇

沒有哪一個企業(yè)不希望自己的公司永葆青春，充滿激情。讓我們回首歷史，看看一些有名的企業(yè)，是如何做到這些的。GE是我們耳熟能詳?shù)某壠髽I(yè)，一百多年前它曾和十幾家公司一起作為道瓊斯指數(shù)股。然而一百多年后的今天，那十幾家公司中也只有GE仍然是道瓊斯指數(shù)股，是什么使得GE能基業(yè)長青？原因很多，但無疑，卓越的企業(yè)執(zhí)行力在其中起到了舉足輕重的作用。

GE執(zhí)行的有力推動者之一就是韋爾奇。韋爾奇有過一個著名的領(lǐng)導(dǎo)者4E公式：有很強的精力；能夠激勵別人實現(xiàn)共同目標；有決斷力，能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進行實施并實現(xiàn)他們的承諾，也就是執(zhí)行。

韋爾奇在《贏》中這樣寫道：

其他三個“E”我們總是能輕易的明白，第四個“E”也好像是水到渠成，但是好些年以來，其實我們在GE只關(guān)注到了前三個“E”。很多人以為，能具有前三個“E”的品質(zhì)的人就已經(jīng)相當好了。也因此，我們選拔出了很多，有數(shù)百名員工，并把他們歸結(jié)為前三個類型。然后，很多人走上了管理崗位。

想想那個時候，我經(jīng)常去參加一些業(yè)務(wù)會議和一些管理論壇，同行的還有GE負責人力資源管理的老板比爾·康納狄。在評議會上，我們經(jīng)常會查看一些管理者的資料，那上面有每一位經(jīng)理人的照片、他的老板所做的業(yè)績評定，另外，每個人的名字上都畫有三個圈，分別代表上面的一個“E”。這些圓圈會被涂上一定面積的顏色，以代表該員工在相應(yīng)的指標上所展示出來的實力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半個圈，在“激勵”上面得了一個圈，在“決斷力”上面得到1/4個圈。

在對上面這些人進行考察之后，我們從中西部地區(qū)乘坐飛機出發(fā)，飛回總部。比爾一頁頁翻看那些厚厚的“很有潛力”的員工的資料，發(fā)現(xiàn)它們大都有三個被涂滿的圓圈。于是，比爾轉(zhuǎn)向我，“你知道，杰克，他們都是這樣的出色，但我能肯定，我們肯定遺漏了某些重要的指標?！彼f，“實際上，通過調(diào)查，他們中的一些人的成績卻很是不好。”

被我們遺漏的東西正是執(zhí)行力。

結(jié)果顯而易見。你能擁有奮斗的激情，懂得如何去感染每一個人，能夠不斷的進步，有出色的分析能力，還能夠做出堅決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執(zhí)行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著你要明白如何去做，要有決然的毅力去付諸于行動，而且不能退步。在這其中，你可能要受到很多的非議，阻力，迷茫，模糊，甚至是上級的阻撓。有執(zhí)行力的人非常明白，“贏”才是結(jié)果。

這就是韋爾奇，當年，他從GE的最基層的一個普普通通的員工，一步步的走到GE的首席執(zhí)行官。他完好地展示自己特立獨行卻又行之有效的管理論，矢志打破GE這個多元帝國的官僚主義，以強硬作風、追求卓越的理念推動GE業(yè)務(wù)重組，構(gòu)筑“數(shù)一數(shù)二和三環(huán)”戰(zhàn)略（核心、技術(shù)、服務(wù)），實現(xiàn)通用電氣公司“6σ管理、全球化、E化、聽證會”的四大創(chuàng)舉。

韋爾奇曾經(jīng)立下宏志，要用自己的管理方式，讓通用電氣成為“世界上最有競爭力的公司”的戰(zhàn)略目標，他明確地向所有GE的員工發(fā)出了號召，并且作為一種人生的準則：

直截了當：明確、坦誠地傳達需要完成的任務(wù)。

不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。

用事實說話：應(yīng)該提供做出戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，包括數(shù)據(jù)。

信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。

從韋爾奇的故事，以及他向員工傳達的指導(dǎo)思想中我們可以肯定，優(yōu)秀的“執(zhí)行力”對于成就GE可謂是居功至偉。

正是這種對執(zhí)行的執(zhí)著成為他出任CEO后一切改革的源動力。他歷經(jīng)舊體制的層層曲折，深知哪里是最陰暗的深處，哪里有無所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，大刀斧所到之處，必斬而后快，且絕不手軟。為此，他曾有“中子彈杰克”、“美國最強硬的老板”之稱。

《執(zhí)行力》一書的作者托馬斯和伯恩，曾經(jīng)講過執(zhí)行力的效果的故事。他們在其中敘述了施樂公司因缺乏果敢而有效的執(zhí)行力而使得公司陷入困境。

提起施樂公司，大家就很自然而然的想到復(fù)印機，但是令人意想不到的是，這家歷史悠久的企業(yè)曾經(jīng)一度差點被一家日本企業(yè)淘汰，因為日本復(fù)印機制造商推出的復(fù)印機的銷售價格僅相當于施樂公司的生產(chǎn)成本。正所謂禍不單行，在世紀之交，施樂又遇到了更大的麻煩，長時間收入停止在原來的基礎(chǔ)上，效益出現(xiàn)虧損。而且其上市的股票價格一度從63美元下跌到7美元?！笆澜珙^號復(fù)印機生產(chǎn)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)”的傳言風聲四起。

為了扭轉(zhuǎn)局面，公司提出一個新的改革方案，即大幅度削減生產(chǎn)成本的開支，減少日常管理費用，同時減少市場供給以及業(yè)務(wù)的規(guī)模。除部分銷售人員外，不再招收新的員工，減少薪金的開支。

此外，公司還主動出售部分資產(chǎn)，其中包括一些公司的核心資產(chǎn)，以積極的緩解在外界看來要覆滅公司的困難。雖然這樣，這些措施仍無法使施樂徹底擺脫所面臨的困境。因此公司決心采取一項根本性的措施，那就是仿效IBM20世紀90年代在郭士納的帶動下進行的改造。為了獲得他曾經(jīng)的改造計劃，公司在1997年聘請了曾經(jīng)長期跟隨郭士納的助手里克·托曼出任公司的首席營運官。1999年4月，托曼升任首席執(zhí)行官之后，開始進行一些大刀闊斧的重組計劃，目標是將施樂公司徹底改造成一家像IBM的企業(yè)，出售“解決方案”——軟件、咨詢及文件的制作和儲存，而不僅僅是像現(xiàn)在這樣保守而又呆板地生產(chǎn)和銷售利潤日趨降低的復(fù)印機。

這是一個看起來不錯的改變，但公司不僅僅是為了這些才請他過來的，施樂公司更需要的是如何在運行過程中具體實施與執(zhí)行，也就是說施樂公司應(yīng)如何將戰(zhàn)略、人力與企業(yè)運作協(xié)調(diào)和整合起來。在托曼的指導(dǎo)下，一些優(yōu)秀的推銷員被調(diào)離了他們熟悉的業(yè)務(wù)地區(qū)，并被放在了集中化關(guān)注工業(yè)企業(yè)的推銷模式小組中去，很多推銷員失去有利可圖的地域，失去了與老客戶的聯(lián)系，而這些推銷模式小組為企業(yè)所提出的建議顯然是不切合實際的。托曼還試圖將36個開票中心合并為3個，以此來減少機構(gòu)的臃腫，以便降低經(jīng)營成本。急劇減少的開票中心，給推銷員帶來很大的壓力，他們要花費大量精力確認這些訂單已經(jīng)開出了發(fā)票并且是否按時交貨。更加失敗的是，在產(chǎn)品銷售旺季的時候，托曼卻下令大幅降低許多產(chǎn)品的價格，這使公司的情況變得更糟，因為這樣做雖然暫時增加了營業(yè)收入，但同時存在著巨大的隱患，賺回的利潤還常常不夠成本?？傊@些執(zhí)行措施使得整個公司不但沒有好轉(zhuǎn)，反而連公司的周轉(zhuǎn)資金都捉襟見肘了。面對競爭對手毫不留情的進攻，施樂公司繼續(xù)滑坡。

在萬分緊迫的情況下，公司又下了很大決心，決定解雇托曼，重新啟用阿萊爾（施樂公司董事長，既是托曼的前任又是他的繼任者）。半生心血都花在施樂公司身上的阿萊爾是從該公司一個不起眼的小員工提升到公司頂層的。在他的感人至深的號召下，公司的各個階層的經(jīng)理們表現(xiàn)出了強烈的忠誠。但是，事實上他也并不是一位特別有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者，而且與托曼一樣，他缺乏實際經(jīng)營經(jīng)驗，而良好的人際關(guān)系并不能成為他最有力的優(yōu)勢。很明顯的，他也沒能制止公司的頹勢。結(jié)果公司失去了大片的市場，而且，托曼遺留下來的問題也沒有得到很好的解決，其他的問題卻都浮出水面，呈現(xiàn)兵敗如山倒的局面。可想而知，阿萊爾也受到了批評。這種在執(zhí)行力方面表現(xiàn)出來的軟弱現(xiàn)象一直延伸到施樂公司的董事會。董事會里充斥著大量的政界要人或者在彼此公司中擔任董事的人。施樂公司缺少的是懂得如何在一個混亂的技術(shù)變革時代對一家企業(yè)改造的管理人才。

其實很多情況下，面臨像施樂公司一樣的問題時，很多領(lǐng)導(dǎo)人也會束手無策，習(xí)慣于借鑒和運用別人的經(jīng)驗、理論，然后生搬硬套地運用到自己的身上來，并希冀由此而帶領(lǐng)公司走出困境。然而，期望的結(jié)果往往難以實現(xiàn)。因為在此過程中，中途接手的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會理不清頭緒，以至于導(dǎo)致執(zhí)行力不足的問題，從而引起改革的失敗?？梢哉f，如果沒有足夠的執(zhí)行力，最好的戰(zhàn)略、員工或者管理工具都難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。對于此時的施樂公司來說，真正需要的是上下達成執(zhí)行力。而要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者就必須親自參與到企業(yè)中，從中汲取失敗的教訓(xùn)，總結(jié)出合適的理論，并堅決地落實決策于企業(yè)的具體行動中。

管理實踐：

一個公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會議，而在它的貫徹力度。韋爾奇所說的執(zhí)行力，指的是無論企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還是管理者，在對待大大小小的決策和文件中，都要堅持貫徹。正如我們常說的，“光說不練假把式”。執(zhí)行力的重點在于執(zhí)行，也就是行動起來。無論你年紀多大，命運怎樣，生活怎樣，立即行動，做自己喜歡做的事，實現(xiàn)目標，永遠都為時不晚。