管理大忌：頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺乏系統(tǒng)性思考
導語：
2020年，我與一家從事機械制造行業(yè)的國有上市集團公司（以下稱B企業(yè)）進行深度合作。B企業(yè)以生產重型機械為主，主要用于道路、橋梁建設。改制后，形成集團型組織構架，下屬有4個事業(yè)部、6家分公司，產品市場以國內為主。2020年，集團公司總計員工24000余人，其中50％以上為生產技能類員工，其他為技術研發(fā)人員、市場銷售人員，是真正集“研、產、銷”一體化的企業(yè)。
B企業(yè)改制后，逐步向市場化運作方向轉變，公司管理體制也逐步規(guī)范和優(yōu)化。由于B企業(yè)的市場份額和經(jīng)營效益較好，員工工資水平處于同行業(yè)、同區(qū)域相對較高水平。但是，企業(yè)整體管理水平較差，尤其是在人力資源管理體系方面。原有的企業(yè)管理方式是基于計劃經(jīng)濟體制下的管理方式，企業(yè)管理基礎相對薄弱：存在部門設置混亂，崗位設置隨意，因人設崗，人兼多崗，人浮于事的現(xiàn)象；員工的觀念相對落后，沒有強烈的市場意識；企業(yè)薪酬水平相對較高，但無法形成對核心人才的激勵，員工隊伍整體士氣不高；缺乏客觀科學的價值評價標準，存在“不患寡而患不均”的現(xiàn)象；整體員工隊伍偏老齡化，基礎素質不高，雖近年來在逐步引進高校畢業(yè)生和專業(yè)人才，但是，“老人”的流動性很低，“新人”的流動性比較高，企業(yè)人力資源部門的“輸血”和“造血”功能發(fā)揮得很不理想。隨著企業(yè)市場化運作和市場競爭的加劇，B企業(yè)意識到，依靠當前的人力資源隊伍是無法支撐企業(yè)長期發(fā)展的。近三年員工離職調查顯示，工資待遇低、缺乏職業(yè)生涯發(fā)展、分配不公是員工最不滿意的三個方面，調查結果出乎B企業(yè)高層意料，高薪一直是該企業(yè)引以為豪的地方，為什么員工卻反映待遇低，高薪為什么實現(xiàn)不了高激勵？通過對調查結果分析，發(fā)現(xiàn)主要還是與企業(yè)薪酬管理體系有關。因此，B企業(yè)決定將薪酬改革作為2021年管理重點改進項目，解決分配問題，激發(fā)員工工作積極性。薪酬體系評價三原則
不可否認，薪酬水平高低是評判薪酬體系好壞的一個非常關鍵的因素，但并不是評判的唯一標準?！皼]有最好，只有最適用”或許是評判薪酬體系好壞的唯一標準。在設計企業(yè)薪酬體系時，企業(yè)不能刻意去追求科學性、先進性，更不能單純地用薪酬水平的高低作為衡量的唯一標準；符合企業(yè)利益，滿足員工利益，符合社會環(huán)境，并且適合企業(yè)才是關鍵。適合別人的，不一定適合自己，企業(yè)薪酬體系的評判標準可以從很多角度進行詮釋。總體來講，能夠支撐企業(yè)良好運營的薪酬體系就是“好”的體系。回到本案例，B企業(yè)之所以下定決心進行薪酬體制改革，有多方面的原因。近幾年，雖然企業(yè)效益還好，但是，老職工的收入并沒有相應地增加，新老員工在收入上存在不公平現(xiàn)象。例如，新入職的大學生，收入跟工作了幾十年的老員工差不多，老員工心理肯定不平衡。再比如，企業(yè)三年前招的80多個本科生，現(xiàn)在留下的不到30個，有機會的都走了，企業(yè)留不住人。盡管這是企業(yè)在轉制過程中，由于體制慣性必須付出的代價，但是，職工收入不公很大程度上是一個重要影響因素。B企業(yè)在2021年改制，改制后的員工工資體制沒有太大的改變，還是按照原來的方式運行。企業(yè)工種主要以生產類為主，員工工資主要以計件為主。由于B企業(yè)以前對技術研發(fā)類業(yè)務的重視程度不高，所以這方面的力量比較薄弱，企業(yè)近年來也重點加強研發(fā)隊伍建設，急需技術研發(fā)人員。技術研發(fā)人員工資以崗位績效工資為主，但他們是目前對薪酬意見最大的員工。營銷人員通常是提成制，在底薪的基礎上，根據(jù)銷售業(yè)績提取提成獎勵。管理人員跟技術人員一樣，都是崗位績效工資制，管理中層以上的領導干部采用的是年薪制。通過對員工的調查結果顯示，員工目前對公司意見最大的是工資收入，一方面，感覺自己收入低，而且今后提升的空間有限，除崗位晉升之外，看不到漲工資的希望；另一方面，他們感覺分配不公平，不管是跟社會其他行業(yè)比，還是跟自己周圍的人比，都像是在吃“大鍋飯”，員工缺乏積極性，薪酬的激勵作用發(fā)揮不足。此外，B企業(yè)通過統(tǒng)計計算，加上發(fā)給員工的各種補貼，如每個月給職工的飯補、住房補貼等，所有加到一起算，發(fā)給員工一年的數(shù)目其實并不低，但是員工自己感覺不到。類似于B企業(yè)的問題在很多企業(yè)都或多或少存在。員工的不滿意，雖不完全是薪酬的問題，但是，薪酬確實是一個非常關鍵的因素。具體到實施過程，評判“好”的薪酬體系應當遵從以下三個基本原則。原則一：讓絕大多數(shù)員工沒有不滿意
讓所有人對一件事都滿意是不可能的，那只是一種理想化狀態(tài)?；氐綄嶋H，企業(yè)實行的薪酬體系好與不好的底線，是要讓絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”。當然，你可能會認為這樣的薪酬體系要求太低，沒有激發(fā)員工的熱情。但是，從現(xiàn)實來看，人永遠都會對自己的收入不滿意，即使?jié)M意也是短期的、暫時的（比如，剛漲了工資），對員工的激勵不能單純地依靠薪酬。因此，放低標準，降低期望，“讓絕大多數(shù)員工沒有不滿意”是比較現(xiàn)實的選擇。原則二：清晰
清晰是讓每一位員工都能夠清楚地計算出自己在什么條件下可以拿到多少收入。換句話說，企業(yè)的薪酬標準、調整機制、分配辦法等都必須做到清晰明白，并且能夠有效傳達給員工。真正好的薪酬體系，不是企業(yè)每年在“黑盒”里計算應該給員工多少工資，員工被動地去接受，而是員工根據(jù)相關的標準、制度能夠計算出自己的收入情況。實施清晰的薪酬體系才能做到公平、公正和公開，并且對員工具有較強的激勵性。對“清晰”還可以解讀為另外兩個關鍵詞：統(tǒng)一和規(guī)范，就是企業(yè)要做到總體薪酬框架統(tǒng)一、薪酬結構與薪酬標準規(guī)范、薪酬分配與調整模式規(guī)范。把復雜問題簡單化，可操作。我曾經(jīng)服務過的一家企業(yè)，把各種名目的補貼項目累計起來有40多項，每個項目的獎金核算辦法都不同，在沒有信息系統(tǒng)的時候，計發(fā)員工薪酬，光計算就要花幾天工夫。試想運行這樣的一個體系，即使員工沒有意見，管理又有多少效率？因此，薪酬體系要盡可能做到結構簡單、計算方法簡單、調整方式簡單，使企業(yè)不管是專業(yè)的人力資源管理人員還是其他的普通員工，都能夠相對比較“簡單”地計算出自己的薪酬。
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