固定加薪之達(dá)標(biāo)層類加薪，達(dá)標(biāo)加薪什么概念？很多企業(yè)會給員工提供一個年度的綜合考核，然后有一個標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到就加工資，沒有達(dá)到就不加或少加。跟評優(yōu)有點像，但不完全一樣，評優(yōu)是通過評價做出來的，達(dá)標(biāo)是通過對業(yè)績，對數(shù)據(jù)化的考核來產(chǎn)生出來的。其實很多企業(yè)說，我們今年達(dá)到了業(yè)績或者部門達(dá)到了業(yè)績，然后給整個部門都加，每個人加三百五百一千，這也是一種大鍋飯，也可能是部門的大鍋飯，也可能是某個等級的大鍋飯，或是某一種類型的人大鍋飯，都一樣。他沒有精確到每一個人，我們今天做薪酬設(shè)計，永遠(yuǎn)要激勵到每一個人，而不是到整個公司，或部門。整個公司和部門做好了，每個人都一視同仁，如果如果是采用這種做法，我們還是回到了福利性的加薪?jīng)]有意義，所以這個很籠統(tǒng)。雙薪加薪，雙薪只是我講的一個概念，有很多企業(yè)其實會給員工提供類似于福利性的操作，比如招聘的時候就跟他說，到我們公司來上班，然后有十三薪、十四薪，就是年底有雙薪或者三薪甚至四薪，互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)最喜歡這樣做。月度公司固定是多少？年底至少有三到四薪，然后如果公司業(yè)績好，可能有六到八薪很多這樣的做法。我經(jīng)常講魅族，魅族在最好的二零一二年年底的年終獎發(fā)得很高，為什么我們做雙薪？因為他根據(jù)薪酬的倍數(shù)來發(fā)的，年終獎跟雙薪有區(qū)別，年終獎可能不會看員工的薪酬倍數(shù)，但是雙薪會看很多的倍數(shù)，比如說發(fā)十幾薪，二十多薪。就等于直接發(fā)十幾倍二十幾倍的工資，就這樣發(fā)，企業(yè)賺錢的時候，看起來老板很慷慨，員工也很開心，但是我認(rèn)為這么簡單粗糙的分錢其實并沒有好處。今天看看我們的魅族，他們活得好不好？曾經(jīng)在魅族里面年底拿十幾倍、二十幾倍的那些高管，現(xiàn)在還在魅族嗎？他們現(xiàn)在還有那么大的擔(dān)當(dāng)和那么好的工作熱情嗎？沒有了。該走的走了，該散的都散了，魅族的今天有很多原因，但是我認(rèn)為他的薪酬和績效體系，過于簡單和傳統(tǒng)也是一個很重要的原因。所以我認(rèn)為老板愿意分錢是永遠(yuǎn)不會錯的，但是一定要學(xué)會如何分錢，把錢才能花在刀刃上，才能買到你想要的東西，月度做KSF/PPV，年底做OP合伙人，我們把錢買到真正想要的價值和結(jié)果。第一私發(fā)紅包，這個做法我原來以為隨著中國的進(jìn)步跟發(fā)展，這種做法會慢慢地消亡。因為在很多年前，每年到了年底，老板都會把高管叫到辦公室單獨地聊，做一下工作總結(jié)，做完總結(jié)就拿信封或者是紅包，就是作為年度的一個紅包，有點像年終獎的感覺。當(dāng)然現(xiàn)在是數(shù)字貨幣的時代，我以為這種做法沒有了，還有就是很多老板已經(jīng)開始規(guī)范化，但是我去到一些公司，發(fā)現(xiàn)這種做法依然還存在，可能不是在用紅包的方式，而是用轉(zhuǎn)賬這種方式，一樣是紅包的意義在里面。
上次我到一家企業(yè)，老板他的管理者到了年底的時候都是老板這個用VX轉(zhuǎn)賬給他的，規(guī)則上，有三萬五萬那個八萬十萬，然后我就問他，我說你一年要花多少錢，他算了算，一年要兩三百萬，就是給員工發(fā)的。我說為什么這樣做？他說因為每個管理者能力不一樣，價值不一樣，職位不一樣，貢獻(xiàn)不一樣，我到年底的時候根據(jù)我對他們的業(yè)績和貢獻(xiàn)，分別轉(zhuǎn)賬。當(dāng)然他后來學(xué)了我們的OP合伙人，因為他覺得這樣不對，他覺得每到年底的時候非常考驗老板的格局，到底應(yīng)該給員工發(fā)多少，今年業(yè)績不好，去年給他發(fā)了十萬。今年業(yè)績不太好，怎么發(fā)？如果今年比去年業(yè)績好，但是又覺得這個管理者沒有去年那么努力，雖然今年業(yè)績比去年增長百分之五十，但是這個員工的努力還不如去年，那我應(yīng)該怎么發(fā)？再給他發(fā)個十萬或要扣一點。其實更多的是用機制跟方法來解決這個問題，如果你表現(xiàn)好貢獻(xiàn)大，到年底有一套分配體系，直接一分就解決這個問題，我們講IOP/POP 就是這樣設(shè)計的。你先把錢交給老板，之后老板說，給你做平衡點或者我們做一個測算，等測算完之后，你明年好好干，到了年底你拿多少就是多少，你拿十萬就十萬，你拿二十萬就是二十萬，沒問題。今天很多企業(yè)還是拍腦袋，憑感覺、憑感情、憑義氣，但是缺乏數(shù)據(jù)和機制，沒有系統(tǒng)性，沒有持續(xù)性。其實對留人也沒有幫助，因為很多企業(yè)做完以后沒有意義的，因為很多員工他也沒底，到了年底老板能給我多少錢？
然后到了年底不滿意了，老板太小氣，太摳門，給別人多，給我少，他心里很不舒服。最后各種情緒、牢騷、抱怨，有些就干脆去求職去了，所以我認(rèn)為是沒有太大的價值。講講增設(shè)補助，很多企業(yè)為了解決員工工資的高低不齊，還有一些崗位特殊性會采用一些很特殊的方法，比如各種補貼，你看很多企業(yè)都會發(fā)各種補，午餐補、交通補、加班補、高溫補、很多補貼。這些補貼其實也是員工收入的一部分毫無疑問，它是作為員工收入的一種補充，當(dāng)然它一定是偏福利性的設(shè)計，肯定不是激勵性的設(shè)計，因為你一旦給完以后他就不一樣了，所以我覺得，我們要去思考這個問題。比如交通補，假如你的業(yè)務(wù)員給他發(fā)交通補貼，業(yè)務(wù)員說老板我每天要去拜訪客戶，我肯定要叫車或者坐公交，如果長途可能就買機票、高鐵票，很多短途要自己開車。很多企業(yè)就一個月給你五百塊錢的交通補貼，這種做法也是蠻多的，我認(rèn)為有些補貼性的東西，其實可以做一些彈性設(shè)計，比如說我們根據(jù)你的提成，過去你的提升是十個點，再提升十個點。這十個點里面就是包括你的交通補貼，餐費補貼，因為我們的提成比例比較高，所以不會再額外給你發(fā)補貼，有的時候我給你增加百分之零點一零點二的一個系數(shù)作為補貼。當(dāng)然對你要有要求，你如果你申請百分之一百分之二的補貼，是根據(jù)你的業(yè)績來掛鉤跟以效果來付費。但是也要求你去拜訪，如果你沒有出去拜訪，至少每個月要出去拜訪幾次，要有拜訪記錄，沒有拜訪記錄，就不能申請，你可以提交要求和規(guī)則。
以確保你花的錢能花的刀刃上，否則你把補貼錢一發(fā)，沒有意義，有人說，我五百塊錢是花在拜訪客戶，但是沒有效果，沒有效果的你這錢花的有啥意義？他每天去客戶那轉(zhuǎn)兩圈。或者開車出去跑兩圈，然后回來拍個照，我去客戶那里聊但是沒有業(yè)績，那不行。最后講講目標(biāo)獎勵，首先目標(biāo)獎勵是一個非常重要的激勵方式，員工的薪酬和一些獎勵或者激勵，他其實既是一個大薪酬包的一部分或者組成部分，同時又可以不斷地擴展薪酬的靈動性和激勵性，所以目標(biāo)獎勵毫無疑問他一定屬于激勵性的設(shè)計。但是目標(biāo)的激勵一定要做好設(shè)計，而且要多元化。比如我們PK，同一個團(tuán)隊PK目標(biāo)排名給激勵，也可以做對賭，做到結(jié)果拿多少錢，做不到你有損失。還有榮譽、精神榮譽，對目標(biāo)達(dá)成的好的給到更多的榮譽，什么小王子小公主，女神，更多的一些激勵。還有一點我覺得很特別，就是目標(biāo)到底應(yīng)該是誰的？我們在做目標(biāo)激勵的時候，一定要理清這個目標(biāo)的主次關(guān)系。目標(biāo)是誰的，首先目標(biāo)一定是老板的，老板經(jīng)營企業(yè)過程中獲得最多的收益，也承擔(dān)最大的風(fēng)險，對目標(biāo)的重視程度，老板一定是比任何人都要在乎。但是目標(biāo)不可能永遠(yuǎn)都是老板的，因為如果目標(biāo)是老板的，只有老板一個人在奮斗，所以今天很多的企業(yè)看起來員工頭上有指標(biāo)，有目標(biāo)的，但是很多員工并不認(rèn)可這個指標(biāo)和目標(biāo)，因為都認(rèn)為是老板強壓給他的，所以我們一定要想盡一切辦法，把老板的高目標(biāo)轉(zhuǎn)變成員工的高目標(biāo)。所以KSF和PPV/OP合伙人等等這些模式，目的都在于把老板的目標(biāo)通過一個強大的激勵和算法轉(zhuǎn)變成員工要的目標(biāo)。
把目標(biāo)變成員工想要的，員工想加工資，想拿更高的收入，更多的獎勵，那么他就要奮斗，就要去創(chuàng)造，就要去實現(xiàn)高目標(biāo)，實現(xiàn)高目標(biāo)，他才能得到自己想要的高薪酬。所以大家注意，很多企業(yè)會存在一個問題，目標(biāo)考核跟目標(biāo)激勵混淆了。我們很多企業(yè)說是做目標(biāo)，但是偏考核KPI，第一個高目標(biāo)考核做壓力做減法，罰得多，獎的少，這叫目標(biāo)考核，不是真正的目標(biāo)獎勵或者是目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是什么概念？就是高目標(biāo)必須要達(dá)到高激勵，這是最基本的邏輯，恒等的關(guān)系。所以我們很多企業(yè)今天做目標(biāo)管理，其實都在做目標(biāo)考核。
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