上一篇文章我們說到底薪加提成有自己的局限性，我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)出更合理的績效機(jī)制？

要回答這個(gè)問題，首先你就要了解員工為什么而工作，如何才會(huì)努力的工作，相互了解得更多一點(diǎn)，我們在落地輔導(dǎo)這么多家企業(yè)以來，總結(jié)了不少經(jīng)驗(yàn)。

第一，員工追求的首先是安全感。

對于百分之七八十的員工來講，安全感永遠(yuǎn)是排在第一位，員工要有安全感，也就是薪酬必須能夠給他一個(gè)基礎(chǔ)的保障，這個(gè)保障不一定是薪酬高低的問題，而是合同書面都會(huì)讓員工感受到保障，有了保障才能在你這里安心的工作。

首先是你的工資薪酬水平高和低的問題，在很多企業(yè)中，老板有時(shí)候信任度誠信度比較差，朝令夕改的事情做得比較多，傷害了員工，我們要簽訂一個(gè)合同協(xié)議，白紙黑字寫下來，讓員工有保障，也賦予員工一定的安全感。

第二，有盼頭。

也就是說，如果做得好，應(yīng)該怎樣獎(jiǎng)勵(lì)，而這一點(diǎn)恰恰是很多老板所欠缺的，大部分老板都不能給員工盼頭，很多員工在這里上班可能只是為了某一份生計(jì)，根本就沒有動(dòng)力可言。

第三，要有適當(dāng)?shù)膲毫Α?/h1>

壓力可不是用管理去施加壓力，而是通過目標(biāo)施加壓力，我們看到很多老板是通過管理來施加壓力，比如必須要怎樣做不到又怎么樣，很多約束的機(jī)制，這是很錯(cuò)誤的做法，正確的做法一定要通過我們設(shè)定目標(biāo)，通過目標(biāo)去傳導(dǎo)我們的壓力，當(dāng)然我們要掌握好這個(gè)尺度，高目標(biāo)、低目標(biāo)的問題。

第四，與努力匹配的回報(bào)。

你設(shè)定的薪酬一定要與達(dá)到目標(biāo)相匹配，員工的努力方向和程度，只要與薪酬匹配了，他才愿意努力的去做。

所以考核指標(biāo)一定要精準(zhǔn)，你不能讓員工沒有方向，也不能對員工的努力視而不見，之前我去輔導(dǎo)一家企業(yè)，他們的銷售人員甚至還是拿固定工資。

當(dāng)時(shí)我就很詫異，為什么要做固定工資？那個(gè)老板就講，我們這邊開單時(shí)間比較長，然后比較難開單，其實(shí)對于他們的業(yè)務(wù)人員來講惰性很強(qiáng)，做好做壞都一個(gè)樣，有的時(shí)候開單都靠運(yùn)氣，坐在辦公室里面也很難去出差，甚至說我們在設(shè)計(jì)開拓方案的時(shí)候，老板都要提出來要設(shè)置一個(gè)出差天數(shù)的指標(biāo)，讓我們的員工多去出差一個(gè)月，至少在外面要待到二十天以上。

其實(shí)這種指標(biāo)也反映了老板的無奈，那對于員工來講我也想多賺錢，但是你設(shè)計(jì)的這種機(jī)制就讓我沒有動(dòng)力。

所以考核指標(biāo)在設(shè)置的時(shí)候，盡可能去量化，杜絕口頭承諾，什么都好好干，干好了怎么樣拍拍肩膀的那種要杜絕，否則員工會(huì)覺得被忽悠，有些老板本來也是在忽悠，結(jié)果就可想而知了。

第五，要考慮員工的現(xiàn)實(shí)處境。

要考慮員工現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)的問題，比如員工流動(dòng)速度，流動(dòng)速度大，則可以使用合伙人模式去鎖定，如果員工的年齡比較大，在管理方向無法改進(jìn)，通過目標(biāo)來設(shè)定提高績效。

如果機(jī)遇性的行業(yè)，員工普遍樂于自己創(chuàng)業(yè)，可以整合成事業(yè)合作伙伴、外部合伙人等等。通過我們了解員工現(xiàn)實(shí)的問題來對癥下藥，去定制我們的激勵(lì)方案，這樣的方案才是符合人性的，才能夠讓我們員工去努力。

基于此對于我們宏成咨詢經(jīng)過十年的發(fā)展，也設(shè)計(jì)出一套富有激勵(lì)性的機(jī)制，就是全優(yōu)績效系統(tǒng)。

第一，我們通過底薪保證員工的基本訴求。

第二，通過我們的業(yè)績提成，鼓勵(lì)員工達(dá)到銷售目標(biāo)，創(chuàng)造客戶價(jià)值，同時(shí)增加我們的PPV產(chǎn)值量化價(jià)值管理，同時(shí)增加我們的KSF薪酬全績效，增值目標(biāo)管理，結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說話、效果付費(fèi)，再通過引入我們的積分管理，打造我們正能量的企業(yè)文化。

然后同時(shí)引入合伙人模式，不管是IOP還是POP，鼓勵(lì)員工共同經(jīng)營和分享。

最后，通過實(shí)現(xiàn)我們的期權(quán)設(shè)計(jì)，通過三年或五年的期權(quán)，把我們的一些經(jīng)營人才納入到公司的股權(quán)激勵(lì)體系中，讓他們成為公司的一份子。

總結(jié)一下，就是說我們再去設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)人員銷售人員的激勵(lì)的時(shí)候，薪酬要組合激勵(lì)一定要疊加。