解放日報記者 柳森
過去十多年來，作為平臺企業(yè)的淘寶自己沒有一件貨，卻整合了整個零售業(yè)。而近來，“脫虛就實”的“新零售”似乎正成為零售行業(yè)的一個新趨勢。
阿里巴巴孵化的“新零售”項目“盒馬鮮生”，在超市賣場普遍生意不好做的大環(huán)境下逆勢而上，一年內(nèi)在全國開了13家門店。京東喊出建立10000家家電專賣店、三年內(nèi)開5000家母嬰體驗店的計劃。小米之家也計劃在三年內(nèi)開設(shè)1000家門店。
表面上，電商企業(yè)正在一股腦兒重?fù)尅熬€下灘”。可他們在意的，顯然不只是一種由線上而線下的簡單聯(lián)動或延伸。
《解放周一》請復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院助理教授孫金云博士來做一解析。
傳統(tǒng)企業(yè)的反攻和電商的缺陷
解放周一：近來“新零售”這個概念非?；?，但關(guān)于“新零售”究竟新在哪里，有各種各樣的解讀。有的說，它必須融“實體零售+在線電商+物流配送”于一體。有的說，新零售之“新”在于“數(shù)字化”，即站在數(shù)據(jù)的視角上，對整個營銷流程進(jìn)行重新的設(shè)計和打造。您認(rèn)為“新零售”的核心亮點在哪里？它在哪些方面具有變革性意義？
孫金云：“新零售”的核心意義我認(rèn)為在于，線上線下零售業(yè)最后50米的決斗嘗試開始了。為什么說“最后50米”是線上線下零售的角斗場？這還得從電商的崛起說起。
別看電商近年來如魚得水，已成為我們生活中不可分割的一部分，它的崛起并不容易。這個崛起的過程長達(dá)十多年。在此過程中，它克服了很多坎，包括交易安全、交易公平、信譽保障、支付安全等等。等到它把“供應(yīng)鏈——終端配送”這個難關(guān)攻克下來，線上線下零售企業(yè)的角逐，縮小到了離用戶“最后一公里”的生活圈。誰能拿下這“最后一公里”，誰就成為強者。
在進(jìn)駐到人們的“最后一公里生活圈”之前，電商的優(yōu)勢非常明顯：海量商品可選、低價、便捷。與此相對應(yīng)，在上述幾點上不斷面臨生存危機的傳統(tǒng)零售企業(yè)展開了猛烈的反攻。后者將大量物力財力用于解決好三大問題：體驗、線上線下互動、理順網(wǎng)店庫存與實體店庫存之間的關(guān)系。在這個過程中，傳統(tǒng)零售企業(yè)遇到的最大困難是，互聯(lián)網(wǎng)基因排異和“左右手互搏”。
互聯(lián)網(wǎng)基因排異很好理解?！白笥沂只ゲ敝傅氖莻鹘y(tǒng)零售業(yè)對于賣出一件商品，從備貨、擺臺、營銷、供應(yīng)鏈、定價都自有一套邏輯和常規(guī)化的做法。一旦往線上走，整個從定價到營銷、倉儲的運營邏輯都開始線上線下“兩條腿走路”，但主體經(jīng)營管理思路和流程并沒有太大變化。這時，就會出現(xiàn)左手打右手的情況，非常痛苦。但當(dāng)他們可以開發(fā)出融合兩種不同銷售渠道優(yōu)勢的運營流程時，這種痛苦緩解了。
比如，越來越多實體店允許線上下單、線下取貨；允許一家購買、全城任何一家門店皆可退換；允許一次購買、線上線下皆可下單……慢慢形成了一些單純的線上零售企業(yè)沒有的優(yōu)勢。這時，電商的缺陷也逐漸凸顯起來。
解放周一：電商的致命缺陷，成了“最后50米的決斗”被點燃的導(dǎo)火索？
孫金云：沒錯。電商發(fā)現(xiàn)自己的致命缺陷有這么幾個——
第一，品類跟線下差不多，缺乏獨特性，獨樹一幟的少。
第二，海量的商品菜單呈現(xiàn)，提供了海量選擇，但另一面，也會造成很多客戶的選擇困難，變相導(dǎo)致客戶的選擇成本上升。
第三，線上購買始終面臨著假貨的沖擊、運輸中途受損、被調(diào)包等信任保障問題。在這一點上，線上銷售至今無法跟線下銷售的“所見即所得”相比。
第四個叫“成本歸真”。許多電商在發(fā)展早期都借助外來資本狠命砸錢。那時，他們雖然沒有利潤，但看重增長。背后的假設(shè)是，當(dāng)我增長到一定規(guī)模以后，綜合成本就一定會下降，最終帶來利潤?？扇缃褚呀?jīng)逐漸露出水面的“真相”是：當(dāng)你真的把這個規(guī)模砸起來，成本結(jié)構(gòu)并不全然立得??；盈利也并未像想象中那般來得那么容易。電商缺陷表現(xiàn)得最集中、明顯的是生鮮電商。
曾有一家生鮮電商的經(jīng)營者告訴我，假設(shè)給客戶送一塊肉，在客戶實際支付的費用里面，有一半被用作了配送成本。這甚至不如在線下門店放一個冷柜，然后客戶買完了自己拿回家。居高不下的配送成本提醒他們，“純線上”這條路快走不通了。
配送半徑背后的奧秘
解放周一：這是否就可以解釋，為何打響“新零售”第一槍的，是以盒馬鮮生為代表的生鮮電商企業(yè)？
孫金云：引向“最后50米決斗”的導(dǎo)火索還有一個，那就是移動應(yīng)用帶來新機遇。
我拿到的2017年上半年移動互聯(lián)使用報告顯示，目前已有7.2億國人在使用智能手機（總保有量達(dá)13億臺）。其中一半以上國人每天使用手機的時長超過兩小時。也就是說，使用移動應(yīng)用，已成為很多人生活中的一部分。
移動應(yīng)用的廣泛使用，為線上線下零售企業(yè)互相滲透對方地盤，創(chuàng)造了非常好的條件。而今，很多純線上企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，自己必須到線下布點。這樣一種“互侵”，其實也是一種相互學(xué)習(xí)和取長補短。正是在這個關(guān)節(jié)口，盒馬鮮生出現(xiàn)了。
只是，如今很多人關(guān)注盒馬鮮生，會關(guān)注它的線上線下互動模式，關(guān)注它的品類和價格策略，關(guān)注它的數(shù)字化流程設(shè)計和無錢支付策略，唯獨很少關(guān)注：盒馬鮮生給每一家門店都劃出了嚴(yán)格的配送半徑。
解放周一：這種嚴(yán)格的劃定背后，有什么奧秘？
孫金云：第一，生鮮，必須有牢靠的物流倉儲配送模式保駕護航。有別于以往的生鮮全城銷售配送模式，對配送半徑的精準(zhǔn)定義，可確保整個線上線下在完全整合、打通后，擁有穩(wěn)定的成本上的布控和競爭力。這是一個全新的零售模式，但這個模式光有這點新意還不夠。
奧秘之二在于，嚴(yán)格的配送半徑上的界定，為該模式深耕“半小時生活圈”并維持非常高的銷售密度和滲透率創(chuàng)造條件。他們希望達(dá)到的目標(biāo)是：在這個半小時生活圈中，家家都在用，天天都在用?！凹壹摇币馕吨芏?，“天天”代表滲透率。只有達(dá)到這樣一種境界，并由此展開一系列運營管理細(xì)節(jié)設(shè)計，才能夠?qū)崿F(xiàn)線上線下的完美結(jié)合，才能真正攤薄每一單的成本。這個抵達(dá)完美的過程，我把它定義為“最后50米的角逐”。
最后50米角逐的機會和形態(tài)
解放周一：“半小時生活圈”一般不只50米遠(yuǎn)，為何說這是一場“最后50米的角逐”？
孫金云：說“最后50米”，是為了強調(diào)，這場角逐戰(zhàn)斗已經(jīng)打到居民們的家門口、小區(qū)里。誰能拿下這一塊，誰的銷售密度和滲透率就有了保障。
一方面，有了這樣的配送密度，配送員不用全城一單單去送，成本勢必下降。另一方面，顧客在購買線上生鮮時，往往有一個誰去接收的問題。通常只要有30%以上的送貨員上門后客戶不在，還得把生鮮帶回、重新聯(lián)系上門送貨時間，成本就很難撈回了。快遞員盲目把貨品放顧客家門口，如果被偷了或者臭掉了，更是不行。這個問題曾經(jīng)困擾了線上生鮮供應(yīng)商很久?？扇绻l把這些問題解決了，不僅整個運營服務(wù)流程會走得更順、成本更可控，產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)都會提升。
解放周一：為了贏下這“最后50米”，贏下這場小區(qū)門口的戰(zhàn)爭，哪些商業(yè)新機會或者新形態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)？
孫金云：目前比較有代表性的有三個：社區(qū)微菜場、自動售賣機、社區(qū)代理人。
社區(qū)微菜場就是通過在社區(qū)設(shè)立幾組有保鮮冷藏功能的小型冷柜，實現(xiàn)家門口的微菜場。在上海，目前已有社區(qū)微菜場數(shù)千家；其中受到政府扶持的，已有1400多家。社區(qū)微菜場大都由用戶通過手機直接下單，貨品直送專設(shè)在小區(qū)的冷柜。輸入密碼、打開柜子后，就能取到菜。
它有幾個優(yōu)點：用冷鏈技術(shù)保持了新鮮；需要什么買什么，可選品類比傳統(tǒng)售貨機豐富很多；降低了“最后50米”企業(yè)的配送成本，一個小區(qū)一天配一到兩趟，而不是一單配一趟，貨品由客戶自取后，減少了快遞員的折騰和等候時間。
據(jù)測算，社區(qū)微菜場目前所售蔬菜價格，已相當(dāng)于普通菜場價格的90%；不僅沒有“臟亂差”等管理問題，還能為社區(qū)騰出更多空間；在品類上，較傳統(tǒng)菜場更快跟上全民網(wǎng)購時代業(yè)已升級的生鮮消費需求。
自動售賣機目前做得最有潛力的是寫字樓里的盒飯售賣機。配套的移動應(yīng)用會提示你在當(dāng)天最后下單時間前確定自己的選擇。到了吃飯時間，你只要去掃一掃二維碼，就能拿到專屬于你的盒飯了。這種售賣機放個兩三百盒完全沒有問題，一天配送幾次即可，配送費用大大降低。最關(guān)鍵的是，這種精準(zhǔn)適配需求的售賣方式，極大減少了餐飲外送企業(yè)在運輸周轉(zhuǎn)過程中的損耗。由于訂單是提前拿到，訂多少，做多少，賣多少。
第三種形態(tài)叫社區(qū)代理人。它的雛型是：在一些小區(qū)，有一些家庭主婦會在業(yè)主群發(fā)帖說，我認(rèn)識誰，有個產(chǎn)品特別好，就一個單品，有沒有人一起湊單團購。
社區(qū)代理人模式具有剛才講的自動售賣機具備的所有優(yōu)勢，而它還有一個優(yōu)勢，就是它用發(fā)起者的個人信用來為整個銷售背書。如果這種互動模式能穩(wěn)定下來，一來一去，不僅鄰居們都能從中受益，也增進(jìn)了鄰里互動，氛圍和諧美好。對企業(yè)而言，在這種機制下面，只要貨足夠好，不僅其品質(zhì)能夠因為熟人的推介得到更大的突顯，整個需求信息精準(zhǔn)傳達(dá)至企業(yè)，配送集中后的成本也會明顯下降。
解放周一：如今圍聚在“新零售”風(fēng)口下的競逐者大都信心滿滿。在您看來，要想贏下“最后50米的較量”，除了上述這些模式上的新意，還需要在哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)下一番功夫？
孫金云：包括上述三種形態(tài)，都需要進(jìn)一步的驗證。未來會決定其前途的關(guān)鍵變量可能有這么幾個：相關(guān)概念被用戶接受的速度；能否不斷保持用戶的獲得感，尤其是在產(chǎn)品品質(zhì)上的獲得感；能否建立起讓“新零售”走得遠(yuǎn)的成熟管理體系。
每一次商業(yè)模式的更新，都必須找到與其匹配的管理模式。新零售需要的管理模式，注定不是純電商管理模式的簡單翻版。無論是新設(shè)備的接入、前后臺信息聯(lián)動、網(wǎng)點布控、配送時點和節(jié)奏、配送員功能定位與工作量分配，都需要重新設(shè)計。與此相應(yīng)的整個后臺管理模式和后勤保障機制，都需再造和摸索。在此過程中，誰能夠回歸商業(yè)的本質(zhì)，誰就能夠取勝。
解放周一：如何理解您所說的“商業(yè)的本質(zhì)”？孫金云：那就是，如何在保證品質(zhì)、給顧客創(chuàng)造更高價值的情況下，想盡一切辦法，降低顧客的綜合成本。這里所說的為顧客創(chuàng)造價值，除了商品本身，還可以是信任、社交等價值的增強。誰能給顧客創(chuàng)造更多價值，誰才能夠最終勝出。
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亞馬遜為何需要城市市中心的實體店
文/王華慶
在電子商務(wù)的策源地美國，幾大電商巨頭從未停止過對新商業(yè)模式的探索。近來頗受關(guān)注的一例是，繼今年6月美國最大網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)公司亞馬遜宣布以137億美元收購全食超市（Whole Foods Market）之后，上月，西爾斯控股（Sears Holdings Corp.）宣布該公司將通過亞馬遜平臺來出售電器。
提到“西爾斯”這個名字，大家也許很陌生，因為它不像沃爾瑪、亞馬遜這些品牌深入中國。然而，你可能不知道的是，這家公司曾是美國乃至世界上最大的零售企業(yè)。在沃爾瑪和亞馬遜誕生之前，無數(shù)美國人從西爾斯購買他們想要的商品。
從2012年開始，全食超市銷售額增長不斷下滑，伴隨著其股票陷入泥潭，股價不斷下跌。投資者不斷施壓公司將其出售給更大的零售商。過去十年，西爾斯則一直在走下坡路，股票在2017年初不斷地下跌。是什么原因，促成了如今他們不約而同與亞馬遜聯(lián)姻？打個比方來說，如果西爾斯和全食超市是自由落體，那么，亞馬遜是完美的“接盤俠”。
亞馬遜并非為了借這一組動作領(lǐng)先競爭對手幾個身位而已，背后更深層次的原因在于：它已經(jīng)在食物和家用電器零售領(lǐng)域，布局另外一場博弈。
亞馬遜正在下怎樣一盤棋
作為電子商務(wù)巨擘，亞馬遜為何開始將其業(yè)務(wù)擴展到零售行業(yè)以及實體店銷售？反其道而行之地進(jìn)軍線下實體店，到底圖的是什么？
其實，這一切可以從亞馬遜實體書店中略見端倪。如今，這些實體書店的分布從西岸的西雅圖、洛杉磯到東岸的紐約。而西爾斯作為大型家用電器銷售的佼佼者，全食超市作為高端食品零售市場的老大，所有的商店都有在市中心的地理位置優(yōu)勢。這讓亞馬遜垂涎三尺。這些市中心的實體商店，不僅可以迅速擴大亞馬遜的食品業(yè)務(wù)和大型家電銷售網(wǎng)絡(luò)，還可以作為亞馬遜的運營倉儲，打造亞馬遜全美倉儲網(wǎng)絡(luò)。
具體而言，首先，亞馬遜非常清楚地預(yù)見到，如今美國零售業(yè)中最重要的價值，在于“消費者便利”。
越來越多的美國人正從線上訂購商品和膳食。根據(jù)在紐交所上市的膳食遞送服務(wù)“藍(lán)圍裙”公司進(jìn)行的一項研究表明，在下一個十年，基于線上的膳食配送市場預(yù)計是所有餐廳業(yè)務(wù)增長的15倍。電子商務(wù)的飛速發(fā)展和食品配送業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，其根本原因即在于人類天生的惰性——他們不想離開舒適的沙發(fā)，或在炎炎夏日前往超市購物。
而如果亞馬遜能夠并購西爾斯，將給其競爭對手Best Buy以致命打擊。本來Best Buy 就已經(jīng)被稱為“亞馬遜線上銷售的線下體驗店”。如果亞馬遜能并購西爾斯，那么其他家用電器實體店就更難以生存了。
第二，從運營的角度來看，亞馬遜正在為全面涉足實體零售業(yè)務(wù)做戰(zhàn)略鋪墊。
全食超市在城市和市郊對亞馬遜的遞送業(yè)務(wù)非常有價值。即使這些實體店不再銷售食品，而僅僅作為倉庫，這筆交易也是值得的。換言之，亞馬遜不僅僅是在收購全食超市的業(yè)務(wù)，而是收購了四百多個收入水平高、地理位置優(yōu)越的“優(yōu)質(zhì)貨物配送樞紐結(jié)點”。如果下一步再并入西爾斯，亞馬遜的倉儲分布將遍布全美國。
未來的亞馬遜將是一個具有動態(tài)定價和動態(tài)庫存策略的實體零售巨頭，倉儲遍布全美將有助其對動態(tài)的市場做出更迅速、優(yōu)化的反應(yīng)。
第三，全食超市和西爾斯曾帶給消費者信譽和信任。這一點，對亞馬遜擴大網(wǎng)上食品零售和家用電器銷售至關(guān)重要。
嘗試將零售尤其是食品轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上交易的主要障礙是，與書籍、衣服或電子產(chǎn)品不同，新鮮食品是容易過期腐壞的。同樣的，對于家用電器消費者而言，他們也喜歡在購買前親眼觀看、親身體驗。消費者仍然想通過在實體店親自挑選，來決定將哪些物品買回家。這就是西爾斯和全食超市的價值所在。有了這樣一個品牌信任的要素，就可以很好地緩解消費者購買生鮮、家電卻無法親自挑選時的后顧之憂，進(jìn)而掃清了在線銷售的一個大障礙。
第四，亞馬遜和西爾斯達(dá)成合作協(xié)議、把全食超市收入囊中，可以為布局全美年輕、富裕社區(qū)扎堆的那些主要城市，創(chuàng)造更好條件。
通過方便的線上購買和快速的配送，亞馬遜正全力以赴出擊零售業(yè)。一旦亞馬遜贏得了那些每周固定的超市消費者，他們就是零售業(yè)的新“沃爾瑪”。而并入西爾斯，它就是新的“家得寶”（編者注：美國第二大家居建材用品零售商）。
透過西爾斯興衰史，可以看到什么
一個多世紀(jì)以前，西爾斯以其著名的基于目錄的郵購業(yè)務(wù)方式，徹底改變和顛覆了零售行業(yè)。
十九世紀(jì)末期，美國還是一個農(nóng)業(yè)國家。農(nóng)民只能選擇去當(dāng)?shù)氐纳痰昃徒徺I所需的各種用品。而當(dāng)?shù)氐纳痰暧捎跊]有競爭，可以任意設(shè)置價格。當(dāng)西爾斯商品目錄首次推出時，它通過讓消費者知曉不同的價格和商品選擇，完全顛覆了零售行業(yè)。
隨著郵購業(yè)務(wù)的成功，西爾斯開始實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，并通過在全國各地的城鎮(zhèn)開設(shè)零售商店來分銷它的產(chǎn)品。西爾斯在數(shù)十年間出現(xiàn)了巨大的增長和成功，并在20世紀(jì)70年代初建造了當(dāng)時世界最大的摩天大樓——西爾斯大廈。
但沒有什么輝煌是永恒的。由于銷售概念與時不符，通過商品目錄的銷售不斷下降，到二十世紀(jì)九十年代，公司停止了郵購業(yè)務(wù)。
一百多年之后的西爾斯，正被以網(wǎng)絡(luò)為科技支撐的在線銷售取代。諷刺的是，亞馬遜正試圖延用其銷售網(wǎng)絡(luò)和送貨服務(wù)，異軍突起為電子商務(wù)業(yè)更無從撼動的巨頭。
亞馬遜的未來業(yè)務(wù)可能會更多布點在城市和郊區(qū)的實體商店。這種實體商店兼具貨物遞送和消費者購物兩種功能。這種線上線下交匯融合的銷售模式，將給所有實體商店帶來巨大的沖擊。
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