最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是利用對下屬的情感和思想的了解，運(yùn)用人與人溝通的熟練技巧。
希爾說：領(lǐng)導(dǎo)才能不是與生俱來的，是可以培養(yǎng)出來的，成功，就必須成為一名領(lǐng)導(dǎo)。要做一位好領(lǐng)導(dǎo)，必須掌握以下領(lǐng)導(dǎo)原則：
首先，必須讓下屬獨(dú)立自主地進(jìn)行調(diào)查和科學(xué)研究。不得用行政手段干擾，必須讓專家們根據(jù)客觀事實(shí)得出科學(xué)結(jié)論，才具有科學(xué)價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者決不能先入為主，要先提出一個(gè)結(jié)論，然后要求專家們調(diào)查“事實(shí)”或引用“科學(xué)道理”來證明這一結(jié)論的正確性。這種決策，雖然形式上有專家的意見，但實(shí)際上是自欺欺人。
美國著名管理學(xué)者杜拉克，1944 年受聘于美國的通用汽車公司任管理政策顧問。第一天上班時(shí)，該公司總經(jīng)理斯隆找他談話：“我不知道，我們要找你研究什么，要你寫什么，也不知道該得什么結(jié)果。這些都是你的任務(wù)。
我唯一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調(diào)和折衷。在我們的公司里，人人都會搞調(diào)和折衷，不必勞你的駕。“
被西方管理學(xué)界譽(yù)為“現(xiàn)代化組織天才”的斯隆的一席話，是值得領(lǐng)導(dǎo)與專家們玩味的。這番話，實(shí)質(zhì)是叫杜拉克獨(dú)立地去調(diào)查、分析、研究，為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供科學(xué)依據(jù)，不要看領(lǐng)導(dǎo)者的臉色辦事。
其次，應(yīng)允許專家們申訴反對意見，與自己唱“對臺戲”，做到兼聽則明。就以智囊團(tuán)為例，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)決策的智囊團(tuán)，完全不同于秘書班子，把智囊團(tuán)視為秘書班子某些領(lǐng)導(dǎo)者最容易犯的毛病。秘書班子是以領(lǐng)會和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的準(zhǔn)確性和徹底性作為評價(jià)他們工作好壞的依據(jù)；反之，智囊團(tuán)專家則是以獨(dú)立自主的科學(xué)研究為領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)的，能提出多少真知灼見，是評價(jià)他們工作優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。
智囊專家如果沒有獨(dú)到的見解，沒有不同的看法，或不敢直言，那決不是一個(gè)好的智囊。智囊專家的意見，領(lǐng)導(dǎo)者可以采納，也可以不采納，但這對于領(lǐng)導(dǎo)者決策都是有巨大意義的。如果智囊團(tuán)專家的意見有三分之一被采納，就應(yīng)該認(rèn)為這是一個(gè)有用的智囊團(tuán)；如果有一半的意見被采納，就應(yīng)該認(rèn)為是一個(gè)好的智囊團(tuán)；如果百分之百的意見都被采納，那么不是智囊團(tuán)成員越位，就是領(lǐng)導(dǎo)者沒有水平，這對于科學(xué)決策都是危險(xiǎn)的。如果智囊專家的建議百分之百都不被采納，專家與領(lǐng)導(dǎo)者的想法總是背道而馳的，雖然不一定是這個(gè)智囊團(tuán)沒有水平，但至少是一個(gè)不合適的智囊團(tuán)，應(yīng)予調(diào)換。
此外，作為領(lǐng)導(dǎo)者，永遠(yuǎn)不要忘記自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。不要為部下所左右。部下也是社會現(xiàn)實(shí)中的人，水平是參差不齊的。有敢于直言的，也有喜歡迎合領(lǐng)導(dǎo)意圖的。就是秉公直言的意見，有正確的，也有錯(cuò)誤的。因此，完全依賴部下的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際上已不再是領(lǐng)導(dǎo)者，至少是一種失職。防止為部下所左右的最好辦法，就是廣泛聽取各類專家的意見。
有比較才有鑒別。專家意見不怕多，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者能不能摒棄門戶之見及唯資歷是問，只以建議是否有價(jià)值為取舍標(biāo)準(zhǔn)。另一個(gè)有效的辦法是，要偏愛那些敢于直言的，尤其是重用那些當(dāng)初抗議未被采納，而被實(shí)踐證明是正確的專家們。
除此之外，要使屬下愿意忠心耿耿的為領(lǐng)導(dǎo)者的科學(xué)決策效勞，緊密團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者周圍，其作用得到充分發(fā)揮，這里還涉及到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)問題。一般地說，領(lǐng)導(dǎo)者處理好與智囊團(tuán)成員的關(guān)系，應(yīng)注意把握住以下幾個(gè)方面：
一 關(guān)心、尊重、理解下屬
關(guān)心、尊重、理解下屬，并給其提供成長發(fā)展的機(jī)遇，使其銘記領(lǐng)導(dǎo)的知遇之恩，從而達(dá)到士為知已者死的地步。
日本松下公司正是在創(chuàng)造培育人作為公司經(jīng)營的根本思想指導(dǎo)下，十分重視對“創(chuàng)造產(chǎn)品的人”的培育和訓(xùn)練使用。公司把“訓(xùn)練和職業(yè)發(fā)展”做為方針，公司20 多萬職工，每一個(gè)人都受到較長時(shí)間的培訓(xùn)，另外，公司對各部門的負(fù)責(zé)人要求更為嚴(yán)格，每6 個(gè)月就要進(jìn)行一次標(biāo)準(zhǔn)化的成績考核。
通過對公司員工的培訓(xùn)，不僅訓(xùn)練出具有高度生產(chǎn)能力的工人，而且培育出一批具有實(shí)際工作能力，又有豐富生產(chǎn)和銷售經(jīng)驗(yàn)的人才，這些人才成為企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力。在企業(yè)正常發(fā)展時(shí)如此，就是在公司受世界經(jīng)濟(jì)衰退影響經(jīng)營受挫時(shí)，松下公司也十分注意對職工的培訓(xùn)。如松下集團(tuán)在新加坡開設(shè)的分公司曾一度銷售額下降，生產(chǎn)量壓縮，但他們沒裁減工人，而是用約30 萬日元資金對1300 多名工人進(jìn)行綜合教育與業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不僅提高了工人的生產(chǎn)技術(shù)水平，而且使廣大員工感到公司在困難之時(shí)能與工人同舟共濟(jì)，密切了員工與公司的關(guān)系。
令松下幸之助引為自豪的就是他能從平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助從不去著名大學(xué)里選擇人才，而是十分注意從公司內(nèi)部職工中發(fā)現(xiàn)人才，量才使用，在使用中注重實(shí)際工作能力和業(yè)績，用人不論親疏。他把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上，如1986 年松下幸之助提拔名不見經(jīng)傳的山下俊彥出任松下公司總經(jīng)理，而將自己的女婿，松下正治由總經(jīng)理改任總董事長。這次人事安排令人十分驚訝，因山下俊彥不僅與松下幸之助毫無血緣關(guān)系，且又年輕。但松下幸之助慧眼識英才，山下俊彥出任總經(jīng)理后，根據(jù)世界市場形勢的變化和家用電器發(fā)展趨勢，果斷地改變原公司生產(chǎn)體制，由生產(chǎn)家用電器單一制造系統(tǒng)擴(kuò)展為生產(chǎn)電子科技產(chǎn)品等多門類的生產(chǎn)體系，使公司銷售額逐年增加，造就了松下電器公司新的發(fā)展階段――“山下時(shí)代”，也奠定了松下電器公司穩(wěn)步邁向21 世紀(jì)的基礎(chǔ)。
企業(yè)經(jīng)營者注重善待員工，把對人的管理放在首位，資方不再把工人簡單地當(dāng)作勞動力的出賣者，而是當(dāng)做為完成共同目標(biāo)只是分工不同的合作者，讓他們積極參與公司的工作和重大決策，尊重他們的人格，只有這樣，勞資雙方才能在維護(hù)公司利益上取得共識。
人是企業(yè)中第一寶貴的因素。鈔票沒有了可以賺回來，機(jī)器壞了可以換回來，但如果失去了職工的向心力，只怕千金也買不回來。只有贏得了人心，才能“士為知己者死”，從而最終贏得企業(yè)的成功。
由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者只要真正關(guān)心、尊重、理解下屬，并為其提供成長發(fā)展的機(jī)遇，就能換來下屬對你的一片赤誠。
二 分工授權(quán)，用人不疑
所謂分工授權(quán)，即大權(quán)集中，小權(quán)分散，把職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)四位一體授給合適的各級負(fù)責(zé)人，這是用人的要訣。“事無巨細(xì)皆決之”、“事必躬親”，是封建時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的作法，在現(xiàn)代社會已不適用。用人之道就是要明其責(zé)，授其權(quán)。
管理界有句行話：“有責(zé)無權(quán)活地獄。”把權(quán)力授予敢負(fù)責(zé)任的下屬，對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，西方管理學(xué)者卡尼奇曾說：“當(dāng)一個(gè)人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨(dú)去干好得多時(shí)，他便在生活中邁進(jìn)了一大步。”
用人不疑，疑人不用。即要充分信任下屬，放手讓他工作，不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強(qiáng)的人，不要嫉妒、不要怕“功高蓋主”。
很多領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心下屬智慧比自己高，能力比自己強(qiáng)，因而不敢充分信任，這是最愚蠢的。卡耐基其本人對鋼鐵的制造、鋼鐵生產(chǎn)的工藝流程，照他自己的話說，知道的并不多。但他手下有300 名精兵強(qiáng)將在這方面都比他懂，他的卓越才干就是善于用人、用好人?？突鶎ｉT籠絡(luò)能力比自己強(qiáng)的人聚集在自己周圍，是他事業(yè)獲得成功，登上美國鋼鐵大王寶座的重要原因。反之，被譽(yù)為美國汽車大王的亨利·福特及孫子福特三世，在其事業(yè)發(fā)展的頂峰，變得剛愎自用，嫉賢妒能，絕對不允許下屬“威高震主”，一旦有這種感覺，就不顧一切將不順眼的、但對公司的發(fā)展立下汗馬功勞的人解職。正是這一套作法，導(dǎo)致其事業(yè)大滑坡，今天的福特汽車公司，已失去當(dāng)年的那般威風(fēng)。
到最后，63 歲的福特三世被迫忍痛割愛，宣布辭去福特汽車公司董事局主席的職務(wù)，把掌管了35 年的業(yè)務(wù)經(jīng)營大權(quán)讓給福特家族以外的菲利普·卡德威爾，由他組成顧問團(tuán)，采用專家集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)體制來管理。這一舉措，徹底宣告了“萬年福特王朝”的結(jié)束。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者要協(xié)調(diào)好與下屬的關(guān)系，一定要做到善于授權(quán)，用人不疑。
三 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有寬容精神
寬宏大量是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家必須具備的品質(zhì)。社會心理學(xué)中，把寬容理解為有權(quán)力責(zé)備處罰，而不加以責(zé)備處罰；有權(quán)力報(bào)復(fù)而不加以報(bào)復(fù)的一種道德心理結(jié)構(gòu)。
寬容首先表現(xiàn)在能容忍下屬對自己的不滿。從消極方面講，矛盾無時(shí)不在，無處不有，即使你的領(lǐng)導(dǎo)再出色，再有成效，也永遠(yuǎn)有令人不滿意之處。
“如果你想有所作為，就要準(zhǔn)備承受責(zé)難。”假如你不相信這句話，不按這句話行事，那你就永遠(yuǎn)也不可能成為一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
從積極方面講，責(zé)難和抱怨也能產(chǎn)生良好的影響。讓下屬講話，既可以獲得更多信息，使自己做到兼聽則明，又可以從中得知自己的不足，便于改正。同時(shí)，這也更加利于你了解下屬，為自己所用。美國《中小企業(yè)人事管理二十四條》中寫道：“記住，如果沒有不滿，就沒有改進(jìn)。”所以，應(yīng)該記住，下屬萬馬齊喑之日，必是你領(lǐng)導(dǎo)失誤之時(shí)。
領(lǐng)導(dǎo)者的寬容還表現(xiàn)在能容忍下屬的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤。有高峰必有峽谷，才干越高的人，缺點(diǎn)往往也越明顯。用人，在于求其所長，而不在于求其完美。
在美國的一些大公司，領(lǐng)導(dǎo)者不僅善于容忍下屬的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，而且還鼓勵下屬犯“合理性的錯(cuò)誤”，不犯合理性錯(cuò)誤的人是不受歡迎的。這一點(diǎn)與我們的傳統(tǒng)觀念完全不同。何謂合理性的錯(cuò)誤呢？是指在工作中，特別是在競爭激烈的“經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭”中，對于擔(dān)有一定風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營決策，敢于開拓，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)者，或因?qū)κ诌^強(qiáng)，條件不足，或因?qū)Ψ脚浜喜粔?，不守信用而產(chǎn)生的錯(cuò)誤和問題。至于知法犯法、怠工懶惰、莽撞胡來自然不在此列。
這些成功的企業(yè)家認(rèn)為，如果受聘人員在一年的任職工作期間不犯“合理性的錯(cuò)誤”，則意味著此人缺乏創(chuàng)造性、競爭力、保守平庸，心理素質(zhì)和工作能力都成問題，不可能有所建樹。一個(gè)不敢冒風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營者，他在競爭中喪失的機(jī)會要比捕捉到的機(jī)會多得多。風(fēng)險(xiǎn)越大，往往希望越大，獲得的利潤也越高。這種鼓勵進(jìn)取，不懼怕失敗的作法與我們要求盡善盡美，忽視個(gè)性特長的慣性思維是截然不同的。
在理性上，我們?nèi)菀壮姓J(rèn)“失敗是成功之母”，但實(shí)踐中，我們常常避諱失敗，不容忍錯(cuò)誤，甚至苛求犯有過失的人。
提倡合理的失敗，在現(xiàn)代企業(yè)管理中有許多好處：
其一，領(lǐng)導(dǎo)者允許合理的錯(cuò)誤、失敗存在，下屬則容易視他為“大度”，而虛懷若谷的領(lǐng)導(dǎo)者最容易建立起威望。
其二，領(lǐng)導(dǎo)者不但不糾纏下屬、智囊成員的錯(cuò)誤和失敗，反而給予適當(dāng)?shù)墓膭睿瑒t容易造成一種寬松愉悅的精神環(huán)境，其主動精神和參與意識就會大大增強(qiáng)。
其三，一旦出現(xiàn)失敗，人們沒有顧忌、不會隱瞞，更不會尋求庇護(hù)，可以很快找到失敗的原因，利于問題的解決。其四，人們正視錯(cuò)誤，正視失敗，樂于接受教訓(xùn)，而且往往一人有疾，眾人會診，把一人教訓(xùn)變?yōu)楸娙素?cái)富，也利于形成良好的人際環(huán)境?？梢?，沒有允許錯(cuò)誤失敗存在這一條，真正敢于直言的人，敢干、能干的人才就難以脫穎而出。而這對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，是非常重要的。所以領(lǐng)導(dǎo)者要有容人之量，寬以待人，這是領(lǐng)導(dǎo)者處理好與下屬、智囊專家關(guān)系的又一不可缺少的品質(zhì)。
希爾頓在選拔、使用人才方面做的很好。希爾頓飯店中的許多高級職員，大都是從基層逐步提拔上來的。由于這些人有豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以經(jīng)營管理很出色。
如果一味地指責(zé)，反倒會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業(yè)的根基。希爾頓的處事原則，是使全部的管理人員都愿為他奔波效命，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。這也許是他成功的一個(gè)秘訣。
四 承認(rèn)下屬勞動的價(jià)值
承認(rèn)下屬的勞動價(jià)值，并給予合理的報(bào)酬，即財(cái)富要共同分享。
人的一切行動都源于對利益的追求。下屬也是社會現(xiàn)實(shí)生活中的人，他們有各種各樣的需要，當(dāng)然也包括物質(zhì)的需要。當(dāng)下屬用其智慧，用其調(diào)查研究得來的科學(xué)數(shù)據(jù)為領(lǐng)導(dǎo)者決策作出自己的貢獻(xiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對于其成績應(yīng)給予充分肯定、贊揚(yáng)，同時(shí)給予合理的物質(zhì)報(bào)酬。
一個(gè)大企業(yè)就像一個(gè)大家庭，每一個(gè)員工都是家庭的一分子。就憑他們對整個(gè)家庭的巨大貢獻(xiàn)，他們也實(shí)在應(yīng)該取其所得，而且反過來說，是員工養(yǎng)活了整個(gè)公司，公司應(yīng)該多感謝他們才對。雖然老板受到的壓力較大，但是做老板所賺的，已經(jīng)多過員工很多，所以要多為員工考慮，讓他們得到應(yīng)有的利益。
由此可得出現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的新觀念。即：不是你在養(yǎng)活下屬，而是下屬、智囊專家、員工用他們的辛勤勞動，在為你創(chuàng)造財(cái)富！這里涉及到一個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變。眾多成功人士的成功實(shí)在是他們知人善用的成功！所以，一位現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者能否充分調(diào)動下屬的積極性，還在于是否給下屬以合理的物質(zhì)報(bào)酬，做到財(cái)富共同分享。
五 運(yùn)用幽默語言
鍛煉提高自己的談話技巧，善于運(yùn)用詼諧幽默的談吐，融洽與下屬的交往氣氛。
在人際交往中，詼諧、幽默的談吐，常常是討人喜歡并使別人樂意與之交往的重要心理品質(zhì)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如能注意自己的談話技巧，就能使自己在與下屬的交往中保持輕松和諧的氣氛，并大大提高你的影響力。此外，詼諧、幽默的談吐，常能調(diào)節(jié)人際交往中的一些小摩擦和小沖突，“化干戈為玉帛”。
六 要樂于接受監(jiān)督
日本“最佳”電器株式會社社長北田先生，為了更好的使管理人員自我約束，創(chuàng)立了一套“金魚缸”式的管理方法。他在解釋這種管理方法時(shí)說；
“員工的眼睛是雪亮的，老板的一舉一動，員工們都看在眼里，如果以權(quán)謀私，員工知道了就會瞧不起你。在這種情況下，你還能要求他們努力工作、操守清廉嗎？”金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚。所謂“金魚缸”式管理，就是管理具有“透明度”。
管理的透明度增大，自覺地將自己的行為置于眾目監(jiān)督之下，就會有效地防止管理者享受特權(quán)，從而增強(qiáng)自我約束機(jī)制。比如麥當(dāng)勞公司曾一度出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，公司總裁克羅克親自到各公司、各部門檢查工作。他發(fā)現(xiàn)公司各職能部門的經(jīng)理，都習(xí)慣于坐在高靠背椅上指手劃腳。于是便向各地麥當(dāng)勞快餐店發(fā)出指示，必須把所有經(jīng)理坐的椅背據(jù)掉，以此促使經(jīng)理們深入現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。這一招竟使麥當(dāng)勞公司經(jīng)營狀況獲得了巨大轉(zhuǎn)機(jī)。因?yàn)槔习迮c雇員同乘著公司這條船，只有平時(shí)同甘共苦，情況緊急時(shí)才會同舟共濟(jì)。
七 要保持清廉儉樸
發(fā)財(cái)致富，理店持家，既要開源，又要節(jié)流。節(jié)儉不僅僅是美德，而且是致富的一個(gè)途徑。凡是白手起家、創(chuàng)業(yè)成功的富豪都有此共同特點(diǎn)。專家們在分析洛克菲勒的致富之道時(shí)，特別偏重其精打細(xì)算。十九世紀(jì)石油巨子成千上萬，到頭來只剩下洛克菲勒一家，可見，一個(gè)人的成功絕非偶然。領(lǐng)導(dǎo)者的節(jié)儉行為運(yùn)用在現(xiàn)代經(jīng)營管理上，具有導(dǎo)向的價(jià)值――誘導(dǎo)員工增收節(jié)支，不斷地降低各種成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。須知領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止，也是下屬關(guān)注的中心和效仿的榜樣。
由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)和表率作用產(chǎn)生的影響力，對雇員產(chǎn)生的心事影響和行為影響是自覺自愿、心悅誠服的。只有寬以待人，嚴(yán)于律己的人，才會使下屬產(chǎn)生敬愛、欽佩的心理效應(yīng)，從而對這樣的領(lǐng)導(dǎo)者傾心擁戴并愿與之共謀大業(yè)。
八 善于網(wǎng)羅人
如果你要更深入一步明白協(xié)作精神，即集體智慧的巨大效應(yīng)，觀察一下群徙的候鳥吧？它們以“V”字形飛，是要合理利用群體的力量，減低氣流沖撞造成的壓力。據(jù)生物學(xué)家研究指出：“領(lǐng)航員”承受的壓力最大，所以，它們輪流領(lǐng)航，一只累了，由另一只跟上。團(tuán)體飛行，可比單獨(dú)飛行遠(yuǎn)72%以上。
美國鋼鐵公司創(chuàng)始人卡耐基就是一位出色的“領(lǐng)航員”。他那龐大的財(cái)富，就是集體智慧的結(jié)晶。雖然，他擁有為世人稱道的財(cái)富，但他絕非一個(gè)孤獨(dú)、獨(dú)裁式的財(cái)閥；相反，他喜歡與人共同創(chuàng)造財(cái)富，共同分享財(cái)富――他可以說是“智囊團(tuán)”這一觀念的現(xiàn)身說法者。
知人善任，是卡耐基成就事業(yè)的第一要訣?？突谡劶八晒Φ脑驎r(shí)說道：“我的工作就是激發(fā)他們（智囊團(tuán)）提供最佳服務(wù)的愿望。”卡耐基把人才視為企業(yè)的最寶貴的財(cái)富，他曾經(jīng)說過：“將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪去，只要保留我的組織成員，4 年以后，我將仍是一個(gè)鋼鐵大王。”在卡耐基的智囊團(tuán)里，各方面的專家形成了合理的智能機(jī)構(gòu)，對所有重大問題，智囊團(tuán)都能提供切實(shí)可行的解決辦法，因而有力地推動了卡耐基事業(yè)的發(fā)展。
煉鋼專家比利·瓊斯，就是卡耐基鋼鐵王國里的一個(gè)得力的干才，在匹茲堡兢兢業(yè)業(yè)為他做事。
希爾也曾是他智囊團(tuán)內(nèi)的人物。由于卡耐基的慧眼識珠，經(jīng)過反復(fù)甄選，相中了希爾這位年及弱冠，名不見經(jīng)傳的年輕人為“衣缽傳人”，口授心傳三日三夜，引薦他去研究珍美國500 多位富豪的成功史，才造就了一代奇才――“成功學(xué)”第一代祖師拿破侖·希爾。他認(rèn)為希爾研究的“成功學(xué)”是一個(gè)“經(jīng)濟(jì)的哲學(xué)”，這個(gè)哲學(xué)是異于蘇格拉底、柏拉圖與傳統(tǒng)西方思想史的哲學(xué)體系――它不僅是一個(gè)幫助人脫離貧困，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)富裕的方法，更是一門幫助人建立完善人格、享受豐盛人生的大學(xué)問。
卡耐基的深謀遠(yuǎn)慮、通權(quán)變達(dá)，心懷寬闊，器量宏大，能包容人、教育人，足以讓后世的管理者們引為楷模。
樂于分享致富，是卡耐基博愛精神的體現(xiàn)。他曾說：“最重要的，成功者要明白分享之道――切勿一味貪得無厭地予取予攜，而不懂得幫助他人。
當(dāng)我們明白財(cái)富的增長是因?yàn)榇蠹铱?#8216;互惠互利’，我們就會知道與一群志同道合的朋友互相交流的重要性――那些將自己封閉在‘自我心中硬殼’里面的人，是自私而不能自利的。“
他既是如此說的，也是如此做的。本世紀(jì)初，面對同行不利的競爭，卡耐基非常氣憤，決定進(jìn)行報(bào)復(fù)。雖然他那時(shí)已對金屬線、導(dǎo)管、鐵箍、鐵皮等生意失去興趣，但他還是決定將生鐵賣給那些企圖侵害自己利益的公司，他要他的得力助手查爾斯·施瓦布將敵人趕到絕路上去。
施瓦布不負(fù)厚望，以他個(gè)人獨(dú)具的演說魅力，從未來世界對鋼鐵的需求，談到了專業(yè)化；從關(guān)閉效益差的廠子，把精力集中在看好的行業(yè)上，談到了提高效益必須重組機(jī)構(gòu)；還談到了礦石運(yùn)輸體系、一般管理費(fèi)用和行政部門的開源節(jié)流、捕捉國際市場信息等等，說服了銀行大王摩根。
根據(jù)摩根的建議，卡耐基把自己的公司低價(jià)出售，聯(lián)合7 家鋼鐵公司，成立了世界工業(yè)史上最龐大的鋼鐵托拉斯。從此，美國鋼鐵公司不斷繁榮壯大，成為美國資產(chǎn)最大、實(shí)力最雄厚，擁有雇員足足25 萬的超極大型企業(yè)。
施瓦布因其出色的才能而被委任為公司總裁，直到1930 年仍掌管著這個(gè)聯(lián)合體。
卡耐基的不忌才、不疑才、肯啟導(dǎo)人、栽培人、扶掖后學(xué)、仁人愛物，變成了“商賈中之王者”。于是，智者為之竭其慮，能者為之盡其才，賢者為之盡其忠，愚不肖者亦為之陳其力――卡氏仰賴他一手組織的智囊團(tuán)那“集體智慧”，點(diǎn)“鋼”成金，成為當(dāng)代巨富。
在他死后，人們在他的墓碑上鐫刻了這樣幾行字：
這里安葬著一個(gè)人
他最擅長的能力是
把那些強(qiáng)過自己的人
組織到他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)之中
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