中國誠通控股集團總裁羅樹清，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授鄒昭日希，一個是企業(yè)家，一個是學(xué)者，他們在接受記者就中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略采訪時，自然有著不同的見解。
口號不是“戰(zhàn)略”
記者：有相當(dāng)多的中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略、沒有品牌、也沒有文化，只有幾句豪氣沖天的口號?？谔柡蛻?zhàn)略有什么不同？
羅樹清：規(guī)劃、設(shè)想、口號都不能稱為“戰(zhàn)略”?？谔枦]有操作性，口號很難把公司未來要做什么描繪得非常清楚。微軟公司在2000年6月開始實施新戰(zhàn)略，動用了50億美金和10萬軟件精英，開發(fā)了非WINDOWS系統(tǒng)平臺——NET。這樣大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，微軟并沒有豪氣沖天的口號，相反，比爾蓋茨說：8-9年之后，軟件收入將為零，微軟將成為一家服務(wù)性的公司。蓋茨非常清楚自己現(xiàn)在做什么，將來能夠做什么。
鄒昭日希：傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略強調(diào)計劃性、全局性和整體性，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略更強調(diào)應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。我國的中小企業(yè)多在零散型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，零散型產(chǎn)業(yè)存在于經(jīng)濟活動的許多領(lǐng)域里，如服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等。零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇有三種基本競爭戰(zhàn)略：第一、克服零散性，獲得成本優(yōu)勢；第二、增加附加價值，提高產(chǎn)品差異化程度；第三、專門化，目標(biāo)集聚。
羅樹清：格蘭仕的發(fā)展軌跡：從價格優(yōu)勢——技術(shù)優(yōu)勢——規(guī)模優(yōu)勢，三步曲把比較優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。99年格蘭仕提出“99歸一”的戰(zhàn)略口號，在“99年”要爭取一年全面整合微波爐市場，使格蘭仕產(chǎn)品一統(tǒng)天下。當(dāng)時有人懷疑，有人反對，但是今天格蘭仕實現(xiàn)了這一戰(zhàn)略目標(biāo)。格蘭仕首先利用成本優(yōu)勢，以市場上的低價位戰(zhàn)略把國外對手擠出市場。有些外企把設(shè)備挪到中國交給格蘭仕生產(chǎn)國外品牌，提供低價位產(chǎn)品——OEM生產(chǎn)方式。格蘭仕利用OEM壯大了自己，把國外名牌逐漸變成自己的產(chǎn)品，通過這樣的運作，從價格優(yōu)勢飛躍到了技術(shù)優(yōu)勢，利用技術(shù)優(yōu)勢將國內(nèi)對手擠出市場。價格優(yōu)勢＋技術(shù)優(yōu)勢=規(guī)模優(yōu)勢。格蘭仕占領(lǐng)70%國內(nèi)市場份額和30%的國際市場份額。格蘭仕成功地把一個優(yōu)勢發(fā)揮為三個優(yōu)勢，最后成為市場的壟斷者。
比較優(yōu)勢形成市場競爭力
記者：中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略強調(diào)比較優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略以及市場細分戰(zhàn)略。這些都是在強調(diào)企業(yè)的特殊性。每個中小企業(yè)都有自己的特殊性，都有自己的比較優(yōu)勢(一技之長)。所謂“梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香”。中小企業(yè)怎樣創(chuàng)造性地發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，形成特有的競爭能力呢？
鄒昭日希：企業(yè)首先要對自己的資源均衡狀況有一個基本評估和組合分析。評估公司業(yè)務(wù)組合的互補程度是戰(zhàn)略分析的重要組成部分。波士頓矩陣是具有代表性的分析方法。
波士頓矩陣的橫軸表示市場份額，反映企業(yè)在市場上的競爭地位?？v軸表示市場增長率，反映企業(yè)產(chǎn)品的市場吸引力。圓圈面積的大小表示企業(yè)某項產(chǎn)品收益與全部收益之比。
羅樹清：明星產(chǎn)品(右上)：企業(yè)競爭力強，產(chǎn)品市場吸引力強。雙強的明星產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位：有發(fā)展?jié)摿?、有競爭力，是高速成長的市場中的領(lǐng)先者。產(chǎn)品是公司的拳頭產(chǎn)品。策略：多投資、促發(fā)展、加大市場份額。
問題產(chǎn)品(左上)：企業(yè)競爭力弱，產(chǎn)品市場吸引力強。公司大多數(shù)產(chǎn)品都經(jīng)歷這個階段，這個產(chǎn)品市場已有領(lǐng)先者，公司要進入這個高速成長的市場，要求加大投入，增加產(chǎn)品的競爭能力，使之變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品。此時的戰(zhàn)略對策是收獲，盡可能在短時間內(nèi)收回成本，不要過多考慮長遠的影響。
金牛產(chǎn)品(右下)：企業(yè)競爭力強，產(chǎn)品市場吸引力弱。戰(zhàn)略定位：“金牛產(chǎn)品”領(lǐng)先于市場發(fā)展，具有規(guī)模經(jīng)濟和高利潤優(yōu)勢，給公司帶來大量的現(xiàn)金收入，但產(chǎn)品已處在市場飽和期，有風(fēng)險。對策：維持市場份額，盡可能多地榨取市場利潤。
瘦狗產(chǎn)品(左下)：企業(yè)競爭力弱，產(chǎn)品市場吸引力弱，戰(zhàn)略定位：瘦狗產(chǎn)品市場飽和，產(chǎn)品無競爭力或已被對手扼死。對策：放棄該產(chǎn)品，另尋生機，盡快售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)。
記者：波士頓矩陣使人一目了然企業(yè)產(chǎn)品在市場上的地位。
鄒昭日希：在實踐中，企業(yè)要確定產(chǎn)品市場份額和市場增長率是較困難的一件事情。波士頓矩陣過于簡單，市場增長率和企業(yè)相對市場份額兩個單一指標(biāo)不能全面反映產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位。波士頓矩陣暗含的假設(shè)——“企業(yè)市場份額與投資回報成正比”是不成立的，在很多情況下會出現(xiàn)相反的結(jié)果。波士頓矩陣的另一個條件——“資金是企業(yè)的主要資源”也是不全面的。在許多企業(yè)內(nèi)，重要的資源不是現(xiàn)金而是時間和組織人員的創(chuàng)造力。
記者：利用波士頓矩陣做戰(zhàn)略調(diào)整會出現(xiàn)幾種可能性？
羅樹清：有兩種可能性。第一、成功三角型。在戰(zhàn)略調(diào)整中把從“金牛產(chǎn)品”賺來的錢部分投回“金牛產(chǎn)品”，部分投入“問題產(chǎn)品”，促使“問題產(chǎn)品”變成“明星產(chǎn)品”?！皢栴}產(chǎn)品”處在成長期，不加大投入，不能承受市場競爭的壓力而被淘汰。在加大投入“問題產(chǎn)品”使之變?yōu)椤懊餍钱a(chǎn)品”的同時，保證“明星產(chǎn)品”過渡到“金牛產(chǎn)品”，由此形成一個封閉三角型。
第二，失敗的調(diào)整會出現(xiàn)三種情況：失敗路線之一是把從“金牛產(chǎn)品”賺來的錢全部重新投入到“金牛產(chǎn)品”，沒有看到潛在的市場危機和產(chǎn)品衰退期，對處于成長期的問題產(chǎn)品投入不足，使之成為“瘦狗產(chǎn)品”，最后被淘汰出局。失敗路線之二是在“明星產(chǎn)品”上投入不足，企業(yè)對先進入者和競爭對手警惕性不高，沒有意識到在高增長的市場上增加市場份額，“明星產(chǎn)品”漸漸出了問題，變成了“問題產(chǎn)品”，繼而惡化為“瘦狗產(chǎn)品”。最后一條失敗路線是企業(yè)從“金牛產(chǎn)品”身上擠了太多的奶，“又讓馬兒跑，又不給馬兒吃草”。把從“金牛產(chǎn)品”身上賺來的錢抽走，對誰也不投入，結(jié)果“金?！彼赖袅?，其它產(chǎn)品也沒有頂替上來，后繼無人了。
鄒昭日希：波士頓矩陣在具體運用中有很多困難，按波士頓矩陣的安排，“金牛產(chǎn)品”要為“問題產(chǎn)品”和“明星產(chǎn)品”的發(fā)展籌資，但是如何保證企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營機制能夠與之配合？誰愿意將自己費力賺來的錢投到公司的其它業(yè)務(wù)上去？因此，有些學(xué)者提出，與其如此，自由競爭市場可能會更有效地配置資源。記者：在競爭戰(zhàn)略方面還有沒有更好的理論？
鄒昭日希：“戰(zhàn)略線”是一種對基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析，它給管理人員提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法?！皯?zhàn)略線”可以對波特的許多理論進行綜合。
將產(chǎn)品的價格作為橫坐標(biāo)，顧客對產(chǎn)品的認可價值作為縱坐標(biāo)，將企業(yè)可能的競爭戰(zhàn)略選擇在這一平面上用8種途徑表現(xiàn)出來。
途徑1、2——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。分兩個層次，途徑1——低價低值戰(zhàn)略，看似沒有吸引力，但很多公司按此經(jīng)營獲取成功。這時企業(yè)關(guān)注對價值非常敏感的細分市場，面對收入水平低下的消費群體，低價低值是一種很有生命力的戰(zhàn)略。它是一種成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。途徑2——低價戰(zhàn)略。這是企業(yè)尋求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時常用的典型途徑，在降價的同時保持產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不變。
途徑4、5——差異化戰(zhàn)略。也分兩個層次，一是高值戰(zhàn)略(途徑4)，二是高值高價戰(zhàn)略(途徑5)。途徑4是企業(yè)廣泛使用的戰(zhàn)略，即以相同的或高于競爭對手的價格向顧客提供超值服務(wù)。例如高檔賓館、飯店、購物中心等地實施此種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略面對高收入消費群體時有效，因為產(chǎn)品或服務(wù)的價格本身也是體現(xiàn)消費者經(jīng)濟實力的象征。途徑5可視為集中差異化戰(zhàn)略。
途徑3——混合戰(zhàn)略，即企業(yè)在為顧客提供超值服務(wù)的同時獲得成本優(yōu)勢。
途徑6、7、8——失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價格，但不為顧客提供高值服務(wù)或產(chǎn)品。途徑7是更危險的延伸，降低產(chǎn)品或服務(wù)的顧客認可值，同時提高相應(yīng)的價格。除非企業(yè)處于壟斷地位，否則不可能維持這樣的戰(zhàn)略。我國有些企業(yè)提供質(zhì)次價高的服務(wù)也能生存得不錯，正是由于企業(yè)擁有壟斷權(quán)力。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客的認可價值，這同樣是一種危險的戰(zhàn)略。雖然它具有一定的隱蔽性，在短期內(nèi)不被那些消費者覺察，但不能維持很久，因有競爭對手提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為參照，顧客終究會辨出產(chǎn)品的優(yōu)劣。
玩行業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)”：企業(yè)“打造”新聞的制高點
行業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)”本由政府或者有關(guān)行業(yè)協(xié)會制訂，但近一段時間以來，不少企業(yè)為了在越來越殘酷的市場競爭中勝出，在經(jīng)營策劃的影響力日漸失寵后，玩起了改寫行業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)”的游戲。有人為之叫好，也有人提出批評，不管怎樣，只要行業(yè)新“標(biāo)準(zhǔn)”，有利于公平競爭，有利于發(fā)展，我們就應(yīng)該值得肯定。
聞知廣東中山小欖鎮(zhèn)上的圣雅倫公司為主起草制訂出國內(nèi)五金行業(yè)的首個指甲鉗國家產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，并由國家技術(shù)監(jiān)督部門正式頒布執(zhí)行，我并不感到意外。因為我仔細觀察過該公司老板梁伯強的眼睛，那是一雙善于捕捉企業(yè)市場機會，帶著狡詰的眼睛。
產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)本身屬于產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)范。通常它是產(chǎn)品技術(shù)特性、使用特性、技術(shù)含量的格式化反映。本質(zhì)上它屬于被行業(yè)內(nèi)同行廣泛認同的或通過國家強制力必須認同(指國家規(guī)定企業(yè)強制執(zhí)行的那一類標(biāo)準(zhǔn))的具有前瞻性的規(guī)范化的產(chǎn)品技術(shù)文件(后者屬于國家技術(shù)法規(guī))。可如果把一件具體的國家產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)置于行業(yè)市場同行競爭的格局下作考量，事情的意義就大大超越了技術(shù)的狹隘范疇，并突破了有無該標(biāo)準(zhǔn)本身。
我國《標(biāo)準(zhǔn)化法》對起草審定發(fā)布國家產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)有一套嚴格的規(guī)定。一般來說，起草標(biāo)準(zhǔn)的事兒輪不到民營企業(yè)來操心。不消說在“計劃”年代，就是往前推5年甚至10年，這等好事、難事、煩事、破費的事，也輪不到一家民營企業(yè)打頭陣。市場的價值觀很現(xiàn)實，企業(yè)的功利觀更現(xiàn)實，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)歸由行業(yè)內(nèi)的某家企業(yè)為主起草時，意味著該企業(yè)成為事實上的行業(yè)技術(shù)的“領(lǐng)頭羊”。這等好事在“所有制歧視”的年代，怎么說也得由行業(yè)內(nèi)的國企老大哥來擔(dān)綱操持。
今天，當(dāng)這等好事輪到圣雅倫這樣的民營企業(yè)來擔(dān)綱操持時，等于說，圣雅倫公司已經(jīng)獲取了引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展潮流的“領(lǐng)頭羊”地位。這既是圣雅倫刻意而為，更是順理成章的自然。
說來不怕外人見笑，1998年之前，泱泱13億人口的大國，所生產(chǎn)的指甲鉗居然要“咬”人手指，市場上不“咬”人的指甲鉗為韓國產(chǎn)品所覆蓋，以至于朱總理在那一年要求當(dāng)時的國家輕工總會過問一下國產(chǎn)小五金產(chǎn)品的質(zhì)量問題。此信息公開見了報，國內(nèi)小五金行業(yè)成千上萬，可誰也沒掂量出該信息背后所隱藏的市場商機。惟獨，梁伯強先生要撿它一個便宜。隨后3年，圣雅倫一路“發(fā)力”，小小指甲鉗做出上億元大市場。那個咄咄逼人的架勢，令韓國同行心生擔(dān)憂。圣雅倫卻得“市”不讓人，誰讓人家韓國人的人力成本大大高于咱中國人。3年一個回合，圣雅倫從爭搶市場份額到拼搶技術(shù)制高點，你說是不是順理成章？說它順理成章，還因為產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)制高點從來就是企業(yè)家經(jīng)營思想的一個制高點。當(dāng)企業(yè)家對行業(yè)技術(shù)規(guī)范的理性追求賦于實施時，又可看成企業(yè)挾行業(yè)技術(shù)“話語權(quán)”爭搶份額的新形式，當(dāng)然也是企業(yè)家整合行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有市場資源的另一種不動聲色的高明的競爭手段。所有這一切，都刻在梁伯強先生的眼睛里……
從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與市場與利潤客觀存在的轉(zhuǎn)換關(guān)系出發(fā)，標(biāo)準(zhǔn)也是一種市場資源。其“資源”屬性表現(xiàn)為：企業(yè)通過起草標(biāo)準(zhǔn)的程序化操作，名正言順地溝通了行業(yè)內(nèi)上下左右、方方面面的社會關(guān)系。從政府到行業(yè)協(xié)會、從專家到學(xué)者、從科研機構(gòu)到管理部門……這些社會關(guān)系的理順和建立，對一個精明的企業(yè)家——立志于產(chǎn)業(yè)報國的老板而言，難道不是一種更可貴的長期有效的市場資源？表面看，這種“資源”更多表現(xiàn)為社會屬性?？墒侨藗兪欠裣脒^，企業(yè)是社會范疇內(nèi)的企業(yè)，用社會學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)定義，企業(yè)的經(jīng)濟屬性包容在其社會屬性中——企業(yè)的發(fā)展機會與發(fā)展空間很大程度上根植于企業(yè)所賴以生存的社會空間的最大化。直到今天，國內(nèi)的企業(yè)家中，即便是步入市場較早的珠三角的企業(yè)家中，能有此清晰判斷力和悟性、并將其用于企業(yè)發(fā)展實踐的尚為數(shù)不多，梁伯強先生顯然做著有益的嘗試。
傳統(tǒng)的主流觀點認為，企業(yè)之間的競爭主要集中于技術(shù)、營銷、管理、人才之間的競爭。這個觀點對不對？當(dāng)然對！可是這套引自西方國家的真經(jīng)，只有在成熟的市場經(jīng)濟國度里，才有不打折扣應(yīng)用的可能性。土壤不同、氣候有異，枳常常變成橘。在中國，現(xiàn)階段企業(yè)之間的競爭，更大程度上還得依靠老板之間眼光、悟性、判斷力及人格魅力的強弱與高低。拿這個浸淫著中國傳統(tǒng)文化養(yǎng)份的社會化、人本化(也包含著依然濃重的人治特色)的價值尺度來衡量，置身小五金行業(yè)、從事指甲鉗規(guī)?；a(chǎn)的梁伯強先生，即或不屬于“高人”之列也足以為人高看一眼。在現(xiàn)階段的中國，一家企業(yè)的當(dāng)家人如果有思想，從某個角度而言，就等同于該企業(yè)有市場、有利潤、能發(fā)展。假如站在員工切身利益的角度，就是該企業(yè)全體員工的福氣，這樣的福氣其實就是員工們牢靠的“飯碗”……
行業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)”本由政府或者有關(guān)行業(yè)協(xié)會制訂，但近一段時間以來，不少企業(yè)為了在越來越殘酷的市場競爭中勝出，在經(jīng)營策劃的影響力日漸失寵后，玩起了改寫行業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)”的游戲。有人為之叫好，也有人提出批評，不管怎樣，只要行業(yè)新“標(biāo)準(zhǔn)”，有利于公平競爭，有利于發(fā)展，我們就應(yīng)該值得肯定。
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