隨著越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐HRBP，大家都不約而同的會(huì)提到：阿里巴巴的政委體系。
那么，小匯就不禁想問(wèn)，在阿里巴巴從事政委（HRBP），到底是一種怎么樣的體驗(yàn)?zāi)兀?/span>
今天我們就請(qǐng)來(lái)了阿里原大區(qū)政委歐德張，帶著他的老張說(shuō)（OldZhangShuo），和大家一起聊一聊在阿里做政委具體做哪些事情，大到框架和小到細(xì)節(jié)。季度計(jì)劃、月度計(jì)劃、甚至每天工作安排是什么樣的？
在分享以前，小匯有一點(diǎn)想和大家說(shuō)明一下：很多人都會(huì)認(rèn)為只要有HRBP體系，組織上給我們安排或明確的指令，實(shí)際上這只是一種美好的愿望，哪怕是在阿里這樣一家對(duì)政委文化和體系落地比較卓越的公司而言，它在這一塊上面也并沒(méi)有那么規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化和框架化，總部人力資源中心往往只提供大的方向，政委的工作和很大一部分要自覺(jué)自發(fā)去處理臨時(shí)性的突發(fā)性的事情。（更多Alibaba人力資源的討論，歡迎添加個(gè)人微信:hrgovip）
在大的框架上面，阿里主要聚焦在三個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)，二是組織和人，三是關(guān)于文化。具體的小的細(xì)節(jié)，聽(tīng)我一一道來(lái)：
1、政委參與幾乎所有關(guān)于重要業(yè)務(wù)決定和管理的會(huì)議，和業(yè)務(wù)的管理者一起反復(fù)確認(rèn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和達(dá)成的可能。
這是我作為政委做的第一件最重要的事情，很多人認(rèn)為HRBP最重要的是知曉人力資源目標(biāo)，其實(shí)并不是，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)目標(biāo)，阿里的政委會(huì)不知道做什么事情。
日常工作中，政委往往是從人看回到所有事情，往業(yè)務(wù)經(jīng)理是從事情看回到人。這是非常難去左右平衡的兩股力量。
就比如政委會(huì)去思考哪些人更適合做哪些事，而業(yè)務(wù)經(jīng)理都在思考我們要完成這些任務(wù)需要哪些人。
不管用哪種邏輯去看問(wèn)題，雙方都會(huì)去重視一件事情，是目標(biāo)！在阿里，所有事情都是基于目標(biāo)來(lái)做的。而不是就業(yè)務(wù)談業(yè)務(wù)，就文化談文化，就組織談組織，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。
2、文化中有兩句重要的話：把實(shí)的東西做虛了，或者把虛的東西做實(shí)了。當(dāng)你了解完整個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)制定的來(lái)龍去脈之后，政委要做的就是如何把業(yè)務(wù)目標(biāo)做虛。
上面這句話可能看著有點(diǎn)拗口，我來(lái)舉個(gè)例子：比方說(shuō)我們達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的2000萬(wàn)，5000萬(wàn)，一個(gè)億，對(duì)于我們組織和團(tuán)隊(duì)的意義又是什么。
當(dāng)年在廣東做政委的時(shí)候就提出一個(gè)把業(yè)務(wù)目標(biāo)做虛的口號(hào)，前面十年我們看浙江的成長(zhǎng)和發(fā)展，但未來(lái)十年我們是看廣東的！所以當(dāng)時(shí)我們提出的口號(hào)叫做“粵十年，越天下”。
這句口號(hào)的背后，是實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)和數(shù)據(jù)去支撐到它的，但目標(biāo)和數(shù)字冷冰冰的，所以我們要把業(yè)務(wù)目標(biāo)做虛，讓數(shù)字呈現(xiàn)出一個(gè)右半腦的思考，呈現(xiàn)為一個(gè)朗朗上口的口號(hào)。
3、根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)完成的重要節(jié)點(diǎn)，來(lái)制定大小型活動(dòng)的推進(jìn)。
當(dāng)目標(biāo)最后達(dá)成的時(shí)候，我們一定會(huì)有各個(gè)業(yè)務(wù)完成的節(jié)點(diǎn)。
舉個(gè)例子，我們下半年的業(yè)績(jī)目標(biāo)是要上半年的兩倍或三倍；我們要讓雙十一成為全年業(yè)績(jī)的最高峰，達(dá)成日常最高峰的五倍或十倍。
以上的這些就是我們的業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，當(dāng)我們把實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的達(dá)成的可衡量指標(biāo)放到時(shí)間排期里的時(shí)候，我們就可以開(kāi)始制定各種大型或小型活動(dòng)的推進(jìn)。
比如啟動(dòng)大會(huì)，我們是要做雙十一很高業(yè)績(jī)的突破的，這里面我們需要大家把很多的情感，目標(biāo)，承擔(dān)，感恩，坦誠(chéng)全部放進(jìn)來(lái)，所以這個(gè)會(huì)需要大火猛炒，需要全員非常投入，激情四射的啟動(dòng)大會(huì)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)我們要定好。
當(dāng)然除了大火猛炒外，不要忘記用溫火慢燉，溫火慢燉是指每個(gè)月的小啟動(dòng)。每個(gè)月都打大仗將沒(méi)有大仗，每個(gè)月都打雞血將沒(méi)有雞血，每個(gè)月做激勵(lì)將沒(méi)有激勵(lì)。
我們帶領(lǐng)的是活生生的，帶有人性溫度的一群人，而不是一群機(jī)器。人一定有疲倦感和懈怠感，所以我們不能一直是大火猛炒，還需要溫火慢燉。我們每個(gè)月的小啟動(dòng)，每個(gè)月和每個(gè)季度的團(tuán)建活動(dòng)是什么，在哪個(gè)階段我們需要做一次彼此坦誠(chéng)的裸心會(huì)，什么時(shí)候我們可能需要做一次情感銀行的儲(chǔ)存，這些都是我們需要放到時(shí)間節(jié)點(diǎn)里面去的。
關(guān)于組織與人方面，同樣是三件事：
4、圍繞業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行組織架構(gòu)的梳理和hire count的制定，每個(gè)月做離職分析和人效分析。
很多人都問(wèn)過(guò)我，我們最近人員流失很厲害但不知道原因是什么。
在阿里，遇到這樣的問(wèn)題通常會(huì)讓他先做一個(gè)離職分析，是一個(gè)月內(nèi)很快離職，還是三個(gè)月內(nèi)，半年，一年內(nèi)或者是三年或更長(zhǎng)時(shí)間。這里面的原因是不同的。
經(jīng)常有剛進(jìn)公司一個(gè)月馬上離職的，很可能是HR招聘渠道和前期溝通問(wèn)題；如果是進(jìn)公司三個(gè)月內(nèi)離開(kāi)的，很可能是對(duì)產(chǎn)品或管理者沒(méi)有信心；如果三個(gè)月到一年之間，最大的問(wèn)題是管理者授權(quán)激勵(lì)和輔導(dǎo)不夠；如果是進(jìn)公司一年到三年內(nèi)離職員工很多，是成長(zhǎng)空間的問(wèn)題；三年以上，那就一定是文化不匹配，或個(gè)人能力和公司平臺(tái)不匹配。只有詳細(xì)做了離職分析，才可以確定各方面的抓手和要做的事情是到底是什么。
關(guān)于做人效的分析，我們按照入職時(shí)間來(lái)回顧一下，一年以內(nèi)的人效如何，三年以內(nèi)人效又是如何的。
如果是一年以內(nèi)的人，他的人效很低，就給到他的是關(guān)于業(yè)務(wù)知識(shí)模塊成長(zhǎng)的培訓(xùn)，幫助他更快的成長(zhǎng)
如果是三年以上的人，人效偏低的話，往往是他們對(duì)于三年陳員工的薪酬體系以及他們對(duì)組織的相信這個(gè)部分出問(wèn)題了。那么我可能要打強(qiáng)他們的心力，打強(qiáng)他們對(duì)于組織相信的力量。
5、關(guān)注非權(quán)力影響力的人群
這里也代表著民間領(lǐng)袖。
你一定要清楚的是，非權(quán)力影響力的員工往往擁有良好的群眾基礎(chǔ)，同時(shí)他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)和某個(gè)區(qū)域都會(huì)有很強(qiáng)的導(dǎo)向性行為，雖然這些人此時(shí)不在權(quán)力的位置上，但他可能是未來(lái)權(quán)力的擁有者和潛在的管理者，也可能是他安于現(xiàn)在的工作。
這些人的影響力很多時(shí)候甚至是超過(guò)權(quán)力位置上的人的。所以我以前經(jīng)常會(huì)跟這些非權(quán)力影響力的人群做好情感銀行儲(chǔ)蓄和溝通，找他們聊聊天 ，吃吃飯，你在這里的做的事情，很有可能幫助真正權(quán)力的擁有者。
6、做好管理干部的培養(yǎng)機(jī)制
這個(gè)每家企業(yè)的情況不同。我們以前會(huì)做潛在基層干部的訓(xùn)練營(yíng)；現(xiàn)在的管理干部培養(yǎng)；潛在的經(jīng)理人群培養(yǎng)。
在阿里，管理干部培養(yǎng)就三板斧：
第一：揪頭發(fā)
管理干部最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是什么？
首先是本位主義——屁股決定腦袋；
其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；
還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰(zhàn)，大團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略與小團(tuán)隊(duì)的發(fā)展取舍；
揪頭發(fā)就是希望他們希望時(shí)刻反思，時(shí)刻告知自己的是在什么位置。
第二：照鏡子：
曾經(jīng)有一段時(shí)間，我的主管和我交流，他說(shuō)我最近變了，成長(zhǎng)了。我說(shuō)為什么，他說(shuō)現(xiàn)在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是開(kāi)始有了思想的鏡子，有了更多的超我。
這就是照鏡子，在阿里的管理團(tuán)隊(duì)中，我們認(rèn)定彼此就是對(duì)方的土壤，彼此成為對(duì)方的鏡子是一件非常有挑戰(zhàn)的事情。而既然希望我們通過(guò)別人的鏡子看到我們更加全面真實(shí)的自己，首先我們需要學(xué)會(huì)的是如何才能做一面鏡子。
第三：聞味道
在阿里，我們認(rèn)為一定要有的味道是：簡(jiǎn)單信任。
這個(gè)簡(jiǎn)單說(shuō)的是簡(jiǎn)單真實(shí)，管理者需要做真實(shí)的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說(shuō)“因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單”，這個(gè)簡(jiǎn)單，真的不簡(jiǎn)單，因?yàn)槊恳粋€(gè)看似簡(jiǎn)單的背后，都需要有強(qiáng)大的內(nèi)心與自我管理。
同時(shí)作為管理者，獎(jiǎng)勵(lì)要獎(jiǎng)得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。
文化不是單獨(dú)生存的，剛才前面兩部分里都已經(jīng)做過(guò)文化，如果僅就單獨(dú)的文化而言，你可以做好以下幾件事：
7、高壓線觸犯的宣導(dǎo)
在企業(yè)里面，一定要有邊界和高壓線，在阿里也叫天條。
這是價(jià)值觀的重要組成部分，很多同學(xué)理解的價(jià)值觀只是揚(yáng)善的部分，這還不夠。價(jià)值觀不僅要揚(yáng)善，還有懲惡，這才是廣義價(jià)值觀的全部！
對(duì)文化的感知來(lái)自幾方面，你招了誰(shuí)，辭退了誰(shuí)，獎(jiǎng)勵(lì)了誰(shuí)，晉升了誰(shuí)，懲罰了誰(shuí)。這是員工切切實(shí)實(shí)看到的關(guān)于文化的部分，實(shí)實(shí)在在不虛擬。
8、關(guān)于文化的部分：故事，故事，永遠(yuǎn)是故事
故事是有靈魂的證據(jù)，你跟員工一直講價(jià)值觀，慢慢會(huì)變成陳詞濫調(diào)，很多員工會(huì)不愿意聽(tīng)了，所以我們要講故事。
故事一定需要很長(zhǎng)，但是你要告訴你的員工，我們應(yīng)該做什么，但你可以告訴他別人正在做什么。
9、斷地講，不斷地講，不斷地講
就是這么簡(jiǎn)單。作為大政委，首先要做一個(gè)首席解釋官。你每一次出現(xiàn)都是在做公司的愿景，使命，價(jià)值觀，標(biāo)桿人物，企業(yè)文化的解釋。
然后要做首席激勵(lì)官，即每次出現(xiàn)在任何一個(gè)員工面前，你都是在做激勵(lì)。
第三做好首席教育官，不斷幫助員工成長(zhǎng)，讓他們的職業(yè)生涯更有價(jià)值。最后往往越是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，放在員工成長(zhǎng)和培訓(xùn)上的時(shí)間就會(huì)越多。
以上，是我擔(dān)任政委期間大框架的安排。
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