· 50% 降低員工流動率
遺憾的是，大多數(shù)組織內(nèi)，全心投入的員工只占26%，未全心投入（即投入了部分而非全部精力）的員工占55%，還有19%的員工刻意消極對待工作，甚至散播自己的不滿情緒。（注："Marcus Buckingham Thinks Your Boss Has an Attitude Problem," Fast Company, Issue 49, August 2001.）
可見，讓員工全心投入是多么重要。讓員工開心地工作，并不是要一味"討好"員工，而是要為員工營造一種積極的工作氛圍，調(diào)動他們的積極性，同時幫他們提升完成任務(wù)所需要的相關(guān)技能。只有當充分激發(fā)出員工的潛能，才能讓他們?yōu)榻M織創(chuàng)造價值。
怎樣充分激發(fā)員工的潛能？
肯·布蘭佳博士認為，解答這個問題首先要研究員工自身的發(fā)展情況。員工的表現(xiàn)分為兩個方面：一是員工完成任務(wù)的能力，二是員工對待任務(wù)的意愿。這兩方面的不同表現(xiàn)，構(gòu)成了員工的四個發(fā)展階段：D1、D2、D3、D4，而相對應(yīng)的，領(lǐng)導者應(yīng)該采取不同的領(lǐng)導風格和行為：S1、S2、S3、S4。
當員工剛剛接受一項完全嶄新的任務(wù)，他們從未接觸過，沒有任何經(jīng)驗可究，這時候，員工往往抱有很好的熱情，他們期待著從中學到很多新的東西，可是他們對于完成任務(wù)的能力卻很低?？?#183;布蘭佳博士將這種情境稱為員工第一發(fā)展階段（D1）。這時，領(lǐng)導者應(yīng)施與“指令”型領(lǐng)導風格（S1），仔細告訴員工該做什么，怎么做，何時做，等等。
慢慢的，員工的能力和意愿會開始呈現(xiàn)上下波動的狀態(tài)。他們發(fā)現(xiàn)，任務(wù)比原先想象的更難，或者并非那么有趣。他們“醒悟”了，而這種醒悟不知不覺地降低了他們的工作熱情和態(tài)度。這個階段稱為員工第二發(fā)展階段（D2）。這時，領(lǐng)導者需要對員工進行“教練”（S2），給予更多的指示以幫他們繼續(xù)提升能力，同時給予足夠的支持來幫他們調(diào)整工作積極性。
隨著能力的不斷提升，員工將進入一種“自我懷疑”的狀態(tài)，他們不知道自己能不能獨立完成任務(wù)。雖然老板認為他們已經(jīng)有足夠的能力了，他們自己依舊不能確信。這種高能力與低信心的交互作用，預示著員工即將進入一個更高的發(fā)展階段。這時候，員工已經(jīng)進入了第三發(fā)展階段（D3），而領(lǐng)導者應(yīng)該使用“支持”型領(lǐng)導風格（S3）。員工已經(jīng)有足夠的完成任務(wù)的能力，他們需要被聆聽、被鼓勵，而不需要過多的指示或教導。
最終，員工將達到第四發(fā)展階段（D4），這時，他們擁有足夠的能力，也具備足夠的積極性。這時最合適的領(lǐng)導風格是"授權(quán)"（S4），給予員工更大的自主權(quán)去完成相關(guān)的任務(wù)。
領(lǐng)導力的巨大挑戰(zhàn)
根據(jù)對全球很多公司的調(diào)查研究，員工在這四個發(fā)展階段上的分布。
從調(diào)查數(shù)據(jù)里，我們發(fā)現(xiàn)很少員工在進入公司后能完全激發(fā)潛能。大多數(shù)員工都將成為普通表現(xiàn)者，而且有部分員工表現(xiàn)得很糟糕，甚至有些在上任后不久便辭職。這將對組織整體績效產(chǎn)生負面影響，而且在招聘、任用和留人方面增加成本。
肯·布蘭佳博士發(fā)現(xiàn)，只有當經(jīng)過一段時間的正確輔導教練、績效管理和領(lǐng)導力的影響下，員工才能達到意愿和能力的一定水平，能夠提升生產(chǎn)力，進而成為高效能人士。
然而，我們還有一組調(diào)查數(shù)據(jù)揭示出，大多數(shù)領(lǐng)導者缺乏足夠的能力來根據(jù)員工發(fā)展情境靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導風格。
· 只有1%的領(lǐng)導者能高效運用全部四種不同的領(lǐng)導風格！
想使組織獲得成功，最重要的就是培養(yǎng)你的員工，充分激發(fā)出他們的潛能，讓他們?yōu)榻M織創(chuàng)造更大的價值。讓員工開心地工作，幫員工提高能力和意愿，這是領(lǐng)導者的最核心職責所在。只有幫助員工實現(xiàn)了他們的目標，領(lǐng)導者才能實現(xiàn)自己的目標，從而實現(xiàn)整體組織的業(yè)績目標。
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