【管理雜談】當(dāng)“這事兒不歸我管”成了口頭禪......
在持續(xù)研究組織效率的過(guò)程中，我們明白，影響組織環(huán)境的變量是極為多樣的，因此我們需要把研究放在企業(yè)真實(shí)的場(chǎng)景中，正如查爾斯·漢迪（Charles Handy）所說(shuō)：“對(duì)于組織現(xiàn)象的闡釋應(yīng)該使用歷史學(xué)家那種回歸當(dāng)時(shí)具體環(huán)境的方法?！?/span>把今天的環(huán)境背景嵌入到研究中，這個(gè)方式給予我們巨大的幫助，讓我們發(fā)現(xiàn)了今天組織管理與以往的不同，引導(dǎo)我們圍繞著組織管理的變化展開(kāi)研究。從管理演變的歷史來(lái)看，第一個(gè)階段是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒（Frederick Winslow Taylor），這個(gè)階段所解決的問(wèn)題是如何使勞動(dòng)效率最大化；第二個(gè)階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯（Max Weber）和法約爾（Henri Fayol），這個(gè)階段解決的問(wèn)題是如何使組織效率最大化；第三個(gè)階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論，解決的問(wèn)題是如何使人的效率最大化。我們來(lái)到組織管理發(fā)展的第四個(gè)階段，亦即關(guān)注在新環(huán)境下，組織獲得系統(tǒng)整體效率成為關(guān)鍵，結(jié)論是：協(xié)同管理，可以讓系統(tǒng)整體效率最大化。
漢迪說(shuō)：“組織理論尋求用一套連貫的理念框架來(lái)替代匯集在一起的假設(shè)。正確使用和了解這些概念應(yīng)該能夠：有助于解釋過(guò)去，從而有助于了解現(xiàn)在，從而有助于預(yù)見(jiàn)未來(lái)?！?/span>我們沿用組織理論研究的框架，確定了構(gòu)成協(xié)同管理的六個(gè)要素，以解釋在今天新環(huán)境下，組織遇到的各種變化，并借助這六個(gè)構(gòu)成要素，獲得企業(yè)系統(tǒng)整體效率最大化。▼在構(gòu)成系統(tǒng)整體效率的一些關(guān)鍵要素以及組織在新環(huán)境下所必需要面對(duì)的問(wèn)題上，由于今天的企業(yè)是在更多的外部資源高效鏈接與協(xié)同中生存的，因此我們關(guān)注的第一個(gè)關(guān)鍵要素是企業(yè)邊界。▼而在持續(xù)動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，無(wú)論是企業(yè)自身，還是企業(yè)外部成員之間，都需要有在動(dòng)態(tài)之中構(gòu)建彼此有效協(xié)作關(guān)系的能力，否則無(wú)法獲得整體效率。因此，我們關(guān)注的第二個(gè)關(guān)鍵要素是契約與信任。▼在重構(gòu)邊界與建立基于契約信任的基礎(chǔ)上，我們可以分別討論第三、第四個(gè)關(guān)鍵要素：組織內(nèi)協(xié)同與組織外協(xié)同。▼第五、第六個(gè)要素聚焦在如何獲得實(shí)踐成效，一是如何塑造協(xié)同取向價(jià)值；二是關(guān)注管理層的反應(yīng)以及對(duì)員工的影響；三是培養(yǎng)卓有成效的協(xié)同管理行為。今天的企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前的企業(yè)，最大的不同就是需要具有彈性。組織需要不斷調(diào)整自己，不斷尋找與變化共舞的機(jī)會(huì)，甚至超越變化的能力；通過(guò)建立組織壁壘的方式很難再獲得成功，組織更需要形成開(kāi)放與合作的結(jié)構(gòu)，令外界更容易納入。
行業(yè)邊界、企業(yè)組織邊界以及生產(chǎn)者與消費(fèi)者邊界的打破，已經(jīng)不再是一種趨勢(shì)，而是一種現(xiàn)實(shí)。
這需要我們對(duì)組織邊界管理重新進(jìn)行如下三點(diǎn)認(rèn)識(shí)：首先，要理解企業(yè)外部邊界的清晰性——模糊性維度。企業(yè)外部組織邊界的高模糊性（低清晰性）有助于企業(yè)迅速獲取外部資源，是適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境的需要，也是瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境導(dǎo)致的結(jié)果。其次，需要了解企業(yè)外部邊界的穩(wěn)定性——?jiǎng)討B(tài)可變性維度。企業(yè)組織的外部邊界不斷調(diào)整，有越來(lái)越不穩(wěn)定的趨勢(shì)。企業(yè)外部邊界的高動(dòng)態(tài)可變性（低穩(wěn)定性），要求企業(yè)必須提高生產(chǎn)和組織的柔性和彈性，降低企業(yè)面臨的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后，還要知道企業(yè)外部邊界的不可滲透性——可滲透性維度。企業(yè)持續(xù)存在必須具備的前提條件是：充分開(kāi)放，與外界充分交流能量、物質(zhì)和信息。現(xiàn)代企業(yè)邊界是有機(jī)的、活性的，除隔絕有害成分外，它必須是開(kāi)放的、可穿透的。由此推論：企業(yè)外部邊界的高可滲透性是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新、適應(yīng)環(huán)境的標(biāo)志。如果觀察企業(yè)實(shí)踐，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中許多最有價(jià)值的改善機(jī)會(huì)不是來(lái)自改進(jìn)企業(yè)的職能，而是來(lái)自更好地銜接貫通整個(gè)企業(yè)為顧客服務(wù)的各項(xiàng)活動(dòng)，只要把注意力集中于向顧客傳送價(jià)值的各項(xiàng)活動(dòng)，企業(yè)就會(huì)具有增長(zhǎng)的能力，從而處于領(lǐng)先地位。戰(zhàn)略邏輯的清晰性和持久性，決定著一個(gè)企業(yè)是否可以獲得持續(xù)的顧客價(jià)值，也就是說(shuō)，具有與外界廣泛溝通的能力，能夠打破商業(yè)間的邊界，消除企業(yè)與顧客（消費(fèi)者）間的界限，企業(yè)就能最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，各部門之間的界限清晰可見(jiàn)，人們總能將責(zé)任明確地區(qū)分開(kāi)來(lái)，也因此造成“這事不歸我管”的困境，制約了組織的效率和創(chuàng)造性。同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛普及，企業(yè)的交易邊界呈現(xiàn)出可變性和柔性化的特征；企業(yè)內(nèi)的部門之間以及企業(yè)外的企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間、地區(qū)之間，甚至國(guó)家之間的壁壘，隨著信息的交流與共享而被打破。企業(yè)越來(lái)越關(guān)心內(nèi)外部資源的協(xié)同與整合效應(yīng)，在將內(nèi)部活動(dòng)外包出去的同時(shí)，也將外部的活動(dòng)納入自身運(yùn)作體系中來(lái)。即呈現(xiàn)出兩種邊界模糊化的方式，一種是內(nèi)部活動(dòng)市場(chǎng)化，另一種是外部交易企業(yè)化。對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)而言，需要擁有一種能力，鏈接上下游的合作伙伴，鏈接相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作伙伴，還需要和其他產(chǎn)業(yè)、資本、顧客組合在一個(gè)共同生長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)中，這由“共生邏輯”統(tǒng)和而成。智能互聯(lián)產(chǎn)品不但會(huì)影響公司的競(jìng)爭(zhēng)，更會(huì)擴(kuò)展整個(gè)行業(yè)的邊界。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)會(huì)從獨(dú)立的產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到包含相關(guān)產(chǎn)品的系統(tǒng)，再到鏈接各個(gè)子系統(tǒng)的體系。一家產(chǎn)品制造商可能要在整個(gè)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，有的時(shí)候消費(fèi)者甚至也會(huì)參與到競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，企業(yè)間的邊界越來(lái)越模糊，沒(méi)有人可以百分百地確定自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。如何獲得有效的信任，一個(gè)有效的發(fā)展路徑便是契約設(shè)計(jì)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，契約議題實(shí)則是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)閺哪撤N程度上講，企業(yè)本身就是各種契約締結(jié)的集合體。人類協(xié)作的障礙根源于個(gè)體、組織之間具有不同的目標(biāo)與利益，但這一障礙可以通過(guò)設(shè)計(jì)巧妙的契約安排來(lái)解決。例如，給企業(yè)經(jīng)理人提供合適的薪酬契約能增加其按委托人的利益采取一致行動(dòng)的可能性，給員工提供合適的勞動(dòng)關(guān)系契約可以提高勞動(dòng)者的積極性等，契約安排也可以提升各主體的信任感，進(jìn)而帶來(lái)協(xié)同效率的提升。在這個(gè)巨變時(shí)代，個(gè)體價(jià)值得以崛起，個(gè)體力量得以充分釋放，唯有充分激活組織中的個(gè)體才能創(chuàng)造未來(lái)，而激活的關(guān)鍵“秘鑰”在于信任。從這個(gè)角度來(lái)講，組織需要培養(yǎng)高度信任感，特別是基于認(rèn)同的信任，只有基于認(rèn)同的信任才會(huì)給個(gè)體信心，彼此“合意”且完全按照利益一致行事。只有在這樣的信任文化基礎(chǔ)上，每一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的個(gè)體，才可能相互協(xié)同，且與組織組合在一起，共同創(chuàng)造價(jià)值，獲得組織與個(gè)體之間的協(xié)同成長(zhǎng)。同時(shí)，萬(wàn)物互聯(lián)正在發(fā)生，組織不僅要激活組織內(nèi)個(gè)體，還需有充分的動(dòng)力去做外部鏈接與協(xié)同。企業(yè)協(xié)同績(jī)效的獲得，需要到內(nèi)外部共同尋找答案。信任缺失會(huì)帶來(lái)什么？社會(huì)學(xué)家格蘭諾維特指出，“如果沒(méi)有信任的話，當(dāng)你買了5美元的汽油時(shí)，你甚至不敢把一張20美元的鈔票付給加油站的服務(wù)員”。正如硅谷精神教父凱文·凱利所言，“新經(jīng)濟(jì)始于技術(shù)，終于信任”。絕大多數(shù)時(shí)候，分享經(jīng)濟(jì)背后是典型的陌生人之間的社會(huì)交換，如何突破信任壁壘是共享經(jīng)濟(jì)或協(xié)同消費(fèi)的關(guān)鍵。信任就是分享經(jīng)濟(jì)下的“貨幣”，只有當(dāng)這種貨幣被接受時(shí)，交換才能發(fā)生。由于萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代的到來(lái)，以及新技術(shù)帶給人們認(rèn)知的變化，我們很高興地看到，在一項(xiàng)2018年全球信任度調(diào)查報(bào)告中，中國(guó)國(guó)民對(duì)公共機(jī)構(gòu)的信任度總體上升了7個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到74%的歷史高點(diǎn)。這種信任基礎(chǔ)對(duì)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)生態(tài)聯(lián)盟、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建大有裨益，是各價(jià)值主體之間合作、協(xié)同的基礎(chǔ)。但遺憾的是，組織內(nèi)與組織間的信任度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這需要進(jìn)行一定的契約設(shè)計(jì)來(lái)安排。《埃森哲技術(shù)展望》一改連續(xù)三年“以人為本”的主題，2018年以“智企來(lái)臨：共建新契約，共贏無(wú)邊界”命名，指出“新技術(shù)不斷推高消費(fèi)者預(yù)期。領(lǐng)先企業(yè)意識(shí)到，新的社會(huì)預(yù)期可以變成企業(yè)實(shí)力。滲透更廣泛、交互更密切的技術(shù)促使企業(yè)與用戶、員工、政府和社會(huì)建立深層伙伴關(guān)系。通過(guò)清晰定義這種伙伴關(guān)系，新的企業(yè)社會(huì)契約也自然產(chǎn)生。在互聯(lián)社會(huì)之中，企業(yè)必須與合作伙伴和客戶締結(jié)新的社會(huì)契約關(guān)系，為未來(lái)開(kāi)辟一條持續(xù)增長(zhǎng)的路徑”。在組織中，人的行為或活動(dòng)相互作用。巴納德在確定組織定義的時(shí)候，就關(guān)注到協(xié)同的重要性。他提出，協(xié)作的意愿是組織得以存在和發(fā)展的關(guān)鍵三要素之一，另兩個(gè)關(guān)鍵要素分別是共同的目標(biāo)與信息溝通。組織管理的邏輯就是通過(guò)充分的溝通與交流，使得組織共同目標(biāo)與協(xié)作意愿能夠較好地融合在一起，各組織成員協(xié)同完成組織目標(biāo)。在數(shù)字化共生時(shí)代，企業(yè)需要做出有效的選擇以實(shí)現(xiàn)協(xié)同。其中，組織結(jié)構(gòu)的重組是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)協(xié)同的關(guān)鍵一步，在此之后，組織內(nèi)個(gè)體會(huì)有更清晰的責(zé)任和角色認(rèn)知。重塑的責(zé)任體系和角色認(rèn)知幫助組織員工在心理、思想和行為層面去認(rèn)同和實(shí)施協(xié)同。在責(zé)任與清晰的角色認(rèn)知下，個(gè)體還需要有更多的適應(yīng)性行為，才能更好地適應(yīng)外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略調(diào)整，并促進(jìn)組織內(nèi)協(xié)同。為了更好地構(gòu)建組織內(nèi)協(xié)同，我們需要激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非考核績(jī)效。因此，我們需要構(gòu)建新的價(jià)值體系以更好地提升組織內(nèi)協(xié)同。在騰訊內(nèi)部，有一種管理模式是“賽馬機(jī)制”，它的本質(zhì)就是團(tuán)隊(duì)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，最后將資源對(duì)優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行傾斜，這種機(jī)制使得騰訊優(yōu)秀產(chǎn)品頻出。微信就是該模式產(chǎn)生的產(chǎn)品。
賽馬機(jī)制在很多互聯(lián)網(wǎng)公司也發(fā)揮了重要作用，它能高效率地催生現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。賽馬機(jī)制在解決某些問(wèn)題上的確具有重大的突擊力與創(chuàng)新力，但其帶來(lái)的負(fù)面影響也同樣值得深入思考。賽馬機(jī)制首先造成了大量的資源冗余與浪費(fèi)，很多賽馬者高估了創(chuàng)業(yè)的成功率，他們的大多數(shù)項(xiàng)目并沒(méi)有很好的成果，這不但造成資源浪費(fèi)，還造成了賽馬者的心理創(chuàng)傷，還可能對(duì)后續(xù)工作造成不良影響。賽馬機(jī)制使得各團(tuán)隊(duì)之間信息隔離，形成“信息孤島”“知識(shí)孤島”和“資源孤島”，有效的知識(shí)、資源得不到充分地利用。例如，在A團(tuán)隊(duì)內(nèi)已經(jīng)具備現(xiàn)成的成果或知識(shí)，但B項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)此不知，還需要重新開(kāi)發(fā)。如果賽馬機(jī)制不能持續(xù)產(chǎn)生新產(chǎn)品，那么這種模式會(huì)造成越來(lái)越多的資源耗費(fèi)。其實(shí)，在與騰訊高管內(nèi)部的交流中，我們發(fā)現(xiàn)，騰訊內(nèi)部也開(kāi)始重新審視賽馬機(jī)制的問(wèn)題，開(kāi)始組建專門團(tuán)隊(duì)去探求協(xié)同與競(jìng)爭(zhēng)的合理分配，并追求更好的協(xié)同效果。技術(shù)使得組織間的關(guān)系遵循“離散程度越高，價(jià)值集中越快”的邏輯，在組織間協(xié)同時(shí)呈現(xiàn)了驚人的價(jià)值創(chuàng)造力。正如《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》所判斷的一樣，“新的全球性商業(yè)規(guī)則是：要么協(xié)作，要么滅亡”。在數(shù)字技術(shù)的幫助下，價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取的方式已經(jīng)完全變化，這種變化的力量正在重新定義每一個(gè)行業(yè)。這種改變的力量也幫助企業(yè)展開(kāi)全新的發(fā)展模式，其中最核心的特征就是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，借助價(jià)值合作伙伴，企業(yè)可以為顧客貢獻(xiàn)不斷拓展的價(jià)值。隨著組織外協(xié)同的展開(kāi)，價(jià)值開(kāi)始在各個(gè)行業(yè)拓展并迅速改變商業(yè)的未來(lái)。以零售業(yè)為例，它能幫助我們更好地理解這種變化的力量。零售業(yè)在數(shù)字技術(shù)的幫助下，給消費(fèi)者帶來(lái)了全然不同的價(jià)值體驗(yàn)，傳統(tǒng)的零售業(yè)提供的核心價(jià)值是，在一個(gè)賣場(chǎng)里盡可能地提供商品，并確保商品價(jià)格合理、品質(zhì)保障、方便顧客購(gòu)買。但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)賦能給零售業(yè)，這也稱為“新零售”，借助零售企業(yè)與制造企業(yè)、數(shù)字技術(shù)企業(yè)、電子支付企業(yè)，以及物流企業(yè)之間的廣泛協(xié)同，零售業(yè)展示出全新的價(jià)值。人們不再受賣場(chǎng)面積的影響，可以在線獲得大量商品的信息和選擇權(quán)，人們不需要進(jìn)到店里，而是直接可以在線購(gòu)買，并借助物流在家里獲得商品。電子支付、在線服務(wù)和物流服務(wù)，讓新零售企業(yè)帶給顧客完全不同的體驗(yàn)，而賣場(chǎng)也成為顧客全新的價(jià)值體驗(yàn)中心。德魯克在《功能社會(huì)》中指出，“組織不是為自己而存在的，組織是手段，每一個(gè)組織都是為了執(zhí)行一項(xiàng)社會(huì)任務(wù)的社會(huì)器官”。無(wú)論企業(yè)今天多么強(qiáng)大，無(wú)論其處于什么樣的強(qiáng)勁發(fā)展階段，甚至無(wú)論其現(xiàn)在處于什么樣的優(yōu)勢(shì)位置，但凡沒(méi)有將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的背后邏輯由“競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)化為“共生”，都很難獲得可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要確保構(gòu)建或是加入一個(gè)“共生系統(tǒng)”，找到自身“不可或缺”的定位，和其他主體形成“價(jià)值共生”，就有能力應(yīng)對(duì)“不確定性”，有機(jī)會(huì)獲得協(xié)同發(fā)展。機(jī)會(huì)不會(huì)讓企業(yè)持續(xù)成功，因?yàn)闄C(jī)會(huì)稍縱即逝，唯有共生成長(zhǎng)，并讓相關(guān)主體共享價(jià)值，成功才可持續(xù)。對(duì)于獲得強(qiáng)勁增長(zhǎng)速度的優(yōu)秀企業(yè)，深入分析其背后的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)，其共同點(diǎn)就是以“共生”替代“競(jìng)爭(zhēng)”。阿里巴巴商業(yè)模式就是建立了共享價(jià)值的商業(yè)平臺(tái)，它為中小商戶提供了可以便捷開(kāi)設(shè)網(wǎng)店的平臺(tái)，從而締造了一個(gè)又一個(gè)“雙11”商業(yè)神話。在其構(gòu)建的商業(yè)模式中，并未考慮如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是讓更多的利益相關(guān)者主體在阿里巴巴平臺(tái)上共同成長(zhǎng)，互為主體，這就是“共生邏輯”，其商業(yè)模式就是構(gòu)建“互為主體的共生系統(tǒng)”。騰訊、阿里巴巴如此，蘋果、華為亦如此，這些企業(yè)都不是從競(jìng)爭(zhēng)思維，而是從遵循“共生邏輯”，構(gòu)建“互為主體的共生系統(tǒng)”中脫穎而出的。因此隨著技術(shù)的發(fā)展，深入的互聯(lián)互通導(dǎo)致信息對(duì)稱和可視化逐漸普及，“共生”的情形會(huì)更加深入和廣泛，“平臺(tái)”和“共生”已經(jīng)成為“共創(chuàng)價(jià)值”的選擇。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）提出了“管理即決策”，提出決策判斷有兩種前提，一個(gè)是“價(jià)值判斷”，另一個(gè)是“事實(shí)判斷”，這充分說(shuō)明了價(jià)值取向在企業(yè)日常決策中的重要作用。企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向?yàn)槠錄Q策指明了方向，而對(duì)于價(jià)值導(dǎo)向的信仰成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大精神支柱。《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中指出“讓你與眾不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)的價(jià)值觀本身并不會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，產(chǎn)生績(jī)效的是價(jià)值觀管理。美國(guó)管理學(xué)家彼得斯（Tom Peters）在《尋求優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中指出，沒(méi)有強(qiáng)大的價(jià)值觀和哲學(xué)信念，再高明的戰(zhàn)略也無(wú)法成功。因此，厘清協(xié)同管理價(jià)值取向的基礎(chǔ)具有重要意義。我們對(duì)協(xié)同價(jià)值管理的四個(gè)環(huán)節(jié)——協(xié)同價(jià)值預(yù)期、協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造、協(xié)同價(jià)值評(píng)價(jià)、協(xié)同價(jià)值分配——進(jìn)行了研究與梳理，在協(xié)同管理價(jià)值創(chuàng)造的四個(gè)環(huán)節(jié)上，分別進(jìn)行價(jià)值觀層面的解讀，并指出每個(gè)階段的重點(diǎn)。根據(jù)四個(gè)協(xié)同環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，開(kāi)展了協(xié)同管理體系構(gòu)建和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的哲學(xué)思考。協(xié)同價(jià)值預(yù)期階段，是組建協(xié)同團(tuán)隊(duì)的階段，所以重要的是以“誠(chéng)”動(dòng)人，特點(diǎn)是“柔”。
協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造階段，是協(xié)同的工作過(guò)程，關(guān)鍵是價(jià)值創(chuàng)造，要“剛”性地保持“利”的準(zhǔn)則不動(dòng)搖。
協(xié)同價(jià)值評(píng)價(jià)階段，是對(duì)協(xié)同的成果評(píng)價(jià)，關(guān)鍵是要保持“剛”性的“信”，說(shuō)一不二。
協(xié)同價(jià)值分配階段，要在原來(lái)“剛”的基礎(chǔ)上，以“不爭(zhēng)”的“柔”，剛?cè)嵯酀?jì)完成價(jià)值分配，以提高下一個(gè)協(xié)同行為產(chǎn)生的概率。
因此將協(xié)同管理的價(jià)值取向歸納為“誠(chéng)、利、信、不爭(zhēng)”，剛?cè)岵?jì)共同打造“協(xié)同管理”高效價(jià)值取向體系。在這個(gè)部分，我們分別從管理層假設(shè)以及對(duì)員工的影響、協(xié)同管理者特征、協(xié)同管理行為展開(kāi)。通過(guò)研究，我們整理出有關(guān)協(xié)同管理活動(dòng)中管理層應(yīng)有的三個(gè)基本假設(shè)：管理者明確而清晰的價(jià)值取向，對(duì)于員工和合作伙伴的重要性；
管理層需要提供合理的溝通體系以促進(jìn)員工和合作伙伴的必要努力；
合理而有效的激勵(lì)對(duì)于形成協(xié)同行為的重要性。
克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在《個(gè)性與組織》一書(shū)中探討實(shí)施卓有成效領(lǐng)導(dǎo)力的基本技能時(shí)得出結(jié)論，“為了實(shí)現(xiàn)最大限度的融合（比如，同時(shí)優(yōu)化個(gè)體與組織的自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程），要求管理行為以實(shí)際為導(dǎo)向，或者以實(shí)際為中心。高管必須首先對(duì)情景加以分析判斷，然后決定在這種情景下怎樣做才是卓有成效的管理行為”。在實(shí)際工作過(guò)程中，企業(yè)績(jī)效的來(lái)源已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部，單個(gè)企業(yè)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)巨變的時(shí)代。今天最大的機(jī)遇，就是如何從對(duì)未來(lái)世界的判斷中找到企業(yè)發(fā)展空間，所以企業(yè)需要尋找組織以外、面向未來(lái)的屬性。從現(xiàn)實(shí)世界到未來(lái)世界的過(guò)渡，要求企業(yè)伸出觸角去面向企業(yè)外部世界，通過(guò)強(qiáng)鏈接獲得更高的系統(tǒng)效率。幫助實(shí)現(xiàn)過(guò)渡的方法就是管理者的協(xié)同行為。在我們看來(lái)，卓有成效的協(xié)同管理者的基本特征是：行動(dòng)導(dǎo)向、注重結(jié)果、愿意聆聽(tīng)、致力增長(zhǎng)、懂得欣賞。在萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，管理者被賦予了新的責(zé)任和使命。只有當(dāng)組織將具有協(xié)同管理理念的管理者，視為重要的資產(chǎn)和組織發(fā)展的承載者，企業(yè)才能夠獲得各種資源和要素的有效重組，才會(huì)擁有新的價(jià)值創(chuàng)造。在理解協(xié)同管理者的特征基礎(chǔ)上，我們得出集聚與培育卓有成效的協(xié)同管理者的四個(gè)基本條件：灰度管理、信任授權(quán)、激勵(lì)激活、技術(shù)平臺(tái)。
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